С кем
дружить реформатору

Реформы даются тяжело, особенно большим организациям. Как показывают исследования, люди инстинктивно сопротивляются новому, ведь при реформах рушатся привычные структуры власти и заведенный порядок вещей. И все же некоторые руководители добиваются успехов, и даже весьма впечатляющих, в преобразовании своих компаний. Как они ухитряются делать то, что большинству не удается? Сейчас каждая вторая организация что-нибудь да реформирует — кто структуру бизнеса, кто стратегию. Поэтому хотелось бы понять секреты удачливых преобразователей. Чтобы выведать их, мы обратили внимание на организации, которые, казалось, невозможно было изменить из-за их внушительного масштаба, невероятной сложности и железобетонных традиций.

Более яркого примера, чем Британская государственная служба здравоохранения (NHS), не найти. Это громадная организация с сотнями учреждений, больниц, подразделений и давно укоренившимися бюрократическими, иерархическими системами, в которой работает более миллиона человек. Тем не менее NHS много раз пыталась повышать качество, разнообразие и эффективность своих услуг. Последний «заход» породил множество программ. За их внедрением на каждом участке отвечал менеджер — медик по образованию (с дипломом врача или медсестры). Целый год с самого начала каждой из 68 программ мы следили за их судьбой и поняли, что определяло их успех или неудачу. Если коротко, то решающее значение имели взаимоотношения инициаторов преобразований с коллегами. В частности, вот что мы выяснили.

1. Лучших результатов добивались реформаторы, которые независимо от их официального статуса обладали обширными неформальными связями в организации и занимали в этой сети центральное место.

2. Людям, которые связывали между собой отдельных сотрудников или их разобщенные группы, лучше удавались принципиальные реформы, а тем, которые находились в центре сплоченного круга, — улучшающие обновления.

3. Всегда помогали делу хорошие отношения с колеблющимися — с теми, кто не «за» и не «против» преобразований. А тесные связи с убежденными противниками перемен — палка о двух концах: обладая ими, проще­ проталкивать идеи мелких новшеств, но труднее осуществлять глубокие реформы.

Наши наблюдения подтверждались в разных организациях и отраслях: в юридических и консалтинговых фирмах, в производственных и софтверных компаниях. Эти три «секрета» полезно знать каждому руководителю, независимо от его уровня, если он планирует что-либо изменить у себя в компании или отделе.

Без сети ничего не получится

Официальные полномочия, безусловно, наделяют человека влиянием. Исследования наших предшественников показали, как трудно людям из «низов» организации пробивать новое. Но сейчас и теоретики, и практики признают значимость неформального влияния, которым человек пользуется благодаря широким связям в коллективе. На рисунке (слева внизу) представлены два типа отношений между сотрудниками подразделения крупной компании. В любой группе сосуществуют официальная структура и неофициальные отношения, и оба фактора сказываются на том, как люди работают. Но если говорить об инициаторах перемен, то центральное положение в сетях оказывается залогом успеха независимо от того, кто вы — руководитель среднего звена или большой начальник.

Вот история Джона, реформатора из NHS. Он хотел, чтобы больницы NHS перешли на новый принцип предоперационной подготовки, за которую отвечали бы медсестры. У врачей, которые раньше делали все сами, высвободилось бы время, также уменьшилось бы количество отмененных операций (и сократились бы издержки), повысилось бы качество лечения. Джон был старшим врачом, то есть занимал высокое положение в служебной иерархии, но он не проработал в больнице еще и года и не успел обзавестись знакомствами. Он начал было излагать свою идею врачам и медсестрам, однако коллеги явно были настроены против. Джон уже готов был сдаться, но ему на помощь пришла Кэрол, медсестра, которая пользовалась у коллег авторитетом. По сравнению с Джоном она была мелкой сошкой, но сотрудники часто советовались с ней по поводу происходящего в больнице. Многих из тех, чья поддержка очень пригодилась бы Джону, она хорошо знала — и в конце концов склонила на его сторону.

Еще один пример — Густав, партнер юридической фирмы, и его единомышленница Пенни. Густав предлагал создать систему передачи файлов, чтобы и во время отсутствия юристов клиенты получали все нужные им документы. Но, несмотря на свое высокое положение, он не мог сдвинуть дело с мертвой точки: большинство было против его идеи, так как новая система предполагала особо тщательную координацию работы, а брать на себя лишнюю нагрузку никому не хотелось. Все изменилось, когда к проекту подключилась Пенни. Коллеги ценили ее мнение, ее все знали, она была человеком, который связывал между собой сотрудников фирмы, то есть ключевой фигурой в неформальной сети организации. Пенни быстро убедила народ в плюсах новой системы. К каждому, кого коснулось бы новшество, она обращалась лично, объясняя, что даст система фирме в целом и ее собеседнику в частности. Поскольку Пенни любили и ей доверяли, к ней прислушались.

То, что люди вроде Кэрол и Пенни успешно проводят в жизнь преобразования, не удивительно. Мы знаем, какой силой обладают неформальные отношения: они дают доступ к информации, профессиональным знаниям, открывают перспективы, обеспечивают нужную поддержку, а вместе с этим — и возможность сплачивать окружающих вокруг каких-либо идей. Во время своего исследования мы поражались тому, как мало значило официальное положение человека по сравнению с неофициальным авторитетом и разветвленными человеческими отношениями. Если говорить о руководителях среднего и высшего звена, то одному из них должность не гарантировала, что подчиненные положительно воспримут их преобразовательные начинания. Мы не считаем, что иерархия — пустой звук: в большинстве организаций она важна. Но люди, если они хотят возглавить реформы и вести за собой других, должны обладать обширными связями в своей организации, то есть находиться в центре ее неформальной сети.

Тип сети имеет значение

Итак, важно положение человека в сети. Но не менее важен и ее тип. Если люди, с которыми вы общаетесь, поддерживают отношения и между собой, то такую сеть мы называем сплачивающей. Ее главный плюс в том, что те, кого она объединяет, доверяют и помогают друг другу. Информация и идеи широко расходятся и обсуждаются, а значит, члены сети быстрее вырабатывают единое мнение — поэтому координировать такую группу проще. И больше вероятности, что слова не будут расходиться с делом, поскольку каждый знает, что отступление будет замечено. А в сети посреднической все наоборот: вы поддерживаете отношения с людьми, не связанными между собой. В этом тоже есть свои плюсы: вместо того чтобы выслушивать снова и снова одно и то же, вы получаете новую информацию и видите новый взгляд на вещи. Вы сами решаете, когда, что и как сообщать. И, поскольку люди из вашей сети едва ли пересекутся друг с другом, вы можете преподносить информацию с поправкой на адресата.

Какой тип сети лучше с точки зрения реформ? Как говорят в таких случаях ученые, смотря по обстоятельствам. Все зависит от того, насколько новые порядки и методы работы отличаются от принятых и как сильно организация сопротивляется новшествам. Скажем, в NHS попытались часть работы по выписке больных переложить с врачей на медицинских сестер. Это — принципиальное изменение: оно нарушает давно сложившееся разделение обязанностей, при котором все решения принимают врачи. Для юристов таким изменением может быть замена почасовой оплаты иным способом расчета гонорара. В на­уке — отмена фиксированного срока пребывания в должности. Подобные преобразования требуют пересмотра, казалось бы, незыблемых методов работы. Улучшающее изменение не отменяет сложившихся норм и практик, а добавляет новое. Многие инициативы NHS были именно такими — в том смысле, что расширяли полномочия врачей: скажем, теперь они отвечали за новые системы контроля качества.

Сплачивающей сети нет равных, если реформа не предполагает глубинной перестройки. Большинство ее членов благожелательно, с доверием воспримет идеи инициатора перемен. На скептиков начнут давить остальные, и те, скорее всего, уступят, потому что нововведение ничего по сути не изменит. Но если задуманы принципиально новые правила игры, то большего можно достичь с помощью посреднической сети: во-первых, вряд ли противники реформы объединятся, а во-вторых, идеолог преобразований может по-разному и в разное время преподносить информацию своим знакомым — в зависимости от того, что может быть интересно конкретному человеку.

Приведем пример. Одна медсестра из NHS все-таки добилась, чтобы в ее больнице врачи ­передали младшему медперсоналу некоторые полномочия по выписке пациентов. Она рассказала, как благодаря отношениям с руководителями, другими медсестрами и врачами смогла для каждой группы найти убедительные аргументы и понять, когда с кем лучше всего обсуждать эту идею. «Сначала я пошла к руководству больницы. Я говорила, что, если выписку поручить медсестрам, время на нее сократится и увеличится поток пациентов — такую задачу и ставили перед нами. Потом я взялась за медсестер. Они, по моему мнению, должны были осознать, что играют в больнице важную роль и от них многое зависит. После того как меня поддержали и медсестры, я начала вести пропаганду среди врачей. Я не сомневалась, что они будут обеими руками против. Поэтому я напирала в основном на то, как уменьшится их нагрузка, высвободится время для сложных случаев, а значит, у нас возрастет оборот и общее количество пациентов».

А другая медсестра, тоже сторонница этой идеи, но из другой больницы, наоборот, провал своей инициативы объясняла тем, что коллеги, с которыми у нее были хорошие отношения и на поддержку которых она рассчитывала, практически связали ее по рукам и ногам: они не только ничем не помогли ей, но даже выступили единым фронтом против ее начинания. Сломить сопротивление этой сплачивающей сети ей так и не удалось.

Показательны и истории двух руководителей из NHS: обоим предстояло убедить коллег в полезности новой компьютеризированной системы предварительной записи (улучшающее изменение). Мартин, вокруг которого сложилась сплачивающая сеть, добился успеха за считанные месяцы: его знакомые доверяли ему и друг другу, хотя поначалу отнеслись к новшеству без восторга. А Роберт агитировал за новую систему больше полугода, поскольку его высокопоставленные и влиятельные знакомые друг с другом не общались (посредническая сеть).

По такому же сценарию развивались события в других организациях и отраслях. Санджей, ИТ-директор софтверной компании, хотел, чтобы их программисты перешли на новый принцип работы: сотрудничали бы с внешними специалистами, а не обходились, как прежде, своими силами. За четыре года работы в компании Санджей завел отношения с людьми из многих отделов. Находясь в центре посреднической сети, он хорошо понимал, как нужно сформулировать свою идею в расчете на ту или иную аудиторию. Финансовому директору он доказывал, что снизятся издержки на НИОКР; директору по продажам — что можно будет сократить цикл разработки и быстрее приспосабливать продукты к требованиям конкретных клиентов; директору по маркетингу — что к нему в отдел начнут стекаться ресурсы, а своим программистам — что они смогут отдавать на сторону некоторые разработки и заниматься только самыми выгодными проектами.

Инициаторы реформ должны понимать, подходит ли тип их сети для задуманных ими преобразований. Если нет, они могут завербовать людей, обладающих не только нужными знаниями и опытом, но и соответствующим кругом знакомств. Мы знаем руководителей, которые успешно применяли этот прием, поручая продвигать в массы идею реформы людям с более подходящими на этот случай связями.

Дружите с колеблющимися и избегайте противников нового

Как известно, для успеха реформы очень важно найти пользующихся авторитетом людей, которым по силам убедить остальных в необходимости преобразований. Как правило, в организациях есть те, кто может либо отстоять новую идею, либо помешать ей. Мы, конечно, говорим о сторонниках и противниках изменений. Но есть и колеблющиеся: они видят и плюсы, и минусы реформы.

К кому идеологам преобразований стоит держаться поближе, то есть выстраивать отношения, основанные на взаимном доверии, симпатии и общем понимании обязательств перед другими? Надо ли им поступать согласно старому афоризму: «Не теряйте из виду друзей, а врагов тем более»? Или, как обычно делают политики, больше внимания уделять тем, кто еще не определился, полагая, что на противниках точно надо ставить крест? Это все важные вопросы — на них нужно дать четкие ответы, так как преобразовательные инициативы отнимают много сил и времени.

И в этом случае, по нашим данным, ответы зависят от типа реформ. Как мы выяснили, успех преобразований — и принципиальных, и улучшающих — никак не зависит от того, насколько близки ваши отношения со сторонниками. Конечно, знать, кто за вас, и заручиться их поддержкой необходимо. Но от того, что ваши отношения станут теснее, заинтересованность ваших знакомых в успехе реформы и их «полезность» не возрастут. Если людям нравится новая идея, они будут вам помогать, не важно, близкие у вас отношения или нет. В NHS некоторые инициаторы преобразований были изумлены тем, что едва знакомые врачи и медсестры начинали агитировать за их идеи просто потому, что верили в них.

С колеблющимися все наоборот. Если лично у вас хорошие с ними отношения, они поддержат вас, причем не имеет особого значения, какого типа изменения вы затеваете: они видят не только минусы, но и плюсы вашей идеи, а кроме того, им не захочется разочаровывать друг друга.

Что до противников, то тут нет единого рецепта. Все зависит от того, насколько глубокие реформы вы предлагаете и насколько сильно люди их отвергают. Поскольку сопротивление не всегда бывает явным — и даже не всегда осознанным, реформаторам следует внимательно наблюдать за настроениями людей. В случае улучшающих преобразований тесные отношения с противниками перемен дают инициатору шанс: понимание своих обязательств перед другими может заставить оппонента пересмотреть собственную позицию. Но если речь идет о принципиальных изменениях, то чувство опасности обычно оказывается сильнее. Важно также помнить, что взаимоотношения — явление двустороннее: инициаторы перемен могут и отказаться от своих намерений, если их не одобряют люди, которым они доверяют, признав, что худой мир лучше доброй ссоры.

Руководитель из NHS, по мнению которого отделение реабилитации должен был возглавлять физиотерапевт, а не терапевт, но которому не удалось отстоять это принципиальное изменение, жаловался: «Несколько коллег, с которыми я проработал много лет, были настроены против. Мери, ее я знал сто лет, считала мою идею неудачной. Все это не так-то просто было пережить».

А врач, выступившая с такой же инициативой в другой больнице, не пыталась переубедить противников, а сосредоточилась на колеблющихся. И эта стратегия увенчалась успехом. Одна из ее коллег, занимавшая поначалу двойственную позицию, рассказывала: «Ко мне она обратилась одной из первых. Я хорошо ее знала и хорошо к ней относилась. И мне не хотелось вставлять ей палки в колеса».

Джон, член управляющего комитета небольшого инвестиционного банка, предложил изменить принцип начисления бонусов, которые обычно выплачивали в конце года: размер их отчасти определялся в зависимости от долгосрочных трудовых достижений сотрудников. Для маленьких банков, которые привлекают кадры, обещая им ежегодные бонусы, это самое что ни на есть принципиальное изменение. Несколько человек, занимавших выжидательную позицию, были его друзьями; они в конце концов поддержали Джона. Кроме того, он внимательно выслушал оппонентов из числа своих знакомых. Но, твердо решив, что реформа необходима, он на время, пока организация не начала переходить на новую систему, дистанцировался от недовольных.

Очень важно выстраивать отношения с людьми, пользующимися в организации авторитетом. Дружба со сторонниками, безусловно, — дело хорошее, но на их заинтересованности в успехе ваших начинаний она не скажется. Колеблющиеся всегда могут пригодиться, поэтому не жалейте на них времени — приглашайте вместе пообедать, советуйтесь с ними, чтобы заслужить их расположение, в том числе к вашим идеям. С противниками преобразования общайтесь осторожно: если ваше нововведение носит подрывной характер, вы едва ли заставите их передумать, но они могут заставить передумать вас. Очень внимательно слушайте их, так вы поймете, что им не нравится: ваши представления могут оказаться и ошибочными. Но если вы все же убеждены в своей правоте, держитесь от оппонентов подальше.

Все три наших вывода подчеркивают важную роль сетей в проведении преобразований. Во-первых, хотя официальные полномочия и могут дать вам иллюзию власти, многое решают неформальные сети, какое бы высокое положение вы ни занимали. Во-вторых, учитывайте характер своей сети — или сети назначенного вами инициатора изменений — и не забывайте убедиться в том, что тип сети соответствует типу намеченного преобразования. Сплачивающая сеть помогает проводить в жизнь улучшающие реформы; посредническая сеть предпочтительна в случае принципиальных изменений. В-третьих, выявляйте и всячески обхаживайте тех, кто занимает нейтральную позицию, а с противниками преобразований выстраивайте отношения в зависимости от обстоятельств. В NHS мы видели убедительные доказательства того, что эти три фактора резко повышали шансы на успешное осуществление всех видов реформ. Мы убеждены, что ту же службу они сослужат и инициаторам перемен в других организациях, независимо от их специализации.

Об исследовании

Наши выводы основаны на изучении 68 преобразований, идеи которых выдвигались в Британской государственной службе здравоохранения (NHS). Прежде всего нас интересовали официальное положение и неформальные сети реформаторов из числа менеджеров среднего и старшего звена. Данные об этих людях мы получали из их автобиографий, а также из документов отделов персонала NHS. Информацию о неформальных сетях мы получили в ходе опросов, бесед с этими менеджерами и их коллегами. Далее, мы собрали информацию о сути преобразовательных инициатив, о том, как менялось отношение к ним сотрудников, для чего выезжали на место исследования, проводили интервью и телефонные опросы через 12 месяцев после начала реформ, а также собирали качественные оценки тех коллег, которые либо сотрудничали с инициаторами перемен, либо знали их по работе.