Харизма
как навык

С потными ладонями Яна стоит на трибуне. Перед ней — ­сот­ни коллег, они пришли послушать о ее новом проекте. Билл созвал совещание после того, как новый продукт потерпел фиаско на рынке; его ждут подчиненные — после громкого провала у них опустились руки, да и силы на исходе. Только он может вдохнуть в них надежду, объяснив, как жить дальше. Робин готовится к беседе с талантливым, но безответственным сотрудником, которого давно пора призвать к порядку.

Нам всем доводилось бывать в подобных ситуациях. В такие моменты все зависит от харизмы — способности донести до других четкую, мудрую, вдохновляющую мысль, которая увлекла бы их и задела за живое. А как обрести эту самую харизму? Многие считают, что либо она дана, либо нет. Обаятельные люди будто бы рождаются такими — яркими златоустами-экстравертами. В конце концов, нельзя же научиться быть ­Уинстоном Черчиллем.

Со вторым утверждением мы согласны, с первым нет. Харизма — не врожденное качество; это навык, точнее — набор навыков. Их можно освоить, и они известны со времен античности. Наше исследование (мы наблюдали за руководителями в лабораторных и реальных условиях) показало, что каждый освоивший «приемы харизматичного лидер­ства» (ПХЛ), как мы это называем, может усилить свое влияние, завоевать больше доверия и стать в глазах ­остальных более похожим «на настоящего лидера». В статье мы расскажем о самих приемах и о том, как управленцам овладеть ими. Если спортсмены ­выигрывают состязания благодаря упорным тренировкам и четкому плану игры, то руководителям, которые хотят обрести харизму, надо изучать ПХЛ и последовательно применять эти приемы в жизни.

Что такое харизма?

Харизма «замешана» на моральных ценностях и чувствах человека. Ее влияние порождено магической силой, которую Аристотель называл логосом, этосом и пафосом. То есть, чтобы убедить других, вы должны использовать сильнодействующую, точно взвешенную риторику, завоевать их доверие и пробудить в них сильные чувства. Если начальник это умеет, он может сыграть на надеждах и идеалах подчиненных, начертить им захватывающую цель и подвигнуть их на большие достижения.

Несколько масштабных исследований показали, что харизма — бесценный актив в любой компании: мелкой и крупной, публичной и частной, западной и азиатской. Политики знают силу харизмы. Но в бизнесе ее явно недооценивают. Может, не знают, как добиваться своего за счет харизмы, а может, думают, что это труднее, чем управлять кнутом и пряником или четко формулировать подчиненным задачи. Уточним: руководителю нужны профессиональные знания, чтобы контролировать работу сотрудников, выстраивать стратегию и добиваться доверия подчиненных; если он умеет казнить и миловать, это ему тоже на руку. Но лучшие управленцы достигают своих целей прежде всего благодаря харизме, а уж потом всего остального.

В ходе нашего исследования мы выявили с десяток основных «приемов харизматичного лидерства». Некоторые из них — это давным-давно известные ораторские техники, в том числе девять вербальных: метафоры, сравнения и аналогии; истории и случаи из жизни; сопоставления; риторические вопросы; трехчастные перечни; выражение внутренней убежденности; обращение к чувст­вам слушателей; провозглашение высоких целей и выражение уверенности в их достижимости. И есть три невербальных приема: воодушевленный голос, мимика, жестикуляция.

Существуют и другие, которые тоже стоило бы освоить руководителям. Можно, например, создать у аудитории ощущение, что задача относится к самым неотложным; ссылаться на случаи из прошлого; прибегать к повторениям, говорить о том, что нужно идти на жертвы, шутить. Но сильнее всего на слушателей воздействуют 12 перечисленных приемов, и они уместны практически в любой ситуации. Исследования и эксперименты показали, что те, кто виртуозно владеет ими, могут сплотить людей вокруг идеи так, как никогда не получится у тех, кто с этими приемами не знаком. Скажем, на восьми из десяти последних президентских выборах в США чаще побеждали кандидаты, которые пользовались вербальными ПХЛ. А когда мы оценили «хорошие» навыки публичных выступлений (­умение ­структурировать речь, чистоту произношения, доступность смысла, правильный темп речи и отсутствие страха перед аудиторией) и сравнили воздействие на аудиторию ораторов, владеющих и не владеющих ПХЛ, то стало ясно, что выступающие первого типа гораздо чаще кажутся слушателям настоящими лидерами, компетентными и заслуживающими доверия.

Однако нельзя сказать, что в мире бизнеса эти приемы хорошо известны и изучены. Некоторые руководители если и пользуются ими, то, как правило, потому, что освоили их «методом тыка», даже не понимая, что это — ораторские приемы. Один менеджер, который посещал наши занятия, заметил: «Я много таких приемов применяю и обычно об этом даже не задумываюсь». Но эту науку нельзя оставлять на волю случая.

«Приемам харизматичного лидерст­ва» мы учим руководителей так. Объясняем концепцию, потом показываем видеоклипы и специально подобранные ТВ-программы с примерами из области бизнеса, спорта и политики. А дальше наши подопечные должны уже сами применять ПХЛ и экспериментировать — перед коллегами и сами с собой, снимая себя на видео. Менеджеры среднего звена из Европы (средний возраст 35 лет), проделавшие все это в ходе нашей учебной программы, стали почти в два раза чаще пользоваться ПХЛ во время презентаций. И показатель их компетентности как руководителей, по отзывам коллег, вырос в среднем на 60%. Эти люди стали применять освоенные приемы на работе. То же самое было и с руководителями (средний возраст 42 года) из крупной швейцарской фирмы. Оказалось, что в целом почти 65% людей, которых мы обучили ПХЛ, за свои лидерские качества получили оценки выше средних. Среди не прошедших подобную подготовку таких было 35%.

Задача в том, чтобы применять ПХЛ не только во время публичных выступлений, но и в повседневном общении, чтобы окружающие всегда ощущали вашу харизму. Наши приемы помогают устанавливать эмоциональный контакт с подчиненными, даже если вы начинаете казаться им более влиятельным, знающим и авторитетным. В переводе с греческого «харизма» означает «милость, божественный дар». И если вы освоите наши методы, все будут думать, что он у вас точно есть.

Теперь поговорим о ПХЛ подробнее.

Соединяйте, сравнивайте и сопоставляйте

Харизматичный оратор помогает слушателям воспринять его слова, определить свое отношение к сказанному и запомнить его суть. Очень многое зависит от того, умеет ли выступающий пользоваться метафорами, сравнениями и аналогиями. Мастером метафор был Мартин Лютер Кинг. Например, в своей речи «У меня есть мечта» он уподобил американскую ­конституцию «векселю», который гарантирует всем людям «неотъемлемые права на жизнь, свободу и стремление к счастью». Но, заметил он, «Америка выдала негритянскому народу фальшивый чек, который вернулся с пометкой “недостаточно средств на счете”». Что значит получить фальшивый чек, знают все. Суть метафоры абсолютно ясна и легко воспринимается.

Метафоры всегда уместны и в рабочей обстановке. Джо, менеджер, с которым мы сотрудничали, хотел подготовить подчиненных к тому, что компании предстоит срочная передислокация. Говоря о грядущем переезде на новое место, он прибег к метафоре. «Когда мне сказали об этом на совете директоров, я почувствовал себя так, словно услышал о долгожданной беременности, — сказал он. — Разница только в том, что вместо девяти нам отведено четыре месяца». И люди ­сразу поняли, что их ждет нелегкое, но многообещающее изменение.

Истории и случаи из жизни тоже помогают оратору держать контакт с аудиторией и обогащают выступление. Этот прием доступен даже лишенным врожденного дара рассказчика. Вот пример — речь Билла Гейтса в Гарварде, в которой он убеждал выпускников широко смотреть на свое предназначение и свой долг. «Моя мать… все время требовала, чтобы я делал больше для других. За несколько дней до моей свадьбы она устроила у себя прием и зачитала вслух свое письмо о браке, адресованное моей будущей жене Мелинде. Тогда мать была уже очень больна — у нее был рак. Но она не могла упустить еще одну возможность высказать свою сокровенную мысль: “Кому много дано, с того и много взыщется”». Во время кризиса, чтобы поднять подчиненным настроение, Линн рассказала им такую историю: «Несколько лет назад всей нашей группой мы совершали восхождение на гору Эйгер в швейцарских Альпах. Погода резко испортилась, и мы могли бы погибнуть. Но мы ­сплотились — и выжили. Мы совершили почти невозможное. Происходящее сейчас напоминает мне тот случай.

Теперь мы попали в экономический шторм, но если мы будем работать как единое целое, то обязательно преуспеем». Эта история успокоила людей и настроила на оптимистичный лад. Очень важный «прием харизматич­ного лидерства» — сравнения: они помогают продемонстрировать здравый смысл и страстную убежденность, они проясняют вашу позицию, ярко высвечивая ее на фоне противоположной. Вспомним афоризм Джона Кеннеди из его инаугурационной речи: «Не спрашивайте, что для вас может сделать ваша страна, — спрашивайте, что вы сами можете сделать для своей страны».

Знаем по опыту, что прием сравнений просто и освоить, и применять, тем не менее он не особенно в ходу. Вот как им пользуются менеджеры, недавно освоившие ПХЛ. Жиль, вице-президент, говорит своему подчиненному — руководителю отстающего подразделения: «По-моему, вы слишком много играете в защите, а надо бы больше — в нападении» (это еще и метафора). Сэлли представляется новому коллективу: «Я хотела возглавить медицинское подразделение не потому, что оно удобно ­расположено, а потому, что здесь мы можем не только работать на благо нашей компании, но и спасать жизни людей».

Бейте в цель

Хотя риторические вопросы могут показаться банальностью, харизматичные лидеры часто их задают, чтобы удерживать внимание аудитории. Иногда эти вопросы подразумевают очевидные ответы, но порой — задают слушателям трудную задачу. Обратимся еще раз к Мартину Лютеру Кингу. В той самой речи «У меня есть мечта» он говорил: «Поборников гражданских прав часто спрашивают: “Ну когда же вы успокоитесь?”», а продолжил тем, что если людей всячески угнетают, то они, конечно же, не могут успокоиться. Анита Роддик, основательница Body Shop, однажды с помощью трех риторических вопросов объяснила, почему одной из первых заговорила об этической и социальной ответст­венности бизнеса. «Ход моих мыслей был очень простым. Как сделать бизнес человечнее?

Как встроить его в жизнь сообщества? Как нацелить бизнес на благо общества?» В личном общении этот прием воздействует не хуже. Например, Мика, руководитель, принимавший участие в нашем исследовании, так «воспитывал» нерадивого подчиненного: «И что ты намерен делать? — спрашивал он. — Вернешься к себе в кабинет и будешь жалеть себя? Или ты все-таки сможешь показать, на что способен?» А вот еще один вопрос (в котором заключена метафора) — его задал Фрэнк, начальник ИТ-отдела, перед которым поставили невыполнимую задачу. Нужно было во что бы то ни стало отказаться от нее: «Как прикажете во время полета менять в самолете двигатель?!»

Трехчастные перечни — еще один испытанный прием. Суть его в том, чтобы из любой информации извлечь три главных вывода. Почему три? Потому что люди в большинст­ве своем способны запомнить три довода; потому что трех аргументов достаточно для подтверждения правильности сказанного и потому что именно три аргумента создают у слушателя ощущение завершенности. Трехчастный перечень может быть четко оформлен (скажем: «Чтобы исправить свои финансовые показатели, нам надо сделать три вещи) или только подразумеваться. Вот трехчастный перечень, которым воспользовался Серж, менеджер среднего звена, на совещании в своем отделе: «Наша продукция — лучшая на рынке. У нас лучший коллектив. И тем не менее мы не выполнили плана продаж».

А Карен, глава подразделения в производственной компании, обращаясь к персоналу, сказала так: «Нам нужно изменить ситуацию к лучшему. Для этого мы должны, во-первых, оглянуться назад и понять, что мы сделали правильно, во-вторых, — понять, в чем мы сплоховали, и, в-третьих, составить план, который убедит совет директоров дать нам ресурсы, чтобы в следующий раз все сделать как надо.

Честность, авторитет, убежденность

Выражение внутренней убежденности и утверждения, отражающие чувства коллектива (пусть даже и отрицательные), — приемы, которые вызывают доверие к вам, поскольку вы раскрываете перед слушателями свою человеческую суть и даете им возможность идентифицировать себя с вами, мысленно встать рядом. В речи, произнесенной 8 мая 1945 года после капитуляции Германии, Уинстон Черчилль блистательно передал чувства британцев, выразил их гордость за победу, силу их мужест­ва и сострадания. Он сказал: «Это ваш час. Это победа не партии и не класса. Это победа всей британской нации. Мы первыми на этой древней земле обнажили меч против тирании…

Мы были в одиночестве. Огни погасли, посыпались бомбы. Но ни у кого из мужчин, женщин и детей этой страны и в мыслях не было прекращать борьбу… Мы победили в смертельной схватке — страшный враг повержен и ждет нашего приговора и милосердия». Вот еще хороший пример выражения внутренней убежденности (а заодно — и применения других ПХЛ). Тина, менеджер НКО, говорит о необходимости перестроить цепочки поставок: «Кто, по-вашему, будет платить за тот логистический хаос, который мы сотворили? Он скажется не на инвесторах, а на детях, кормить которых мы обязались. Это они снова лягут спать голодными, и кто-то, возможно, не переживет эту ночь. Это не просто бесхозяйственность, это безответственность, тем более что проблема решается довольно просто». А вот Рами, ИТ-директор, освоивший «приемы харизматичного лидерст­ва», мастерски выражает чувства своей разочарованной команды: «Я знаю, что происходит у вас в душе, потому что со мной творится то же самое. Мы все пребываем в унынии, у всех словно кончился внутренний завод. Одни лишились сна; у других из-за всего этого начались конфликты на работе — и даже дома.

Что касается меня, то жизнь стала скучной и прес­ной. Я знаю, как мы все вкалывали и как это горько, что мы потерпели неудачу. Так не должно быть. У меня есть план». Еще один прием, помогающий харизматичным руководителям демон­стрировать свои убеждения — и заражать ими слушателей — состоит в том, чтобы ставить высокие цели. Ганди в знаменитой речи «Прочь из Индии!», с которой он выступил в августе 1942 года, провозгласил практически невыполнимую (и исключительно нравственную) задачу: освободить страну от британского владычества, не прибегая к насилию. А вот наш любимый пример из мира бизнеса.

В 1998 году, когда Sharp переживала кризис (на рынке телевизоров доминировали электронно-лучевые трубки и ЖК-технология считалась нерентабельной), гендиректор компании Кацухико Мачида вдохновлял персонал ­фантастическим ­прогнозом: «К 2005 году все телевизоры, которые мы продадим в Японии, будут с жидкокристаллическими экранами». Но надо еще передать людям свою уверенность в том, что цели достижимы. Ганди сказал: «Я знаю, британ­ское правительство не сможет отказать нам в свободе после того, как мы принесли столько жертв». В одной из следующих речей он выразил эту убежденность более страстно: «Даже если против меня выступят все объединенные нации, даже если от меня отречется вся Индия, я скажу: “Вы ошибаетесь. Индия без ­насилия вырвет свободу из рук, которые не хотят ее отдавать”. Я буду стоять на своем не ради Индии, а ради всего мира. Даже если глаза мои закроются раньше, чем я дождусь свободы, отказ от насилия будет продолжаться». ­Кацухико Мачида лично излагал свою концепцию инженерам Sharp, желая убедить их в том, что они способны выполнить поставленную им задачу; он провозгласил ­переход на ЖК-технологию важнейшим проектом компании, объединил для работы над ним группы специалистов из подразделений, выпускающих телевизоры и жидкокристаллические мониторы, и честно сказал им, что, если цель не будет достигнута, Sharp не выживет.

А наш знакомый инженер Рэй после того, как его коллектив постигла неудача, обратился к подчиненным с такими словами: «Сроки, которые назвал генеральный, просто нечеловеческие. У любого поджилки бы тряслись, и никого нельзя было бы упрекнуть за это. Но мы не такие, как все. Я знаю, что вы не боитесь трудностей. Я верю в каждого из вас, а значит, я верю в то, что мы сможем за три месяца довести новую модель до производства. Давайте пообещаем друг другу сделать все от нас зависящее. У нас есть мозги. У нас есть опыт. Все, что нам нужно, это воля, а она есть только у самых сильных». Руководитель вдохнет энтузиазм в подчиненных лишь в том случае, если он сам верит в то, что идею можно воплотить, а стратегическую задачу — выполнить. Исключительно важны и три невербальных сигнала: модуляция голоса, жестикуляция и мимика. Не каждый умеет от рождения правильно «посылать» эти ­сигналы. К тому же, они очень зависят от национальной культуры. То, что в Азии посчитают слишком сильной эмоцией, на юге Европы сочтут сдержанностью. Тем не менее важно освоить эти приемы, потому что они воздействуют на людей быстрее, чем вербальные ПХЛ, и помогают расставлять акценты в речи, удерживая тем самым внимание слушателей (см. врезку «Харизма в голосе, жестах и мимике»).

Применение на практике

Вот вы освоили «приемы харизматичного лидерства». Как начать их применять? Залог успеха в постоянной тренировке и практике. Если вам предстоит выступать с докладом или проводить презентацию, запланируйте применение этих приемов и заранее их отрепетируйте. Мы призываем руководителей не забывать о ПХЛ и тогда, когда они должны убедить в чем-либо коллег на совещании или в приватной беседе. Главное — взять на вооружение несколько важнейших ПХЛ, которые вам особенно даются и которые в вашем исполнении будут выглядеть естественно (или хотя бы создавать впечатление, что вы их применяете спонтанно).

Руководители, которые ходили на наши занятия, оттачивали свои навыки воздействия на людей в группах и вместе обсуждали успехи друг друга; а вы можете поручить критику своей «половине» или коллегам, с которыми дружите. Есть и еще один вариант — снимать себя на видео и довольст­воваться самокритикой. Задача не в том, чтобы по любому поводу палить из всех пушек, а в том, чтобы найти нужную «дозу» ПХЛ. Со временем у вас это будет получаться само собой. Один менеджер познакомился с будущей женой после того, как освоил некоторые ПХЛ. Он показал ей видео, отснятое «до», и она, по его словам, не поверила, что это один и тот же человек. Она вышла замуж за харизматичного парня с видео «после» — того, кто стал почти в два раза чаще применять ПХЛ.

Другой руководитель, который освоил ПХЛ шесть лет назад и стал потом у себя в компании ­директором по производству, говорит, что сейчас пользуется ими ежедневно, в личном и профессиональном общении, например, прибег к ним в беседе с подчиненными о передислокации, которое прошло в итоге «гораздо лучше, чем ожидалось».

Если вы думаете, что не можете стать обаятельнее, потому что не обладаете врожденной харизмой, вы ошибаетесь. Руководители с самыми низкими начальными ее показателями существенно сократили отставание от коллег, для которых применять «приемы харизматичного лидерства» так же естественно, как дышать. Да, никакое обучение, никакая практика не превратят вас в Черчилля или Мартина Лютера Кинга, это правда. Но приемы, о которых мы говорили, могут сделать вас в глазах подчиненных более харизматичным человеком — и более сильным ­руководителем.