Насколько
вы (не)принципиальны?

Если вы ответили «да», хотим вас огорчить: скорее всего, вы ошибаетесь. Большинство из нас считают себя абсолютно принципиальными и справедливыми. Нам кажется, что мы всегда принимаем правильные решения, можем объективно оценить кандидата на какую-то должность или перспективы сделки и сделать честное и обоснованное заключение, на пользу себе и организации. Однако исследования последних двух десятилетий говорят о том, что на деле все не так радужно. Мы все в плену самообмана. Дэвид Армор, психолог из Йельского университета, назвал этот феномен «иллюзией объективности». Нам всем хочется верить, что, в отличие от окружающих, мы не бываем предвзятыми. Но подсознательная необъективность есть у всех, и часто она входит в противоречие с провозглашаемыми ценностями. Вы можете быть на 100% уверены, что цвет кожи кандидата никак не влияет на ваше решение о приеме на работу и что вы свободны от конфликта интересов. Однако психологи постоянно приводят все новые доказательства того, что субъективность присуща каждому. Человек, даже исходя из лучших побуждений, в своих решениях находится под влиянием подспудных мыслей и чувств. Этически двусмысленные действия мешают привлекать и удерживать лучших сотрудников, повышать эффективность работы персонала и налаживать сотрудничество в организации.

Мы рассмотрим четыре взаимосвязанные причины неэтичного поведения: «скрытые» установки, предпочтение представителей «своих» групп, конфликт интересов и склонность переоценивать собственные заслуги. Поскольку подобные вещи происходят на подсознательном уровне, искоренить их какими-либо наказаниями невозможно. И обычный семинар по этике тут тоже не поможет. Каждый менеджер просто должен знать об этой опасности и всегда быть начеку. Для начала надо принять тот факт, что наши взгляды и убеждения, которыми мы оперируем на сознательном уровне, не всегда отражают наши истинные побуждения. Надеемся, что эта статья поможет вам это сделать.

Скрытые установки

Большинство стремящихся к справедливости людей стараются оценивать других по заслугам, однако, как показывает проведенное нами исследование, на деле очень часто они действуют под влиянием скрытых предубеждений и предпочтений. Избавиться от этого очень сложно, так как проблема коренится в самом образе мыслей. Мы с детства привыкли связывать между собой вещи, которые обычно сопутствуют друг другу, и у нас возникает ощущение, что одного без другого не бывает: гром и ливень или седина и старость. Однако не следует забывать, что ассоциации — лишь подобие истины и не всегда на них стоит полагаться: бывает и гром без дождя, и юноша с седыми волосами. И все же мы так привыкли руководствоваться своими ассоциациями (это помогает нам ориентироваться в окружающем мире), что стали полностью на них полагаться, не замечая искажений.

Поскольку скрытая установка связана с особенностями ассоциативного мышления, она не имеет ничего общего с явным предубеждением, к примеру, против людей другой расы или пола. Поэтому даже человек, свободный от предрассудков, может оказаться в плену своей неосознанной предвзятости. Поскольку мы часто видим сцены, где чернокожие люди участвуют в драках, где женщина является объектом сексуальных притязаний, где физические недостатки связываются с умственной неразвитостью, а бедность с ленью, даже самые объективные из нас обречены на субъективные ассоциации. И на работе последние проявляются точно так же, как и в любом другом месте.

В середине 1990-х профессор психологии из университета штата Вашингтон Энтони Гринвальд разработал тест, получивший название теста скрытых ассоциаций (Implicit Association Test — IAT). В электронной версии этого теста испытуемым предлагают делить слова и картинки на «плохие» и «хорошие». В доли секунды они должны отнести к одной из групп такие слова, как «любовь», «радость», «боль» или «горе», а также картинки с изображением различных человеческих лиц — черных и белых, молодых и старых, полных и худых. О наличии скрытой установки свидетельствует совсем небольшая разница во времени, потребовавшемся респонденту на выполнение заданий, в которых он должен соотносить изображения и слова. Испытуемым, свято верившим, что они не имеют ничего против, скажем, чернокожих или пожилых людей, тем не менее потребовалось больше времени на то, чтобы сопоставить старые или темнокожие лица с «хорошими» словами, чем им требовалось для этого в случае с лицами молодых или белых людей.

С тех пор как в 1998 году Гринвальд, Брайан Носек и Мазарин Банаджи сделали тест IAT доступным онлайн, его прошли более 2,5 миллионов людей во всем мире. Это дало огромный массив данных, подтверждающих и дополняющих результаты лабораторных исследований. И те, и другие убедительно свидетельствуют о том, что скрытые установки играют важную роль и пронизывают буквально все сферы нашей жизни. (Если вы хотите узнать больше об этом тесте, обратитесь к врезке «Насколько вы предвзяты?»)

За скрытые установки нам приходится дорого расплачиваться. Психолог Лори Рудман из Университета Лоуренса поставила ряд экспериментов, чтобы выяснить, как неосознанные мотивы работодателей могут помешать специалистам получить работу. В одной серии экспериментов она выявляла, насколько гендерные стереотипы влияют на решение о приеме на работу. Те, у кого скрытые гендерные установки были особенно сильны, не брали на «женскую» работу, связанную с общением, кандидаток, обладающих требуемой квалификацией, если те демонстрировали «мужские» черты характера, например амбициозность или независимость. В то же время они охотно брали на ту же должность мужчину с такой же квалификацией и чертами характера, видимо, считая, что у женщины будет больше проблем с налаживанием отношений, чем у мужчины — несмотря на то, что уровень подготовки и навыки коммуникации у них одинаковые. Понятно, что подобная практика чревата убытками для организации.

Подтверждают этот тезис и многочисленные судебные разбирательства, урон от которых может быть не только экономическим, но и социальным. Возьмем дело Price Waterhouse против Хопкинса. Энн Хопкинс было отказано в партнерстве, несмотря на то, что она работала больше, чем ее коллеги, и принесла компании $25 млн, не говоря о том, что клиенты ее очень ценили. И Энн подала в суд. Разбирательство показало, что те, кто принимал это решение, подошли к ее кандидатуре предвзято. К примеру, среди их оценок были и такие: «Энн слишком стремится избавиться от комплекса, что она женщина» или «Ей нужно пройти курс в школе хороших манер». Но еще большим, с юридической точки зрения, позором для компании стали результаты психологического эксперимента. Выступая в качестве эксперта стороны защиты, Сьюзан Фиск (сейчас она работает в Принстонском университете) заявила, что принятие необъективных решений неизбежно в ситуации, когда дело затрагивает «одиночку», то есть единственного представителя некой группы в компании (например, единственная женщина, единственный афроамериканец или единственный инвалид). Судья Герхард Гезел пришел к выводу, что в данном случае имело место нечто более тонкое, чем намеренная дискриминация, и Энн Хопкинс выиграла дело как в суде низшей инстанции, так и в Верховном суде США. Сегодня этот процесс вошел в учебники по дискриминационному праву. Тем же в 1999 году закончилось и дело Kodak против Томаса. Это свидетельствует об опасности: обвинительный вердикт можно получить не только при выявлении намеренной дискриминации, но и на основании скрытых установок. И хотя суды обычно проявляют осторожность и не спешат обвинять «за образ мыслей», для компаний подобные случаи проявления скрытых установок могут стать причиной исков, представляющих серьезную угрозу.

Групповой протекционизм

Постарайтесь припомнить, кому из ваших друзей, родственников или коллег вы за последние годы оказали услугу или сделали одолжение. Может быть, вы представили его влиятельному лицу, помогли устроиться в престижное учебное заведение или на хорошую работу? Обычно мы рады возможности помочь ближнему. И не­удивительно, что своими милостями мы чаще осыпаем тех, с кем знакомы, или тех, кто, на наш взгляд, похож на нас самих (например, человек той же национальности или расы, социального класса или вероисповедания, тот, с кем мы вместе работали или учились). Казалось бы, в этом нет ничего криминального. Что плохого в том, чтобы замолвить словечко перед соседом-деканом за сына вашего сослуживца? Или порекомендовать работодателю бывшую однокурсницу? Или убедить кузена-банкира не отказывать в кредите вашему приятелю? Вряд ли при этом кто-то из нас, помогая одному, намеренно собирается навредить другому. Однако на деле человек, у которого есть возможность по своему усмотрению распоряжаться очень дефицитными ресурсами (такими, как место в университете, льготный кредит или хорошая должность в корпорации), отдавая предпочтение себе подобным, подвергает дискриминации тех, кто не похож на него.

«Групповой протекционизм» заключается в том, что причастность к близкой вам группе становится в ваших глазах определенным преимуществом. Однако в то время, как подвергать кого-то дискриминации только потому, что тот не похож на тебя, считается аморальным, в том, чтобы помочь близким нам людям, обычно не видят ничего дурного, а иногда это и открыто поощряют. Так, многие компании выплачивают сотрудникам премию, если те порекомендуют на вакантное место кого-то из своих друзей и знакомых. Стоит обратить внимание и на тот факт, что в США при прочих равных условиях чернокожим банки отказывают в ипотеке чаще, чем белым. И хотя обычно это объясняют тем, что банкиры не любят афроамериканцев (что в определенных случаях может иметь место), социальный психолог Дэвид Мессик утверждает, что корень зла в данном случае кроется как раз в желании помочь «своим». Белый банковский служащий проявит больше снисхождения к не вполне соответствующему требованиям белому кандидату, в то время как с чернокожим — будет строго придерживаться правил. Таким образом, отказывая афроамериканцу в ипотечном кредите, он не столько проявляет настороженность к черным, сколько свое предпочтение по отношению к белым. И это хоть и тонкое, но существенное различие.

Потенциальный ущерб очевиден, и одного этого достаточно для того, чтобы не оставлять проблему без внимания. Однако этим дело не ограничивается: в итоге из-за накопленных в результате необъективных решений растут «плохие» долги и страдает прибыль. Не исключены и потери для имиджа и репутации банка в случае, если кто-то из «отказников» обратится в суд или подобная информация попадет в прессу. То же касается и необоснованного решения о найме «своего» кандидата, которое для компании может обернуться прямыми убытками.

Особенно трудно сказать «нет» групповому протекционизму, если принадлежность к группе означает высокий статус и сулит преимущества и представители доминирующих групп чаще помогают «своим». Поэтому представителей различных меньшинств часто не замечают при раздаче благ: их меньше, а «своих» больше. Противостоять протекционизму господствующего большинства трудно, ведь хорошего на всех не хватит.

Переоценка собственных заслуг:

Нет ничего удивительного в том, что у успешных людей высокое мнение о своих достижениях. Однако многочисленные исследования говорят о том, что большинство из нас склонны себя переоценивать и ставят себя выше окружающих по многим параметрам, от уровня интеллекта до навыков вождения. И руководители бизнеса не исключение. Мы переоцениваем свою ценность для команды и потому, говоря простым языком, требуем больше, чем заслуживаем. Сосредоточившись на собственном величии и благополучии, мы постоянно принижаем заслуги тех, кто нас окружает. Ученые Гарвардского университета (Юджин Карузо, Ник Эпли и Макс Базерман) недавно провели эксперимент: студентов МВА разделили на группы и дали группам задания. Затем каждого участника просили оценить, какую часть работы группы выполнил он лично. Общая сумма индивидуальных вкладов всех участников группы, естественно, должна была составить 100%. Однако в результате в среднем она оказалась равной 139%! В другом исследовании ученые обнаружили еще более вопиющее несоответствие в оценке, которую давали своему личному вкладу авторы совместных научных публикаций. И чем дальше вверх общая сумма вкладов участников, по их собственной оценке, отходила от 100%, тем меньше желания проявляли участники группы сотрудничать друг с другом в будущем.

То же и в бизнесе: присвоение себе чужих лавров подрывает основы эффективного сотрудничества. Это негативно сказывается на моральном духе коллектива. Вот взять, хотя бы, отношение сотрудников к повышению зарплаты. Большинство искренне верят, что они работают лучше большинства своих коллег. Однако для многих размер плановой прибавки к зарплате неизбежно оказывается ниже среднего. И если человек каким-то образом узнает, что его коллега, который, по его мнению, гораздо меньше этого заслуживает, получил более солидную прибавку, это вызовет у него раздражение и неприязнь. В лучшем случае это негативно скажется на его трудовом рвении, а соответственно, и результатах работы. В худшем — просто уйдет из компании, которая, как он считает, его недооценивает.

Конфликт интересов

Ни для кого не секрет, что конфликт интересов — это верный путь к умышленной коррупции. Но исследования психологов говорят о том, что часто с ним связаны неосознанные, но серьезные ошибки. И тогда его невольными жертвами могут стать честные и принципиальные люди. Так, врач втягивается в конфликт интересов, если он получает от клиники деньги за то, что направил в нее пациента. И хотя он может искренне верить, что для данного пациента это лучший вариант из всех возможных, не сыграл ли свою роль в выборе клиники тот факт, что он получит от нее вознаграждение? Точно так же во многих случаях размер вознаграждения адвоката зависит от суммы компенсации, которую получит его подзащитный. Поскольку судиться — дело хлопотное и дорогое, а какое решение вынесет суд, предугадать сложно, адвокату часто выгоднее, чтобы стороны пришли к соглашению без судебного разбирательства. И опять, он может свято верить, что это в интересах клиента, однако может ли он судить об этом с полной объективностью?

Вот результаты исследования, проведенного службой First Call, участниками которого стали аналитики нескольких брокерских контор. В 2000 году, в момент, когда Nasdaq обвалился на 60%, 99% рекомендаций аналитиков своим клиентам были «активно покупать», «покупать» и «не продавать». Откуда такое противоречие между тем, что происходит на бирже, и рекомендациями брокеров? Возможно, дело в конфликте интересов, ведь доход аналитика частично зависит от дохода брокерской конторы, а некоторые из них напрямую привязывают вознаграждение к объему привлеченных клиентских средств. Поэтому аналитикам выгодно заполучить как можно больше клиентов и удерживать их как можно дольше. Не надо думать, что поголовно все брокерские конторы во время обвала Nasdaq намеренно старались выжать из клиентов все, что можно. Конечно, среди аналитиков попадались и нечестные. И все же большинство из них полагали, что давали правильные рекомендации, действуя в интересах клиента. Мало кто отдавал себе отчет в том, что свою роль сыграла и система оплаты труда, заставившая их неосознанно руководствоваться скрытой установкой на получение максимального дохода от клиента.

Больше еще не значит лучше

В ситуации, когда рынок сотрясает один финансовый скандал за другим, многие компании начали вводить специальные программы по этике для своих менеджеров. Ведущие мировые бизнес-школы создают новые курсы и кафедры этики. Основной упор в большинстве таких программ делается на то, чтобы рассказать о моральных принципах в целом и помочь менеджерам разобраться в этических проблемах, с которыми тем приходится сталкиваться. Мы поддерживаем подобные усилия, однако полагаем, что одного этого недостаточно. Чтобы успешно бороться с ошибками руководителей, следует научить их смотреть глубже, понимать, как работает наше сознание и подсознание и почему мы часто принимаем необъективные решения. А еще следует вооружить их практическими упражнениями и психологическими практиками, которые помогут им избавиться от вредных установок.

Но как можно научиться управлять подсознанием? Конечно же, с помощью сознания. Точно так же, как, управляя машиной, у которой не в порядке подвеска, мы выправляем занос. То есть, чтобы не поддаваться давлению скрытых установок, мы должны выработать четкие правила поведения. Будьте бдительны. Не давайте своему подсознанию управлять вашими профессиональными действиями. А вести наступление на подсознание нужно по трем основным направлениям: сбор данных, создание правильной среды и расширение круга участников при принятии решений.

Собирайте информацию. Это первый шаг к тому, чтобы выявить скрытую установку. Часто полученные результаты идут вразрез с нашими интуитивными представлениями. Пройдя тест IAT, многие приходят в изумление, обнаружив у себя скрытые расистские или националистические установки.

Вернемся к опыту бизнес-школы, выявляющему завышенную самооценку. Как мы помним, средняя сумма общего вклада тогда равнялась 139%. Когда же мы в ходе эксперимента попросили участников перед тем, как оценить свой вклад, оценить и вклад своих коллег, она упала до 121%. Чтобы избежать субъективности в оценках, подобное «раскладывание общего на части» должно стать стандартной практикой при принятии решений. К примеру, объясняя сотруднику, почему он получил меньшую прибавку, чем, по его мнению, заслуживал, следует попросить его определить справедливый размер поощрения, приняв во внимание вклад коллег, а также существующий фонд роста заработной платы. Аналогичным образом следует поступить и в случае, когда кому-то кажется, что он или она, в сравнении с другим, постоянно перерабатывает.

Другим надежным источником полезной информации может служить тест IAT. Советуем пройти его и вам, и другим сотрудникам компании. Помните только, что это не просто образовательный и научный метод, а способ оценки, поэтому его результаты должны быть доступны только самому испытуемому. Каждый человек должен понять, насколько сильно влияют на него скрытые установки, и сделать из этого необходимые выводы. Если тест выявил у вас предпочтение к каким-то социальным группам, вам следует тщательно проанализировать ваш процесс принятия кадровых решений. Однако, поскольку подобные ошибки свойственны очень многим, полезно эту проблему в общих чертах обсудить сообща и постараться что-то изменить в организационной практике.

Скрытые установки очень широко распространены, но это не значит, что надо оставаться в их плену и ничего не делать. Как бы ни была распространена близорукость, это не повод не носить очков.

Формируйте среду. Скрытые установки могут возникать под влиянием окружающих факторов. К примеру, группа ученых Калифорнийского университета под руководством Кертиса Хардина использовала методику IAT, чтобы выяснить, как повлияет на скрытую расистскую установку проведение теста чернокожим. Участников эксперимента разделили на две группы: в одной тестом занимался белый, во второй — чернокожий. Оказалось, что по результатам теста один лишь факт присутствия афроамериканца снижал уровень предубеждения испытуемых против черных. Похожие тесты, проведенные на базе других социальных групп, свидетельствуют о том же. Чем это можно объяснить? Мы думаем, что участники эксперимента воспринимают проводящего тест консультанта априори как компетентную и авторитетную фигуру. В группе, где в роли консультанта выступал чернокожий, испытуемые приписывали все эти положительные характеристики ему, а за ним и всем людям с темной кожей. Таким образом, один из способов избавиться от вредных скрытых установок — чаще бывать в непривычном окружении, то есть среди людей, которые опровергает ваши стереотипы.

Вот еще один пример. Женщина-судья работала в здании суда, расположенном в районе, населенном преимущественно афроамериканцами. Это приводило к тому, что большинство осужденных оказывались неграми. Судья столкнулась с парадоксом: с одной стороны, она считала себя справедливым и беспристрастным судьей. С другой — ей каждый день приходилось сталкиваться с ситуациями, только усиливающими ассоциацию между афроамериканцами и нарушением закона. Она отвергала расовые предрассудки, но у нее зародилось подозрение, что из-за постоянного погружения в сегрегированную среду преступников у нее появилось подсознательная неприязнь к черным. Тогда она задумалась: каким образом она могла бы сделать рассмотрение дел более объективным? И она решила сменить привычную обстановку. Взяв недельный отпуск, она стала посещать другой суд, где слушания вел ее знакомый судья. Здание этого суда располагалось в районе, где проживало значительно больше белых и преступниками чаще всего оказывались представители именно этой расы. Раз за разом стереотипы постепенно развеивались, и в итоге она от них избавилась.

Приглядитесь-ка повнимательнее к обстановке вашего офиса. Не по одной ли мерке скроены персонажи, фотографии которых красуются на доске почета? Не из одного ли и того же теста слеплены менеджеры, успешно продвигающиеся по службе? Обратите внимание на язык, которым пользуется руководство — не отдают ли зачастую расистским или иным душком сравнения и аналогии? Настоящий руководитель должен обязательно регулярно проводить в компании подобный аудит.

Если все не вполне благополучно, попробуйте изменить окружающую обстановку. Скажем, если в вашей компании у руля стоят в основном мужчины, найдите отдел, который успешно возглавляет женщина, и отправьте своих сотрудников понаблюдать за тем, как там поставлена работа. Это пойдет на пользу и вашему персоналу, и самому отделу. Точно так же стоит подходить и к стажировкам сотрудников в клиентских офисах — постарайтесь выбрать такие компании, где они смогут увидеть нечто, опровергающее стереотипы, которыми пропиталась ваша организация.

Расширьте базу для принятия решений. Представьте себе, что вам необходимо решить, стоит или нет внедрять новую корпоративную политику, от которой выиграют одни группы в организации и проиграют другие. Например, она предусматривает увеличение отпуска для всех категорий сотрудников, однако отменяет возможность работать по гибкому графику. Последнее несомненно ударит по молодым родителям, ведь для них важно успевать и работать, и проводить время с ребенком. Или это политика, снижающая предельный возраст выхода на пенсию. С одной стороны, это грозит увольнением более пожилым сотрудникам, а с другой — открывает молодым новые возможности для продвижения по службе. А теперь представьте себе, что, принимая это решение, вы не знаете, к какой группе относитесь сами. То есть неизвестно, холосты вы или женаты, молоды или нет, есть у вас дети или нет, здоровы вы или больны и, наконец, мужчина вы или женщина. В этой гипотетической ситуации вы узнаете ответы на эти вопросы только после того, как примите окончательное решение. Так каково же оно будет в этой ситуации? Захотите ли вы подвергнуть себя риску оказаться в группе, чьи интересы будут ущемлены новой политикой? И как бы менялось ваше решение, если бы вы рассматривали ситуацию с точки зрения каждой из заинтересованных групп?

Этот умственное упражнение по сути является разновидностью концепции, сформулированной выдающимся американским философом Джоном Роулзом, которая известна как «вуаль неведения». Согласно этой концепции, только человек, не знающий, кто он такой, может принимать высоконравственные решения. Мало кому из нас удается полностью отстраниться от своего «я», и поэтому нам так трудно искоренить несправедливость. И все же, принимая важное решение, стоит на время спрятаться за «вуалью неведения».

Вы можете принять превентивные меры. С кого вы обычно начинаете, составляя список тех, кого собираетесь отправить на обучение или кому собираетесь дать новое интересное задание или перспективную должность? Большинству из нас не составит труда набросать подобный список. Однако следует помнить, что первыми на ум вам придут имена тех, кого вам подскажет ваша скрытая установка (и это будут представители доминирующей или симпатичной лично вам социальной группы), групповой протекционизм в отношении социально близких, склонность преувеличивать свои заслуги (и тут фаворитом окажетесь вы сами) и, наконец, конфликт интересов (что заставит вас выбрать тех, кто не будет мешать достижению ваших интересов). Поэтому вместо того, чтобы набрасывать подобный список просто по памяти, составьте для начала полный перечень сотрудников, удовлетворяющих профессиональным требованиям. У такого подхода — целый ряд преимуществ. Во-первых, вы можете обнаружить талантливого кандидата, который иначе случайно выпал из вашего поля зрения. Во-вторых, что не менее важно, сознательный вызов стереотипам поможет ослабить вашу скрытую установку. Уже одно то, что вы проиграете в уме неожиданные и нетипичные для вас сценарии (например, поручите ответственную презентацию женщине или сами получите повышение от чернокожего начальника), позволит вам принимать более объективные решения.

Не теряйте бдительности

Если в самом начале на наш вопрос вы ответили «да», это говорит о том, что вы были достаточно уверены, что принимаете объективные решения. А как бы вы ответили на этот вопрос сейчас, когда вы поняли, что одной убежденности в собственной принципиальности и даже благих намерений недостаточно, чтобы быть действительно этичным менеджером? Необходимо постоянно подвергать сомнению справедливость собственных действий и убеждений и понять, что ваш лучший союзник в достижении поставленной цели — настороженность в отношении собственных установок, а вовсе не благородные намерения. Как мы уже говорили, нужно выявлять скрытые предубеждения, формировать среду и расширять базу для принятия решений. Вы должны внедрять политику равноправия, помогая меньшинствам не потому, что раньше в отношении них была проявлена несправедливость, а потому, что подобного рода несправедливость присуща всем нам, прекрасным и честным людям. Как ни парадоксально это звучит, по-настоящему принципиальным руководителем может стать только тот, кто в полной мере осознает, что он далеко не всегда объективен.