Уйти красиво

Некоторые генеральные директора, давно занимающие свой пост, наверняка почувствовали определенное беспокойство, когда телеэфир заполонили репортажи о по­следних событиях в арабском мире. Даже если у руководителей компаний нет ничего общего с Хосни Мубараком или Муаммаром Каддафи, даже если они образец компетентности и доброжелательности, внезапность, с которой судьба поворачивается спиной к своему недавнему баловню, облеченному властью, не может не ужасать.

Не исключено, что топ-менеджеры задумались над пугающей тенденцией, обусловленной самой человеческой природой и проявившейся в поведении упомянутых диктаторов: когда ситуация абсолютно однозначна, они отказываются верить в очевидное, начинают обманывать себя, впадают в гнев, идут на всевозможные ухищрения.

Это говорит о том, что, когда вас топчут, чрезвычайно сложно вести себя разумно — то есть поняв, что конец неизбежен, заботиться о сохранении репутации. Поведение руководителей в последние месяцы и недели пребывания у власти в большой степени определяет, какая о них останется память.

Более того, как следует из работы нобелевского лауреата Дэниела Канемана, поведение в это время имеет решающее значение. Канеман установил, что человеческая память сохраняет критические, «пиковые» моменты жизни (как хорошие, так и плохие), а также развязки критических ситуаций. Это правило — назовем его условно «пик-развязка» — должны усвоить руководители компаний, по той или иной причине покидающие свой пост. Поскольку пиковые моменты карьеры им уже не изменить (что было, то было), остается только одно: чтобы суд истории был к ним благосклонен, необходимо произвести благоприятное впечатление самим уходом.

Каким вас запомнят: самовлюбленным эгоистом или самоотверженным лидером? Первый образ закрепится за вами, если люди, с которыми вы работаете: партнеры, коллеги, начальники, клиенты, покупатели — увидят: по­следние дни у руля вы посвящаете превознесению собственных достижений, сбору бонусов и подсчету набранных очков. Второй образ им запомнится, если они заметят: вы благодарите всех, кто вам помогал, призываете клиентов сохранять лояльность и пытаетесь наладить отношения с неприятелями.

Учтите: люди будут обращать особое внимание на ваше взаимодействие с преемником. Они будут оценивать искренность ваших поздравлений. Они не упустят ни единого вашего жеста, заметят, как близко вы к нему стоите, насколько искренне улыбаетесь, как вы его слушаете: с интересом, скукой или презрением. Если вы увольняетесь, чтобы занять более высокий пост, все отметят, проявляете ли вы уважение к новому начальнику или ведете себя с ним как с обычным подчиненным: перебиваете, читаете нотации, оставляете за собой последнее слово и т.п.

Дэвид Келли, основатель компании IDEO, принадлежит к числу бывших гендиректоров, чей уход меня впечатлил. Вскоре после того как он стал пред­седателем совета директоров, а бразды правления перешли к Тиму Брауну, я принял участие в выездном совещании IDEO. И там я заметил, что поведение Дэвида изменилось: все три дня он провел на «галерке» конференц-зала, внимательно слушал выступающих и лишь изредка брал слово. Он заявил: отныне солирует Тим, а мое дело — не стоять у него на пути.

Я до сих пор часто вспоминаю и рассказываю об этом, и не только я: сотрудники IDEO тоже обсуждают достойное поведение Дэвида при переходе на другой пост. Этот пример прекрасно иллюстрирует правило «пика-развязки»: многие сохранили самую добрую память о Дэвиде. Его красивый уход лишь подчеркнул, что он был отнюдь не номинальным основателем и руководителем IDEO.