Нет проблем

Поединка между Ленноксом Льюисом и Дэвидом Туа за титул абсолютного чемпиона мира в супертяжелой весовой категории ждали все любители бокса. Обладатель пояса IBF Льюис не устраивал слишком многих. Публике была не по душе незрелищность Леннокса, а специалисты сходились во мнении, что он просто не дотягивает до уровня чемпиона. У Дэвида Туа для победы было все: скорость бешеного быка, пушечный удар и смекалка. Казалось, выигрыш был уже «в кармане». Опасения внушала только «конституция» Дэвида: он был ниже соперника на целых 18 сантиметров и весил килограммов на десять меньше. Поразмыслив, в штабе Туа решили: нужно наращивать ему массу. В итоге перед финальным взвешиванием претендент был всего на два килограмма легче противника. Тренеры не учли только одного: Туа потерял свой главный козырь — скорость. Весь бой он топтался вокруг чемпиона, а тот методично расстреливал его с дальней дистанции. Проблема Дэвида Туа оказалась гораздо труднее, чем он думал. В результате он так и не смог пробить брешь в обороне Льюиса и потерпел очень обидное поражение. А Леннокс, между тем, выдержал еще несколько боев. Вопреки мнению скептиков, он смог уйти из бокса непобежденным.

В бизнесе, как и в спорте, на пути к чемпионству приходится сталкиваться с большими проблемами. Некоторые, как и Туа, совершают ошибку и сдают позиции, другие мобилизуются и достигают вершины. В этом номере лидеры российского бизнеса рассказывают старшему редактору «HBR—Россия» Дмитрию Фалалееву о трудностях, которые им довелось преодолевать. Вадим Дымов говорит о том, как компания «Дымов» устранила проблему управляемости; Андрей Младенцев вспоминает, как команда НИЖФАРМ справилась с нехваткой наличности; Аркадий Пе-каревский — как дефолт дал Sela долгожданный импульс для роста; Леонид Меламед описывает, как решал проблему эффективности, добиваясь нужного роста капитализации МТС; а Евгений Чичваркин рассказывает, как в «Евросети» устраняют самое больное место — низкий уровень менеджмента.

Проблема: люди

Cамая большая проблема, с которой мы столкнулись, — это люди. Нет большей боли для российского бизнес-сообщества (да, думаю, и не только российского), чем отсутствие нормальных, грамотных менеджеров. Поиск и найм — это ручная работа, которой частично я занимаюсь сам. Проблема

с менеджерами была всегда, с того самого дня в 1997 году, когда появилась «Евросеть». Росла компания, росла и проблема, становилась больше, сложнее.

Все системы мотивации, все организационные ходы мы разрабатывали сами. Я с самого начала скептически относился к западным консультантам. В Европе и в Штатах у бизнеса серьезная история, а в России ее нет, она пишется буквально на наших глазах. Нации два раза ломали хребет: в 1917-м и в 1991-м. Я имею в виду отношение к бизнесу и частной собственности. И откуда, спрашивается, консультанты берут знания в России? Из каких источников? На основе каких факторов делают прогнозы? Опираясь на опыт других стран? Ну так правила ведения бизнеса везде различны. И мотивация у людей тоже разная. Приведу простой пример. Прямо сейчас у нас в компании идет самый серьезный мотивационный проект. Продавец получает несколько квадратных сантиметров жилплощади за каждый проданный им телефон Samsung. Такого никто никогда не делал. И эта идея не придет в голову никаким консультантам, потому что они не найдут ее ни в одном учебнике. А у меня продажи за это время выросли в два раза.

Работа у нас тяжелая, такую работу надо любить, в нее надо уходить с головой. Вот как людям нравится целый день идти с рюкзаком по жаре, так и здесь должно быть. Нужно просто получать от этого удовольствие. И никому специальных условий мы никогда не создавали. Принцип работы прост: живое всегда пробьется. Если продавец постоянно требует чего-то от отдела рекламы, логистики, напирает, чтобы привезли нормальные телефоны, я за него спокоен. Он на виду, и это первый кандидат на повышение. Людей всегда не хватает, и сотрудник, на которого можно положиться, постепенно так или иначе оказывается здесь, в центральном офисе. Ну, скажем, на еженедельном собрании розницы. Здесь за ним все время присматривает региональный руководитель, который при первом удобном случае его просто «крадет». И однажды, после собрания, ему говорят: «Давай-ка собирай вещички — и на Украину». Туда он едет на более высокую, как минимум на ступень, должность. А если парень справился на Украине, то сюда возвращается уже руководителем розницы региона. Вот такая простая схема. Любой, кто понимает это, получает зеленый свет. Но объяснять это всем — не вижу смысла. Если ты «живешь» в компании, то сам все увидишь и пробьешься. У нас здесь вообще очень жесткая среда. Знаете, какое было прозвище у бывшего израильского премьер-министра Ариэля Шарона? Бульдозер. Так и здесь нужно быть бульдозером: опустил ковш и поехал вперед. Высшее образование, выслуга лет — все это не имеет значения. Да какая мне разница, если человек правильно относится к своей работе? Зато когда ему поставлена задача, он не будет ходить и спрашивать: какие у меня ресурсы? что мне делать? какие сроки? Он просто пойдет и сделает. Работает ли такая система? Судите сами: моя экс-напарница по «Лужникам» сейчас руководит всей розницей компании, бывший консультант из салона — всем Дальним Востоком, продавец с «Горбушки» — всем Воронежом, и этот путь они прошли всего за несколько лет.

Одну идею я позаимствовал у Джека Уэлча. Мы создали внутренний интернет-портал, на котором любой сотрудник может поделиться здравой мыслью или высказать пожелание, спросить что-то. А я каждый день по дороге на работу отвечаю на вопросы. Если людям где-нибудь на Дальнем Востоке, например, неправильно рассчитали отпуск, то местный финотдел здесь же, в реальном времени, обязан решить проблему и написать об этом. В следующий раз директор филиала будет повнимательнее, если не хочет, чтобы его фамилия снова появилась на портале. Бывают и просто отличные идеи. Раньше суммы в чеке для оплаты счетов в наших салонах печатались мелким шрифтом. Людям со слабым зрением было трудно читать. Кто-то из наших сотрудников обратил на это внимание и поделился наблюдением на портале. И мы изменили шрифт. Так «Евро-сеть» узнает своих героев.

С одной стороны, в компании очень многое построено на мне, моем vision, с другой — существует огромная территория, на которой я вообще ни разу не был. Есть, скажем, город Киров, у которого потрясающие финансовые показатели: где надо — открыты магазины, вежливые сотрудники, отличная команда, правильное отношение к работе и т.д. Но я не знаю, кто управляет Кировым, не знаю, кто там руководит розницей, я даже никогда там не был. Значит, менеджмент может работать и без меня.

Проблема: низкая прибыльность

Во второй половине 1990-х мы активно развивались, и в какой-то момент, чтобы выйти на новый уровень, нам понадобились финансовые вливания. В 1998 году, сразу после дефолта, мы привлекли инвестиции Европейского банка реконструкции и развития. Но уже в следующем году стало понятно, что мы отстаем от намеченного плана. Компания стабильно росла на 25—30% в год, но в планах, под которые мы получили инвестиции, стояла цифра 60%. Не достигнув цели в 1999-м, мы успокаивали себя: кризис, просто рынок еще не оправился. То же самое повторилось в 2000 и 2001 годах. Коллеги из управляющей компании Quadriga, которая помогала нам привлекать деньги, уверяли: причина в вас, а не в рынке, просто вы плохо работаете. Конечно, нам не хотелось в это верить.

Проблема объяснялась довольно просто. Получив деньги, мы направили их на развитие. Но мы не получили нужных продаж! НИЖФАРМ стала работать с минимальной прибылью и, что еще страшнее, с отрицательным потоком капитала. Компания теряла кэш. Это был замкнутый круг: поставив амбициозные цели, мы лишились наличности, а без свободных денег не могли развиваться быстрыми темпами. Команда прилагала усилия, чтобы выбраться: работала над маркетингом, системами продаж и мотивации, но особого результата не было. В один прекрасный день я подумал: может, надо просто исключить любую деятельность, на которой компания теряет деньги? Что, если приоритетом должны быть не продажи, а прибыльность? И мы поставили на первое место прибыль, на второе — финансовый поток и только на третье — продажи. И уже исходя из этого стали исправлять ситуацию.

Один из мощнейших способов повышения прибыльности — прекратить выпуск неприбыльных продуктов. В любом учебнике по бизнесу огромное количество «кейсов» на эту тему: компания Х исключает из продуктового портфеля непрофитные продукты и у нее растет не только прибыль, но и объем продаж. Мы проанализировали свою линейку: выходило, что все наши препараты приносили прибыль, но иногда такую, что выгоднее было бы положить в банк деньги, которые мы на них тратили. Мы теряли прибыль, потому что считали продажи ее главным двигателем. Другими словами, нам было неважно, что у нас условно 50 продуктов с большой прибыльностью, а 50 — с маленькой. Исключив малоприбыльные препараты, мы «просели» бы с продажами, зато смогли бы мобилизовать капитал.

На бумаге решение выглядело правильно. Но осуществить этот план было очень страшно. Еще год мы никак не могли набраться духу. Всегда находились причины оставить все по-прежнему. Инвесторы из Европейского банка реконструкции и развития говорили: «То, над чем вы мучаетесь, — азы, которые проходят еще в школе. Как только вы исключите малоприбыльные продукты, все пойдет как по маслу». Но когда я заводил об этом речь со своими менеджерами, они доказывали обратное. Тогда я решил: не станем просто отказываться от всех малоприбыльных препаратов, а исключим продукты с рентабельностью продаж меньше 50%. И мы повысили цену на все низкорентабельные препараты. Они должны были медленно умереть, и нам было бы с этим легче смириться. И тут произошло чудо: некоторые из них стали продаваться лучше, чем прежде, миновали 50-процентный барьер и остались жить. В любом случае все пошло именно так, как пишут в учебниках: наличность появилась, и мы получили мощнейший импульс.

Еще раньше мы поняли, что расти надо не только органически, но и за счет покупки препаратов и активов. Собственно, для этого и были нужны свободные деньги. И мы поставили себе цель — приобрести другую компанию. Выбор пал на «Акрихин». Когда появилась эта идея, наш конкурент по объему продаж был в два раза больше НИЖФАРМ. Но мы уверенно развивались. Как только мы начали догонять «Акрихин», я обратился к его акционеру, Альфа-Банку, с предложением объединить компании. И хотя идея показалась банкирам интересной, мы не сошлись в цене: я настаивал на 60% в объединенной компании, а Альфа-Банк это не устраивало. Но НИЖФАРМ активно развивалась, прибыль росла, поэтому вскоре у нас появилась необходимая для покупки сумма. И тут, совершенно неожиданно для себя, мы поняли, что компания «Акрихин» нам совсем не нужна. Мы вышли на принципиально новый уровень: теперь сложение мощностей двух компаний должно было давать не двойной, как нам хотелось раньше, а тройной эффект.

Недавно я узнал, что все талантливые люди очень плодовиты: Моцарт написал огромное количество произведений, часть из которых его прославила; Эйнштейн кроме теории относительности породил немало достойных идей. Думаю, что наш успех тоже определила высокая продуктивность. Мы перепробовали все способы, «по дороге» внедрили массу идей и в конце концов нашли верное решение.

Справка: оборот компании НИЖФАРМ за 2005 год, по собственным данным, составил $85,6 млн.

Проблема: низкая управляемость

Одной из самых больших проблем для нас стал кризис, который случился в конце 2003 года. Я прекрасно помню, как он начался. С одной стороны, все было нормально — прибыль и обороты росли. С другой — чувствовалось, что организация (в группу компаний «Дымов» входят два мясоперерабатывающих завода. — Прим. ред.) испытывает какие-то трудности. Теперь я понимаю, в чем было дело. Раньше у нас людей работало не так много, и все у меня под рукой. Но компания развивалась — сотрудников с каждым днем становилось все больше и больше. Постепенно внутренние процессы усложнялись. Между департаментами как будто образовались невидимые границы, и взаимодействие, естественно, от этого сильно страдало. Было ясно, что надо как-то упорядочить процессы, ввести общую систему. Мы спокойно, не торопясь, стали работать над этим.

И тут медленно, но верно начала падать прибыль. Это уже была проблема посерьезнее. Как раз в это время пошла мода на консалтинговые услуги, и, почувствовав, что нам нужен доктор, я пригласил бизнес-консультантов. Они работали около трех недель: брали интервью у наших сотрудников, описывали процессы, давали рекомендации. Поставив диагноз, они, как и положено, провели презентацию для акционеров и топ-менеджмента. Точных формулировок я уже не помню, но общий вывод был примерно такой: в компании «Дымов» много дублирующих процессов; надо разработать панель управления, разделить обязанности и увеличить штат. Директор консалтинговой компании был моим хорошим приятелем, и его сотрудники пользовались у нас большим доверием. Так что некоторые их советы стали исполнять практически сразу — я даже не успел отследить этот момент, что неудивительно, поскольку я уже не занимался операционной деятельностью. В то время как я вмешался, штат компании уже увеличился процентов на двадцать. А прибыль между тем продолжала катастрофически падать. К тому моменту, когда консультанты взялись за нас, показатели уже ухудшились на 20%. Ну а когда они закончили, прибыль снизилась на 80%! Мы падали в пропасть. Я остановил работу консультантов и стал разбираться во всем сам.

Они ошиблись в диагнозе: не нужна нам была никакая панель управления, рано было говорить и о BSC. Я просидел целый вечер с их отчетом и понял одну интересную закономерность. Проанализировав все записи, я увидел, что наш гендиректор ни разу на совещаниях не принял четкого решения. Планерки проходили по одному сценарию: люди предлагали способы решения проблемы, директор внимательно их слушал и делал замечания. Но не ставил финальной точки! Никаких директив не было, и сотрудники уходили, так и не поняв, что им делать: бросить свои начинания или продолжать работать над ними. Из-за этого и усугубилась обособленность отделов. Не получая указаний, люди вынуждены были трудиться сами по себе. Стало понятно, почему падала прибыль: нерешенные проблемы накапливались и образовывались «тромбы». По сути, причина острого кризиса была в некомпетентности директора. Он был хорошим человеком и неплохим специалистом, но слабым менеджером — устранялся от принятия решений. А в бизнесе, особенно в производстве, это ключевое качество.

В результате две проблемы — рост компании и квалификация гендиректора — наслоились друг на друга. Положение усугублялось тем, что мы тогда находились в состоянии жесткой войны с конкурентами. Говоря образно, армия была на линии фронта, а командующий не отдавал приказов. Мы между тем выросли, и нам была нужна управленческая методика для оценки результатов работы. Но директор, вместо того чтобы заниматься этим, наоборот, расслабился, целиком положившись на консультантов. И я предложил одному из перспективных менеджеров, Алексею Сошникову, возглавить компанию. На обдумывание он получил всего пару дней. Алексей согласился и через неделю после разговора приступил к новой работе. Старого директора, естественно, мы уволили.

Прежде всего нужно было устранить те самые «тромбы». Мы сразу провели какое-то дикое количество планерок: половину взял на себя Алексей, половину я. Кстати, после этого в компании появилось неписаное правило: совещание должно иметь логическое завершение. Руководителю необходимо с самого начала заявить тему, а после обсуждения сделать выводы и дать указания подчиненным. А еще надо задать один простой вопрос: «Все понятно?» И каждому нужно громко ответить: «Да, понятно» или «Я не согласен, но сделаю так, как мы решили». Казалось бы, это самая элементарная вещь, но ведь как раз из-за этого случился наш кризис.

Затем мы взялись за управленческий учет. Собрав всю документацию, проанализировали ключевые показатели в наихудший период. Именно тогда впервые появилась мысль внедрить ERP-систему. Другое важное начинание — проектный менеджмент. Раньше у нас было много текущих проектов, но мы их никак не систематизировали. Как только мы сформировали проектные команды, это сразу же принесло плоды. Люди поняли, в чем смысл их работы, цели и задачи. В общем, дело пошло. Результаты не заставили себя ждать: через два месяца мы вернулись к докризисным показателям, а еще через пару месяцев удвоили их. Новый директор быстро занял свое место в коллективе и стал моим партнером по бизнесу. Отсюда вывод: для каждого важно найти верное место. И незачем посылать связиста на минное поле.

Проблема: эффективность

Когда я пришел в МТС из «РОСНО», у меня было столько «головных болей», что определить, какая из них основная, было невозможно. Вдобавок акционеры поставили перед нами задачу — повысить капитализацию с $13 млрд до $20 млрд.

Я начал разбираться, как работает компания, ее подразделения, рынок в целом, что определяет потребительское поведение клиентов, то есть хоть как-то пытался поймать перспективу. Все это было одинаково важным тогда, и я не выделял ни одну из задач. Если бы ко мне в тот момент пришли инвесторы и попросили назвать две проблемы, я бы сказал: «Две не могу, могу — десять. И ни одна из них не является жизненно важной. Заниматься надо всеми десятью». Принятая нами позже новая стратегия называется «3+1». То есть у нас сейчас как минимум четыре направления развития, а у каждого — еще по три поднаправления. И сказать, что одно направление важнее другого, я по-прежнему не могу, потому что есть приоритетные в краткосрочной перспективе, а есть — в долгосрочной.

На первых же порах, чтобы определить зоны, в которых можно было бы повысить эффективность, мы провели два совещания. Первое мне было нужно для того, чтобы понять, чего от нас хотят клиенты и насколько наша текущая стратегия соответствует их ожиданиям. На втором совещании мы обсудили потребности инвесторов: чего они от нас на данный момент хотят, что мы им предоставляем и что про все это говорит стратегия. Оказалось, что в обоих случаях есть существенные расхождения между ожиданиями и реальностью. Мы с коллегами обратились к совету директоров: «Давайте внесем в стратегию изменения. Мы должны быть уверены, что удовлетворяем и клиентов, и инвесторов».

В процессе выработки новой стратегии мы рассмотрели все основные аспекты работы. И главное изменение стратегии состояло в том, что мы по-другому сформулировали основной критерий эффективности работы компании: в ближайшие пять лет МТС должна обеспечить своим акционерам доходность на вложенный капитал не ниже 25%. Таким образом, основным подходом к измерению нашей активности стал финансовый. Раньше в стратегии говорилось о лидерстве. Но бизнес — это «про деньги», значит, и стратегия тоже должна быть «про деньги». Поставьте себя на место акционера: что будет для вас более важным — лидерство МТС или то, какая у компании доходность? Представьте себе, что вы получите 40% годовых, при этом компания не на первых ролях, но если она будет лидером, то годовые составят всего 12%. Что вы выберете? Поэтому задачи сохранить лидерство при разработке новой стратегии не стояло.

Параллельно с разработкой стратегии мы занимались всеми точками роста. Любой управленец знает, что все компании состоят примерно из одних и тех же блоков: маркетинг, продажи, персонал и др. Помню, в армии я примерно так разбирал ЯК-38: подходил к самолету, доставал блок, подходил к стенду, засовывал блок в стенд, а там смотрел на две лампочки — красную и зеленую. Загорелась зеленая — прибор работает. Красная — отправляешь его ремонтировать на завод. С компанией ровно то же самое. Собираешь всех экспертов и говоришь им: «У нас горит красная лампа, при каких обстоятельствах она будет зеленой? Давайте это определим, исходя из существующей практики, теории, мирового опыта и опыта конкурентов».

Вот таким образом мы и прошлись по компании, «протестировали» все процессы, отработали пути совершенствования как процессов так, кстати, и методов оценки их эффективности. Так что для оптимизации процессов пришлось модернизировать управленческую структуру.

Старая организационная структура сложилась исторически: компания сначала развивалась в московском регионе, затем стала расти и присоединять активы в других регионах, позже и за пределами России. При этом прямое функциональное и административное управление было в центре.

Однако на определенном этапе это «управленческое плечо» стало слишком длинным, и эффективность принимаемых решений снизилась. Поэтому нашей задачей стало укоротить «плечо». Мы создали промежуточные звенья, поставив на них людей, ответственных за достижение того же самого результата, что и компания в целом. Нам нужно было сформировать преемственность зон ответственности между советом директоров, президентом, руководителями функциональных блоков и руководителями на местах. С одной стороны, мы делегировали на места право принимать решения, с другой — увеличили ответственность в регионах. Теперь местные руководители отвечают за конечный финансовый результат компании, а не просто за направление работы. А сформированный нами корпоративный центр определяет бизнес-процессы, принимает инвестиционные решения и стратегию развития каждой бизнес-единицы.

Кроме того, в конце октября в компании был создан новый орган исполнительной власти — правление. Он существовал и раньше, но имел неформальный характер. Я стремлюсь к тому, чтобы основная часть вопросов развития компании рассматривалась и решалась коллегиальным органом, члены которого чувствовали бы еще большую ответственность. Формализация управления накладывает формальные обязательства на каждого руководителя, что очень важно.

Проблема: медленный рост

Когда в 1991 году мы создали Sela, рынок был абсолютно неорганизованным, пустым. Продавались какие-то непонятные зонтики, термосы, одежда плохого качества. Томас Гэд, создатель модели четырехмерного брэндинга, как-то сказал: «У мировых брэндов в будущем может быть только один конкурент — локальные игроки, обладающие временной монополией». Эти слова про нас. Мы начали раньше других и много работали. И все же до определенного момента развивались «кооперативно», совсем не так быстро, как нам бы хотелось. К 1999 году у Sela было примерно 50 магазинов, причем большинство — в Питере.

Как это ни удивительно, импульс нам придал памятный дефолт 1998 года. Тогда мы приняли очень правильное решение, которым я по-настоящему горжусь. Когда началась паника и курс доллара стал скакать как бешеный, все магазины сразу же перевели цены в условные единицы, а ценники переписывали по несколько раз в день. Люди в ужасе сметали товар с полок, потому что знали, что после обеда будет еще дороже. К тому же, если вы помните, это был конец августа: дети только-только приехали с каникул, они выросли за лето, их надо было одевать, а родители в это время в ужасе пытались представить себе, как жить дальше. Сначала мы тоже поддались общему настроению, но, понаблюдав пару дней за тем, как развиваются события, решили не суетиться. Раз уж «попали», то надо было по крайней мере умереть красиво. Мы объявили, что до 10 сентября замораживаем все докризисные цены. В результате буквально за неделю у нас раскупили все, товара не осталось даже на складах. Внезапно мы приобрели какое-то невероятное количество лояльных покупателей. Но, честно говоря, приняв решение о «заморозке», мы не думали о выгоде, просто посчитали, что так будет по-человечески правильно. Да повышение цен все равно бы нас не спасло.

Впрочем, была еще одна проблема — партнеры. Ситуация сложилась очень непростая, многие тогда вообще отказывались от поставщиков, но мы сели и честно поговорили с коллегами: с кем-то рассчитались постепенно, кто-то вообще простил нам долги. Конечно, наш бизнес в результате несколько пострадал, но мы потеряли некритичные для нас деньги и смогли пережить дефолт. Гораздо важнее было то, что компания завоевала положительное отношение клиентов и партнеров. Это был отличный задел на будущее.

Кризис «освободил» немало хороших мест. Понимая, что этой ситуацией надо пользоваться, мы приняли сложное решение — работать по франчайзингу. Лояльность покупателей принесла свои плоды, и, уже начиная с 1999 года, компания стала открывать по 80—100 магазинов в год, оборот вырос с $6 млн в 1999 году до $80 млн в 2003-м. А вот глобальные игроки осторожничали. Пока мы активно шли в регионы, Benetton и другие наши конкуренты по каким-то своим причинам не торопились. Действительно, если развиваться по науке, то сначала надо охватить города-миллионники и потом уже двигаться дальше. А мы порой открывали точки даже в городах с 20-тысячным населением. Мы сумели разработать такую технологию франчайзинга, которая позволяла быстро идти в регионы. Чтобы открыть магазин Sela, потенциальному франчайзи и тогда, и сейчас достаточно располагать только минимальной суммой, ничего другого от него не требуется. Наши специалисты обеспечивали весь процесс,

что называется, от и до: дизайн-проект, доставку и сборку оборудования, обучение, тренинги и т.д. Мы могли себе это позволить: в компании работает почти 2000 человек. Предполагаю, что западные корпорации просто не содержат такие большие офисы. Сейчас я начал думать, насколько это оправданно, но тогда это дало возможность за несколько лет довести число точек до 600.

Немало для роста сделала «внутренняя конкуренция» московского и питерского офисов. Какое-то время они вообще работали практически самостоятельно. Столицу неправильно было бы ставить выше, ведь Питер исторически был опорной точкой, здесь родился наш бизнес. Но и отдавать ему

бразды правления было бы неверно чисто рационально. В Москве бизнес более развит, и, находясь в Питере, мы многого не видели. Иногда соперничество порождало накладки, и это было не слишком удобно. Например, я ехал на открытие «московского» магазина в каком-то городе, а спустя пару дней вдруг выяснялось, что Питер через неделю открывает точку на соседней улице. Но все же плюсов было гораздо больше: каждый офис буквально землю рыл, безостановочно рождал новые идеи, предлагал свежие ходы. И хотя все это было не очень правильно, я не хотел подрезать своим ребятам крылья на подъеме. На самом деле во многом именно из-за этой «войны» компания Sela и стала открывать по сто магазинов год.

Когда период бурного развития организации закончился и необходимость в жестком противостоянии отпала, мы начали выстраивать общую структуру. Начался новый этап. Я думаю, что активный «количественный» рост сети уже позади, поэтому наша главная задача теперь — догнать мировые брэнды в технологиях.