Если руководитель засиделся в своем кресле, это
вредит бизнесу

Все как обычно: новый гендиректор приходит в компанию, осваивается, приобретает знания, а вскоре делает первые решительные шаги. Прибыль начинает расти. А теперь перемотаем пленку лет на десять вперед, и вот уже перед нами руководитель, отнюдь не склонный к риску и противящийся всяким переменам, а дела у компании все хуже. История повторяется, так что срок пребывания СЕО в офисе стали даже делить на «сезоны», подобно временам года.

Наше исследование проливает свет на причины подобной «сезонности». Стаж гендиректора в должности влияет на работу компании в силу двух факторов: отношения с сотрудниками и с клиентами. Чем дольше руководитель находится в своем кресле, тем лучше отношения между компанией и сотрудниками. А вот лояльность клиентов растет вначале, а со временем слабеет. Тогда компания начинает терять прибыль — даже если у нее целе­устремленная команда.

Мы изучили данные по 356 американским компаниям за период с 2000 по 2010 год. Каждый год гендиректорского стажа мы оценивали по параметрам: отношения между компанией и сотрудниками (по щедрости пенсионной программы и приказам о сокращении штата) и между компанией и клиентами (тут мы оперировали данными по качеству и безопасности продукта). Также мы подсчитали размер и степень волатильности доходов на акции компании и пришли к оптимальному стажу — 4,8 года.

«Сезонный» паттерн связан с тем, как гендиректор овладевает опытом. Вначале, когда необходимо быстро освоиться в непривычной обстановке и в новом для себя бизнесе, он использует все возможные источники для получения информации и знаний внутри бизнеса и за его пределами, что способствует укреплению связей как с сотрудниками, так и с клиентами. Однако по мере того, как руководитель набирается знаний и укрепляет позиции в организации, в сборе информации он все больше полагается на узкий круг доверенных лиц, тем самым все больше отдаляясь от реальной ситуации на рынке. Он больше не склонен рисковать и, не желая нарушать статус-кво, он перестает реагировать на часто меняющиеся предпочтения клиентов.

Какие уроки для компаний? Во-первых, совету директоров нужно пристально следить за развитием отношений между компанией и клиентами, памятуя, что гендиректоры-ветераны нередко больше заботятся о сотрудниках, чем о клиентах. Такой лидер может воодушевлять подчиненных, однако из-за ошибок в стратегии ведет их к проигрышу. И, наконец, компенсации руководителей-долгожителей должны быть максимально привязаны к клиентским и рыночным показателям. Это заставит его упрочивать связи с заказчиками и получать жизненно важную информацию о рынке из первых рук.

Фандрайзинг по-умному — осторожнее с сувенирами

Многие благотворительные организации в знак благодарности вручают жертвователям маленькие подарки — и совершенно напрасно. В эксперименте Джорджа Ньюмана и Джереми Шена из Йельского университета испытуемых просили внести пожертвование на общественное радио. Оказалось, что, если за благотворительность обещали подарок — шариковую ручку, «­дарители»­ вносили в среднем на 38% меньше, чем если бы никакого подарка не было. Ученые отмечают, что это не зависело ни от стоимости или привлекательности подарков, ни от степени осведомленности испытуемого о деятельности благотворительной организации.

Почему так происходит? Получая за сделанное добро нечто материальное, жертвователь невольно сомневается, поддержал ли он благое дело или просто получил товар в обмен на свои деньги. Однако если испытуемым объясняли, что подобный сувенир несет еще и полезную нагрузку (например, привлекает внимание окружающих к проблеме), размер взносов существенно возрастал.