Уйти красиво | Большие Идеи

? Психология
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»


Уйти красиво

Когда вас топчут, чрезвычайно сложно вести себя разумно

Автор: Роберт Саттон

Уйти красиво

читайте также

Слезы на работе: так ли это плохо?

Женева Паттерсон

Что делать, если сотрудник обманул вас

Ирина Пешкова

Умственный труд по рецептам Toyota

Аптон Дэвид,  Статс Бредли

Инновации дальнего прицела

Доз Ив,  Лори Дональд,  Шер Клод

Некоторые генеральные директора, давно занимающие свой пост, наверняка почувствовали определенное беспокойство, когда телеэфир заполонили репортажи о по­следних событиях в арабском мире. Даже если у руководителей компаний нет ничего общего с Хосни Мубараком или Муаммаром Каддафи, даже если они образец компетентности и доброжелательности, внезапность, с которой судьба поворачивается спиной к своему недавнему баловню, облеченному властью, не может не ужасать.

Не исключено, что топ-менеджеры задумались над пугающей тенденцией, обусловленной самой человеческой природой и проявившейся в поведении упомянутых диктаторов: когда ситуация абсолютно однозначна, они отказываются верить в очевидное, начинают обманывать себя, впадают в гнев, идут на всевозможные ухищрения.

Это говорит о том, что, когда вас топчут, чрезвычайно сложно вести себя разумно — то есть поняв, что конец неизбежен, заботиться о сохранении репутации. Поведение руководителей в последние месяцы и недели пребывания у власти в большой степени определяет, какая о них останется память.

Более того, как следует из работы нобелевского лауреата Дэниела Канемана, поведение в это время имеет решающее значение. Канеман установил, что человеческая память сохраняет критические, «пиковые» моменты жизни (как хорошие, так и плохие), а также развязки критических ситуаций. Это правило — назовем его условно «пик-развязка» — должны усвоить руководители компаний, по той или иной причине покидающие свой пост. Поскольку пиковые моменты карьеры им уже не изменить (что было, то было), остается только одно: чтобы суд истории был к ним благосклонен, необходимо произвести благоприятное впечатление самим уходом.

Каким вас запомнят: самовлюбленным эгоистом или самоотверженным лидером? Первый образ закрепится за вами, если люди, с которыми вы работаете: партнеры, коллеги, начальники, клиенты, покупатели — увидят: по­следние дни у руля вы посвящаете превознесению собственных достижений, сбору бонусов и подсчету набранных очков. Второй образ им запомнится, если они заметят: вы благодарите всех, кто вам помогал, призываете клиентов сохранять лояльность и пытаетесь наладить отношения с неприятелями.

Учтите: люди будут обращать особое внимание на ваше взаимодействие с преемником. Они будут оценивать искренность ваших поздравлений. Они не упустят ни единого вашего жеста, заметят, как близко вы к нему стоите, насколько искренне улыбаетесь, как вы его слушаете: с интересом, скукой или презрением. Если вы увольняетесь, чтобы занять более высокий пост, все отметят, проявляете ли вы уважение к новому начальнику или ведете себя с ним как с обычным подчиненным: перебиваете, читаете нотации, оставляете за собой последнее слово и т.п.

Дэвид Келли, основатель компании IDEO, принадлежит к числу бывших гендиректоров, чей уход меня впечатлил. Вскоре после того как он стал пред­седателем совета директоров, а бразды правления перешли к Тиму Брауну, я принял участие в выездном совещании IDEO. И там я заметил, что поведение Дэвида изменилось: все три дня он провел на «галерке» конференц-зала, внимательно слушал выступающих и лишь изредка брал слово. Он заявил: отныне солирует Тим, а мое дело — не стоять у него на пути.

Я до сих пор часто вспоминаю и рассказываю об этом, и не только я: сотрудники IDEO тоже обсуждают достойное поведение Дэвида при переходе на другой пост. Этот пример прекрасно иллюстрирует правило «пика-развязки»: многие сохранили самую добрую память о Дэвиде. Его красивый уход лишь подчеркнул, что он был отнюдь не номинальным основателем и руководителем IDEO.