Что измеряешь, то
и получаешь

B обществе постепенно укрепилось мнение, что, если бы выплаты генеральным директорам зависели, скажем, от величины акционерной прибыли за пять лет, можно было бы избежать многих необдуманных решений, которые привели к нынешней Великой рецессии. Но, по-моему, даже если бы во главе угла системы оплаты труда стояла долгосрочная акционерная стоимость, это решило бы лишь часть проблемы.

Такая схема, как и раньше, связывала бы мотивацию руководителя с одной непостоянной величиной — ценой акций компании — и исходила бы из того, что он будет эффективно работать только за большие деньги. А ведь мотивационных факторов так много: от признания коллег до стремления изменить мир. Денег-то у руководителей и так достаточно. Почему же тогда считается, что им важнее стоимость акций и зависящая от нее зарплата, чем все остальное?

Ответ может показаться банальным: директоров волнует курс акций, поскольку это и есть мерило их эффективности. Если мы хотим, чтобы они больше заботились о других вещах, нам придется найти для них иное мерило.

Все очень просто: человек приспосабливается к системе оценок и в соответствии с ней меняет свое поведение. Что бы вы ни измеряли, он будет стремиться улучшить именно те показатели, на которые вы обращаете внимание. Этот феномен проявляется в разных исследованиях. Пассажир, получающий мили за полеты, выберет самый нелепый маршрут, чтобы набрать больше миль.

Когда я работал в Массачусетском технологическом институте, моя ежегодная преподавательская нагрузка оценивалась по сложной системе подсчета баллов. Итоговый рейтинг, составленный с учетом разнообразных параметров, быстро стал для всех самоцелью. И хотя мне нравилось преподавать, я вскоре заметил, что стал уделять меньше времени студентам — ведь я мог получить больше баллов за что-то другое. Добиваясь высокого результата, я не стремился стать богаче или счастливее. Более того, осознавал: даже если я получу максимальное количество очков, не стану лучше учить студентов. Просто мне указали на шкалу оценок, и я старался достичь ее верхних делений (что, признаю, у меня неплохо выходило).

Итак, каждое утро, придя в свой кабинет, генеральный директор первым делом интересуется курсом акций — важнейшим показателем на шкале его оценки. Он встречается с людьми, которые знают, как повысить этот показатель. Он что-то продает и покупает, кого-то берет на работу и кого-то увольняет, чтобы поднять курс акций. В это время за ним следят аналитики: они хвалят его, если курс растет, и критикуют — если падает. Если бы вы стали объектом столь пристального наблюдения, разве не сделали бы все возможное, лишь бы добиться нужных цифр? Даже если бы знали, что в будущем ваши действия могут обернуться против вас?

Чтобы гендиректора вели себя иначе, нужно изменить параметры их оценки. Неплохо бы учитывать стоимость акций на большом временном промежутке, но еще важнее ввести новые показатели, которые заставили бы руководителей сосредоточиться на истинных источниках устойчивого преуспевания.

Что это за показатели? В идеале они должны зависеть от отрасли, ситуации и миссии компании. Вот несколько очевидных примеров: количество рабочих мест, созданных в фирме, регулярность разработки новых технологий, степень удовлетворенности потребителей и сотрудников, уровень доверия к компании и ее брэндам, количество углекислого газа, выпущенного в атмосферу.

Измерить все это гораздо труднее, чем курс акций. Отчасти поэтому мы так и зациклены на нем. Но задумайтесь: что мы измеряем, то и получаем.