Обсуждению подлежит

ЛЮДЯМ, РЕШИВШИМ ДЕЙСТВОВАТЬ, обыкновенно сопутствует удача; напротив, она редко достается тем, кто только взвешивает и медлит». Эти слова принадлежат древнегреческому историку Геродоту. В юности Геродот активно боролся с тиранией на родине в Галикарнасе и даже был вынужден пуститься в скитания. После долгих странствий по Средиземноморью и Востоку, он вернулся в Грецию. Здесь он вошел в близкий круг вождя афинской демократии Перикла. Повидав за свою жизнь великих полководцев и тиранов, став свидетелем того, как принимались многие судьбоносные решения, грек написал свою «Историю».

Геродоту принадлежит и другой афоризм: «Истинно мужественный человек должен обнаруживать робость в то время, когда на что-либо решается, должен взвесить все случайности, но при исполнении необходимо быть отважным». Логика решений современных лидеров бизнеса, как показывает жизнь, вполне укладывается в философию древнегреческого мудреца.

АЛЕКСАНДР Изосимов, генеральный директор ОАО «ВымпелКом»

Какого стиля управления вы придерживаетесь в большей степени — коллегиального или авторитарного?

Если говорить о сложных, многогранных вопросах, то чем больше этих граней, тем сложнее одному человеку принять решение. Как правило, только его опыта и знаний все-таки недостаточно. Поэтому я тяготею к коллегиальному стилю.

Но ведь ответственность несет один человек — генеральный директор.

Безусловно. И я готов брать на себя ответственность, но вырабатывать решение все-таки нужно коллегиально. Кроме того, и это важно, гендиректор ведь все равно не может делать все один, скажем, воплощать стратегию. Коллегиальность существует не столько и не только для того, чтобы все высказались, проголосовали и приняли решение: бизнес — это не демократия. Цель — найти наиболее убедительное решение и для меня, и для участников обсуждения, потому что эти же люди будут потом его реализовывать. Когда у всех есть убежденность в правильности решения, шансов, что оно будет правильно воплощено, гораздо больше.

Можно ли вас назвать демократичным руководителем?

Не знаю, что вы вкладываете в это слово, но повторюсь: формальным голосованием решения у нас не принимаются, хотя аргументированной логикой меня можно переубедить, это правда. На мой взгляд, в упертости менеджера, когда он не слышит чужих доводов, проявляется его ограниченность. Это вообще какой-то другой тип принятия решений, я же сторонник реальных обсуждений.

Если говорить о процессе принятия решения, то тут есть три основных фактора: время, отведенное на принятие решения, количество информации, на основе которой принимается решение, и баланс риска. Что касается делегирования полномочий, то, с точки зрения сокращения времени на принятие решения, чем ближе к месту событий оно принимается, чем меньше звеньев в цепочке утверждения, тем лучше. Для чего вообще нужна эта цепочка? Чтобы обеспечить уверенность в правильности выбора. Мне не нужно, чтобы организация думала, как я, главное, чтобы я был уверен, что в каждом конкретном случае решение было бы точно таким же, каким бы я сам его принял. Если следовать этой логике, то компания работает максимально эффективно, когда право принимать решения можно передать на самый нижний уровень.

Как же вы этого добиваетесь?

Здесь важен процесс коммуникации. Если в организации недостаточно информации, то принять правильное решение невозможно.

Вы имеете в виду коммуникации между подразделениями?

Не только. Я имею в виду и ситуации, когда, например, сотрудники не знают, какая у компании стратегия. Один из лучших тестов — проверить, понимают ли вообще люди, ради чего мы работаем, каковы основные цели компании.

Как вы это проверяете?

Сам я их, конечно, не проверяю, но у нас регулярно проводятся внутрикорпоративные исследования на эту тему. И этот своеобразный замер температуры производится в компании один или два раза в год. Чем лучше коммуникация, тем проще людям соотнести задачи бизнеса и параметры, по которым в том или ином блоке принимаются решения, тем эффективней работает весь механизм. Знаменитое кроссфункциональное принятие решений основывается как раз на том, что информация должна перетекать как можно свободнее.

Другими словами, если люди более-менее адекватны, то при одинаковых параметрах внешней среды они будут принимать приблизительно одинаковые решения?

Ну да. Это, естественно, некая теоретическая модель. Чем, скажем, менеджер высшего звена отличается от менеджера среднего звена? Умением связывать стратегические задачи компании с тактикой. Это требует определенного опыта, здесь надо, чтобы информация не просто была доступной, нужно уметь ее переваривать. Тактические же задачи должны решаться на нижних уровнях и как можно ниже.

И это достигается хорошей коммуникацией?

Да, что и свидетельствует о зрелости компании и ее институтов. Приведу замечательный пример. Гендиректор крупной софтверной компании узнал через свой voice mail, что у одной из их программ обнаружено слабое место. Это означало, что ее надо отзывать либо делать обновление (патчи). Сам он не мог отреагировать немедленно, но был уверен, что сотрудники примут правильное решение. Так и вышло. Позднее этим примером он иллюстрировал силу корпоративной культуры, подчеркивая, что приоритеты, согласно которым принимались решения, у всех в компании были одинаковы. Корпоративная культура, информация, умение связывать информацию — это крутой замес, который зреет годами. Но когда компания «вызревает» таким образом, ее эффективность существенно возрастает.

То есть у вас как у генерального директора отпадает необходимость решать второстепенные вопросы?

Мое участие в решении тактических вопросов сейчас и три года назад, когда я пришел, — это небо и земля. Раньше у нас самым популярным словом было «эскалация». То есть вопрос все время эскалировался: он «поднимался», например, до уровня вице-президента, где и принималось решение, которое потом снова спускалось вниз. Человек не принимал решение, а переводил его наверх.

Это объяснялось страхом взять на себя ответственность?

Страх брать на себя ответственность за решение — тоже часть корпоративной культуры. Страх совершить ошибку и боязнь последствий были основной причиной «эскалации». Но когда информации достаточно, естественно, появляется ощущение комфорта, уверенность в себе.

Как я понял, анализ — очень важная часть принятия решения?

Для меня — да. Нет ничего хуже, чем когда человек приходит и говорит: верь мне, я знаю, что это так. Важно, чтобы мне объяснили, почему так, а не иначе, и логически выстроили это объяснение. У любого решения должна быть логика. Соответственно, и последствия решения тоже должны быть понятны с самого начала.

Мне самому важно найти аргументы, даже сам этот процесс помогает структурировать информацию. Ну и, конечно, втройне ценно, если идет конструктивный обмен мнениями, когда излагается новая для меня точка зрения. Чем более поляризованы мнения, тем качественнее решение, потому что более четко обосновываются все «за» и «против». Тогда и решение получается гораздо более продуманным.

Изречение «лучше принять какое-то решение, чем не принять никакого», по-вашему, верно?

Мне кажется, это фигура речи, потому что не принять решение — это тоже решение. Важно, как твои решения влияют

на окружающих. В отсутствии решения сохраняется статус-кво, но когда ситуация «висит», у подчиненных возникает чувство неопределенности. С точки зрения мотивации, это может действовать на них отрицательно. Опять-таки надо объяснить им, почему ты не принял решение. Повторюсь: для любого решения информация и коммуникации очень важны.

То есть вы не говорите «нет», а говорите «нет, потому что…»?

Да. Недавно мы выбирали между двумя крупными поставщиками сложной софтверной системы: сначала вопрос рассматривался тендерным комитетом, потом его вынесли на правление. Даже той весьма скупой сопроводительной информации тендерного комитета было достаточно, чтобы увидеть несоответствие рекомендаций реальному положению дел. Мы стали разбираться, затребовали дополнительную информацию, определили критические точки и в конечном счете решили вообще не внедрять систему, поскольку компания пока к этому не готова. При этом наша аргументация была четкой, понятной и вендорам, и участникам обсуждения.

СЕРГЕЙ Недорослев, председатель совета директоров группы компаний «Каскол»

Какими принципами вы руководствуетесь, принимая решение?

Действую, как и все, по принципу «подумали — решили». Важно не забывать, что если вы наемный менеджер, то ваши подходы и решения определяются стратегией работодателей. Условно решения можно разделить на два типа. Скажем, нижегородский завод «Сокол» работает с 1939 года. Там накопилась и документации по качеству, и «выработка» по принятию решений. Это так называемая сформированная среда. Если ты придешь туда руководителем, наверняка 99% решений будешь принимать по не тобой придуманному алгоритму. На «Соколе», в кабинете гендиректора на бронзовой подставке лежит книга со страницами из плексигласа, «Регламент генерального директора». Открываешь ее: среда, 9.00 —10.00 — анализ оперативных сведений, 10.00—11.00 — решение оперативных вопросов производства и т.д. Когда я ее увидел, первым делом подумал: никогда не оказывался в положении, когда решать что-то надо по регламенту, а ведь при плановом хозяйстве так делали шестьдесят лет подряд. Я попросил директора завода подарить мне книгу. Потом какое-то время она лежала у меня на столе, я ею в шутку пугал подчиненных. Позже я наигрался и забыл про нее. Вскоре я снова по делам оказался на «Соколе». Приезжаю и вижу: регламент на том же месте. Они новый сделали! Значит, пользуются. А я-то думал, что забрал раритет. Так вот, нельзя, конечно, сказать, что директора таких предприятий не принимают решений, но они действуют в четко заданных границах. Это первый тип решений.

А второй тип?

Бывают ситуации, когда руководитель принимает решения в среде, которую сам же и создает, то есть 99% решений принимает он сам. Это характерно для предпринимателей, руководителей проектов в стадии стартапа. Часто они считают, что, принимая решение, опираются главным образом на интуицию. На самом деле это не так, просто процесс накопления/выборки необходимой информации, ее анализа и решение у них происходит практически мгновенно, без всяких формальностей и работы многих голов. Конечно, по мере развития бизнеса этот процесс структурируется, у всех сотрудников появляются должностные инструкции и т.д.

Разве можно, пользуясь готовым алгоритмом принятия решений, управлять преуспевающей компанией?

В принципе, можно. В одной из своих книг Джим Коллинз рассказывает о компании 3М, которая делает в том числе всем известные разноцветные стикеры. Каждый знает брэнд 3М, но никто не слышал имя главы компании. Он не харизматичен и абсолютно неизвестен широкой общественности. Это, по классификации Коллинза, — руководитель пятого, высшего уровня. Как управляется такая компания? А вот так сто лет отстраивается и управляется: с помощью совещаний, процедур, регламентов, инструкций и т.д.

То есть тип решения зависит от типа самого руководителя?

Да. Одни компании развиваются благодаря личности (и умирают после смерти основателя), а другие, как «Сокол», представляют собой сложнейшие механизмы, которые существуют десятилетиями. Просто люди в свое время создали практически «вечную» систему.

А как вы принимали решение о создании с Airbus совместного инженерного центра Ecar?

Сначала мне придется рассказать предысторию. Еще где-то в 1992 году мне на глаза попался проспект инвестфонда, созданного небезызвестным Хансом Йоргом Рудлофом, возглавлявшим в свое время Credit Suisse First Boston. Фонд работал на Россию и назывался Natural Resources of Russia. Это натолкнуло меня на мысль о проекте под условным названием Engineering Resources of Russia. Время шло, мы занимались другими проектами, но идея сидела у меня в голове. Потом мы стали партнерами с небольшой швейцарской инжиниринговой компанией. Вскоре мы послали туда на пару месяцев несколько русских инженеров-конструкторов. Затем у нас появился офис в Индии, и наш партнер предложил развивать ИТ-направление — выполнять несложную работу по созданию сайтов и программированию с подразделением из России. Так родилась идея основать инженерный центр в России с вынесенными в Европу отделами маркетинга, продаж, поддержки клиентов и управления проектами, функции которых мог бы исполнять местный, европейский партнер. И примерно тогда же концерн EADS, который на 80% владеет компанией Airbus Industries, стал искать партнера для создания инженерного центра в России. Предложили нам, и мы, конечно, сразу согласились. Так «случайности» набегали десять лет и сработали в один момент. Сейчас предприятию больше двух лет, работает в нем уже около 150 человек: они проектируют компоненты для многих популярных серий самолетов Airbus — А320, А340 и для самых больших в мире двухпалубных самолетов серии А380.

То есть самого момента принятия решения не было?

Момента, когда надо было решать, делать или нет — не было.

На какой стадии у вас обычно допускаются ошибки?

В большинстве своем промахи были настолько элементарны, что вряд ли имеет смысл их разбирать, — и так все ясно. Я в бизнесе с 1988 года, опыт все-таки накапливается. Любой проект может стать успешным или не очень, но все алгоритмы принятия решений всегда более-менее отработаны.

Какое значение при принятии решений, по-вашему, имеет уровень интеллекта?

Я вообще думаю, что руководитель не должен быть слишком «умным». Интересно было бы узнать, каков средний IQ первых лиц бизнеса. Почему-то мне кажется, что не очень высокий: у них будут развиты какие-то «нетрадиционные» стороны интеллекта. Слишком умные бесконечно пытаются найти идеальное решение и в итоге не делают главного — не решают. А ведь у руководителей главный продукт — именно решения. Однажды мы с женой летели на отдых, и по дороге, в самолете, она перерешала весь тест на IQ, а я даже на половину вопросов не смог ответить. Просто у аналитиков и предпринимателей разный тип мышления.

БОРИС Нуралиев, директор фирмы «1С»

Согласны ли вы с утверждением, что «лучше принять неверное решение, чем не принять никакого»?

В принципе да, хотя в бизнесе абсолютных истин не бывает. Скажу так: это утверждение корректно применительно к критическим ситуациям. Помню, когда-то давно в брошюре «Сложные походы на байдарках» я прочитал: в критической ситуации лучше принять ошибочное решение, чем не принять никакого, — и потом не раз убеждался в правильности этой мысли.

Какой стиль управления вы предпочитаете — единоличный или коллегиальный?

В любом случае надо сочетать оба. Но, наверное, я в большей степени авторитарный руководитель. В то же время стиль управления зависит от специфики бизнеса. Давайте проведем простой тест. Кто возглавляет самую успешную ИТ-компанию? Не задумываясь, ответите: Билл Гейтс. А вот кто возглавляет самую крупную нефтедобывающую компанию? Многие уже задумаются, прежде чем ответить. К чему я это говорю: ИТ находятся на стыке креативных областей, скажем шоу-бизнеса, и обычной индустрии. Больше всего

наш бизнес похож на киноиндустрию: тот же жесткий тайм-фрэйм, очень серьезные финансовые вливания — и одновременно творчество. При этом и там, и здесь важно, кто главный. Если в ходе съемки фильма его по каким-то причинам передадут другому режиссеру — будет другой фильм.

Дело в том, что ИТ-бизнес сильно завязан на личность, это специфика отрасли. Первое лицо здесь значит больше, чем в FMCG или в другом более-менее рутинном бизнесе, где рядовые трудяги даже не замечают смены хозяина. Это отчасти и определяет авторитарность руководителей в ИТ-бизнесе.

Цена решения влияет на процесс его принятия?

По крайней мере должна, это точно. За самые дорогие решения отвечаю лично я. А что вы хотите: владелец кафе соперничает с ресторанчиком на соседней улице, производственные предприятия, наверное, следят за мировыми трендами, а вот у меня конкурент — ровно тот самый богатый человек планеты. Если вопрос закупки канцтоваров не мой, потому что «дешевый», то расходы на бумагу для печати книг, а они у нас составляют заметную часть себестоимости производства программных продуктов, — мой. Я на подготовленное решение посмотрю и еще менеджера расспрошу подробно, почему он вдруг решил заказать бумагу другого сорта.

Получается, что чаще вы одобряете предложения своих менеджеров?

Тут вы правы. Начальник моего уровня уже не генерирует решения, а работает фильтром. Помните книжку про Чебурашку? Как-то он с Геной пришел просить кирпич для строительства. А там сидит Иван Иваныч, который ставит резолюции: «Утвердить. Иван Иваныч», «Отказать. Иван Иваныч» и т.д. Вот и я также. У нас есть игра — авиа-симулятор «ИЛ-2: Штурмовик», которая обставила аналоги от Microsoft на американском рынке. Это же не я придумал ее сделать — да я в жизни симуляторами не интересовался! У нас есть руководитель игрового направления, он пришел ко мне и изложил идею проекта, рассказал все про стоимость, перспективы спроса, риски.

Вы многие проекты отслеживаете лично?

У нас бизнес продуктовый, сейчас идет около 1200 проектов, так что глубоко вникать в каждый, конечно, невозможно. Обычно менеджер пишет мне на полстранички обоснование, и я, основываясь на этом, принимаю решение.

То есть собственно решение все-таки вы принимаете.

Да, но это несложно. Скажем, «1С» делает приблизительно четыреста платежей в день, и каждый я лично одобряю. При хорошей автоматизации бизнеса это не проблема. Менеджеры готовят их и вбивают в базу, где документы отсортированы: по менеджерам, по проектам. Дальше их проверяет контрольно-аналитический отдел. И я их ежедневно просматриваю. Иногда возникают вопросы.

Наверное, это отнимает у вас много времени?

В среднем двенадцать минут в день. Фактически я осуществляю выборочный контроль, но просматриваю каждый платеж. Деньги и кадры — два самых главных для нашего бизнеса ресурса, поэтому очень важно их контролировать. Да и люди у меня к платежам серьезнее относятся, зная, что я их сам утверждаю.

Без автоматизации это было бы невозможно?

Ну да, если бы все документы приносили в бумажном виде на подпись, это отнимало бы полдня, наверное. Моя задача — контролировать, а не время тратить.

Зачем нужны совещания, раз вы все решаете единолично?

Это совсем другие решения. Запускается, например, неординарный продукт, может быть, даже судьбоносный. И вот тогда составляется проект, его рассылают для предварительного обсуждения по соответствующим подразделениям, затем мы обмениваемся мнениями на совещании. Проводить совещания — это искусство, которому надо учиться. Все участники с самого начала должны понимать цели, знать проекты (варианты) решений. Вот тогда можно сказать, что совещание организовано хорошо.

Что значит «организовано хорошо»?

Ну вот сегодня у меня запланировано четыре совещания. Первое — с начальником отдела, отвечающим за развитие в странах СНГ. Он мне заранее прислал вопросы, которые хотел обсудить, варианты решений с указанием их плюсов и минусов. В результате за два часа рассмотрели девять вопросов, по восьми приняли решения — я сразу их законспектировал, ответил ему.

Наверное, это дисциплинирует и самого руководителя?

У человека такого уровня ответственности информация структурирована и так. С другой стороны, он не может все держать в голове. А по переписке все видно: и что он запрашивал информацию у белорусского коллеги, и что тот ему ответил.

Приведите пример «плохого» совещания.

Ну, например, многие внешние встречи неконструктивно проходят. Люди звонят и говорят: «Вот, надо встретиться и все обсудить». Я прошу: «Составьте, пожалуйста, повестку, кратко опишите, что вы хотите». Но это не всегда получается. Понятно, что бывают конфиденциальные вопросы, которые люди не хотят по электронной почте обсуждать. Но чаще случается, что поддаешься на такую просьбу и потом жалеешь о потраченном времени: вопрос не подготовлен, приходится выслушивать поток сознания и решение принять сложно.

А книги по управлению могут помочь правильно принять решение?

У меня инженерное образование, диплома МВА у меня нет. Методы принятия решений приходится черпать и из советского опыта управления (мне в социалистические времена довелось работать с очень сильными управленцами), и из краткосрочных тренингов, и из журналов и специальных книг, и даже из художественной литературы. Например, роман Артура Хейли «Колеса» сильно помог мне понять методы построения партнерской сети.