Право править, или
Источники власти

ПОРА ПОГОВОРИТЬ о ВЛАСТИ — ее механизмах и таланте править. Не каждому дано править, ведь не случайно искусство пестования и взращивания царей — одно из самых древних. Это лидерство может быть сиюминутным и спонтанным, стайным и ситуационным. А власть — постоянная работа, направленная на то, чтобы объекты, имеющие волю (а не безгласные субъекты с автоматическими реакциями), соблюдали правила взаимодействия между собой — требует способностей, навыков и знаний.

Пора, наконец, сказать и о том, что власть и духовность — из разных миров. И совместить эти миры — значит преодолеть искушение повелевать. «Править» и «повелевать» — не одно и то же. Поняв это, легко ответить на вопрос, почему людям до боли нужны те, кто правит, а не те, кто повелевает. С последними они научились бороться.

В статье мы раскроем механизмы и некоторые секреты власти, поговорим о том, на чем держится власть индивида и власть корпоративной системы, а также проанализируем результаты различных сочетаний первого и второго.

Имя власти

По Ожегову власть — это право и возможность распоряжаться кем-нибудь или чем-нибудь, подчинять своей воле, то есть просто возможность изменить чужое поведение. И все. И никакой атрибутики, только объект-объектные отношения. С одной стороны отношений — человек (животное, социум), имеющий волю, с другой — точно такой же объект, который может исполнить приказ, а может и не подчиниться, изменить распоряжение, вообще проигнорировать его. В одной из своих книг американский профессор Генри Минцберг рассказывал о вступительном тестировании в его школу бизнеса. Он спрашивает будущих слушателей, топ-менеджеров крупных компаний: «Умеете ли вы приказывать?» Возникает недоуменная пауза, ведь все присутствующие на работе только тем и занимаются, что приказывают. Пренебрежительно хмыкнув, они тянут: «К-а-а-нечно». И Минцберг спрашивает снова: «Умеете ли вы приказывать так, чтобы кошка поднялась и пошла выполнять приказ, а не уткнулась равнодушно в лапы, продолжая лежать на месте?»

Власть не тождественна постам, регалиям, названиям должностей, отдельным кабинетам, крикам, мании величия, обширному ассортименту банальностей вроде «Это так, потому что это я сказал», подобострастию окружающих, которые, едва человек лишается этих атрибутов, перестают его замечать. Но власть присутствует в любом сообществе, надо только суметь аккумулировать ее. И тот, кто сделает это, обретет силу изменять человеческое поведение — как индивидуумов, так и масс. С этой точки зрения лидерство можно рассматривать как временное и ситуационное, практически случайное проявление власти человеком, который стал не аккумулятором, а молниеотводом. Один раз он сумел воспользоваться властью, но это может быть везением и стечением обстоятельств. Власть требует подготовки и работы над собой.

У власти, с точки зрения ведомых, есть три основные позитивные составляющие.

Власть отдельных людей естественна. Они выделяются из толпы по определенным параметрам — всегда разным и полностью зависящим от параметров социума, в котором реализуется власть. Например, в глазах толпы самой мощной властью обладают харизматические деятели, люди же внутренне свободные и сильные скорее подчиняются власти идей и, соответственно, их носителей.

Власть справедлива, пока выполняется принцип относительной справедливости. Чтобы комфортно существовать в иерархических системах, людям важно видеть и ощущать «горизонтальное» равенство: один менеджер или кандидат наук равен другому менеджеру или кандидату наук в смысле материальных благ и доступа к ресурсам. Если власть не обеспечивает подобное равенство, ее считают диктатурой.

Власть должна быть прозрачна и понятна объектам управления, только в этом случае они примут ее. Прозрачность — это логика создания и применения законов, по которым существует власть.

Любой, даже самой справедливой власти, по представлению людей, присущи три негативные составляющие.

Власть имеет право карать и использует его. Любая власть устанавливает и поддерживает определенные принципы бытия социума — законы и правила. Эта основная функция определяет насильственную природу власти. А там, где возможны нарушения и необходимо насилие, не обойтись без правил и механизмов наказания преступивших законы. Так формируется карательная составляющая власти.

Власть всегда ограничивает свободу человека. Все организационные правила ограничивают свободу и неудобны многим современным работникам. Власть заставляет их смиряться. Однако свобода властей предержащих тоже ограничена.

Не благое это дело — власть. Нельзя забывать о том, что власть — сильное искушение. Она дает возможность реализовывать потаенные желания, осуществлять неограниченное насилие, реализовывать комплексы и мании разного рода. Власть закаляет только чистые души. Остальные выгорают и мутируют.

Определим теперь, что же такое сила и слабость власти. Сила власти — это ее сплошное, неизбирательное, действие на все объекты и во всех ситуациях. Слабость власти — это дискретное, ситуационное действие, а также непрозрачность и нелогичность.

Сочетание власти руководителя и закона организации открывает определенные возможности для развития и роста организации и способствует ее устойчивости. Любая конструкция власти имеет свои особенности — они либо помогают реализовывать стратегию компании, либо мешают этому.

Сильная власть руководителя в сочетании с сильными внутренними законами (первый квадрант на схеме «Варианты сочетания власти руководителя и власти закона») порождает две самые сильные модели организации любой системы: авторитарную — с единоличным управлением (от диктатуры до президентской республики) и развивающую — с механизмами самоорганизации и самоуправления.

Авторитарная модель позволяет реализовывать стратегии экстенсивного расширения и построения империй разного рода (корпоративное строительство), концентрироваться на управлении издержками (экономии), антикризисном управлении, массовом производстве. Развивающая модель позволяет создавать будущее и осуществлять прорывы в экономическом пространстве, фактически создавая это пространство. Обе модели управляемы и устойчивы, однако вторая намного сложнее. Для развивающейся модели, порождения и воплощения хаоса и саморегуляции, необходимы специфические механизмы управления.

Сильная власть руководителя в сочетании со слабыми внутренними законами (второй квадрант) создает в организации коллегиальную модель. Ее особенно почитают в Германии. В этом случае в организации люди получают большую свободу, но обычно в ущерб эффективности и общей упорядоченности или самоорганизации системы. Для компаний с такой моделью управления характерны только авторитарные стратегии, хотя качество их исполнения гораздо ниже, нежели в однозначно авторитарной системе. Кроме того, коллегиальная модель позволяет эксплуатировать коллектив без какой-либо положительной мотивации. Она развращает управляющих и разрушает коллектив.

Слабая власть руководителя в сочетании с сильными внутренними законами (третий квадрант) порождает демократическое управление, при котором работникам передается власть в решении только тактических задач.

Для демократии необходимы следующие условия: готовность руководителя отдать власть (риски, право совершать ошибки и исправлять их) работникам; готовность работников отвечать за свои действия (в том числе имуществом и интеллектуальным капиталом), нести риски; готовность топ-менеджмента делиться с работниками доходами от операций (а не выдавать копеечные премии за увеличение оборота в три раза или выплачивать с отсрочкой мифические бонусы), поощрять дух предпринимательства на каждом рабочем месте не во вред организации. Эта власть поддерживает следующие стратегии: экспансии разного рода, диверсификацию, ограниченное интенсивное развитие (для прорывов просто не хватит творчества и самостоятельности). Устойчивость организации средняя.

Слабая власть руководителя в сочетании со слабыми внутренними законами (четвертый квадрант) приводит к корпоративной анархии: люди делают что хотят. Абсолютно игнорируя интересы организации и ее руководителя, они устраивают свои дела, паразитируя на чужих ресурсах. Эта форма власти продуцирует иждивенчество и опеку, разрушение процессинга и общую деградацию компании. Стратегий, которые можно было бы реализовать в таком состоянии, нет. Либерализм и опека — симптомы системного кризиса, разрушения системы. О кризисной устойчивости в данном случае говорить не приходится.

Цитадель власти, или На чем держится власть

Сама организация и есть цитадель власти. Термин «цитадель» выбран специально, чтобы подчеркнуть: организация — это не просто придорожная халупа, куда может зайти любой желающий и где ведут себя по своему усмотрению. Это тщательно и продуманно построенный, укрепленный замок, жители которого плечом к плечу поддерживают в нем порядок и защищают его. Ну и, если надо, нападают…

Основная функция власти, таким образом, — формирование и поддержание закона в компании. Какого? Да любого, если он эффективен и устраивает управляющего и управляемых. Повторю, что секрет настоящей власти в том, чтобы узаконить любые, даже самые немыслимые правила, объяснить, как их применять, и доказать их правомерность.

Один мой клиент — человек коварный и непредсказуемый, но фантастически креативный и харизматичный, поэтому коллектив его любит, хотя работать с ним бывает мучительно. Другой основой корпоративной культуры считает чистую обувь в офисе (у него такой пунктик). Третий любит в свой день рождения ходить по отделам и собирать подарки. Ну и что? Равнять всех под одну гребенку и переделывать в «хороших» или «идеальных» руководителей, как описано в книжках? Гораздо проще принять в компании такой закон, чтобы руководитель вписался в него со всеми своими характерными особенностями.

Основой закона станет биполярная суть управления — пинок и вожжи.

Пинок суть импульс к развитию системы. Импульс должен иметь источник, масса не может генерировать его. Властная работа состоит в том, чтобы дать первоначальный импульс и сообщать дополнительные энергетические и корректирующие импульсы по мере движения системы, то есть быть постоянным источником импульсов, не выгорая и не уставая. В конце концов именно руководителю всегда больше всех надо, он — энергетический донор для всего коллектива. Чтобы зажигать, надо гореть самому. При недостатке веры, сил и возможностей руководитель обязан совершить прорыв сам и обеспечить систему недостающей энергией, то есть дать ей пинка.

Вожжи нужны, чтобы тормозить. Во-первых, они позволяют замедлить процессы (в том числе роста и развития) в случае отставания подсистем организации от темпов ее же изменений. Во-вторых, благодаря им обеспечивается гомеостаз — устойчивость системы, ее способность сохранять свои конструктивные составляющие при любых изменениях, то есть оставаться самой собой, постоянно изменяясь. Мастерство заключается еще и в том, чтобы понимать, когда нужен импульс, а когда — торможение и в какой мере. Но это приходит только с опытом.

Главные цели руководителя с точки зрения задач организации — направить усилия коллектива на достижение общих целей при любых условиях и сохранить целостность организации. Поэтому власть как инструмент выполняет две разнонаправленные функции — направляющую и стабилизирующую.

Уровень развития организации зависит от того, какая функция власти преобладает в конкретный момент: если направляющая, то организация будет нацелена на развитие и открыта влиянию внешней среды; а если стабилизирующая, то организация будет закрываться, усиливая гомеостаз. Функции должны чередоваться, так как однонаправленное движение — застревающее развитие и застревающая стабильность — обязательно приводят к системным кризисам разных типов и гибели организации как бизнес-сущности. Маятниковое движение между развитием и стабилизацией — залог долгой эффективной жизни организации как живого организма. Задача власти — обеспечить это непрерывное движение.

В любом случае власть — это несущая конструкция организации, и порядок в организации во многом зависит от того, какими методами влияния, прямыми или косвенными, пользуется руководитель. Скальпелем можно не только вылечить, но и зарезать, врага можно поразить и в честном бою, и исподтишка. Лечение и честный бой будем считать прямыми методами влияния, а внезапное нападение — косвенными.

Разные методы предполагают и разные рычаги влияния, например убеждение (логика), обаяние и пассионарность (страстность), влияние на основе долга (функциональных обязанностей) и компетентности, а также зависимости, манипулирования и психологических игр.

Чтобы повысить эффективность разных методов влияния, необходимо использовать их в комплексе. Кроме того, отдача зависит от мастерства исполнения (качества игры или убеждения), умения общаться и сложившихся в организации отношений. Диапазон власти конкретного лица определяется его способностью выстраивать формальные и неформальные отношения.

Интересно, какие методы сильнее действуют на людей? Возможно, вас оскорбит разрушение светлой сказки о лидерстве, но косвенные методы гораздо сильнее прямых. Все дело в человеческой природе и механизмах подчинения.

Есть такое понятие — «синдром стервы». Стерва постоянно заставляет поклонников завоевывать себя. Она будоражит, возбуждает и взвинчивает мужчин. Так же действует «политик», руководитель косвенного типа. С таким стервецом работать тяжело до муки. Но его подчиненные уже не могут жить, не испытывая кайфа от достижений и прорывов, — они словно отравлены медленно действующим ядом. Стервец очень притягателен, он постоянно заставляет людей брать новые высоты и побеждать (проблемы и себя), держит их в тонусе, вызывает практически наркотическую зависимость от себя, и их устраивает это добровольное рабство; после него с нормальным руководителем работать пресно и скучно. Как поется в песне, «понять тебя невозможно, забыть тебя нереально, любить тебя очень сложно, ведь ты такой ненормальный…»

При этом необходимо понимать, что в обоих случаях цели организации могут быть и достигнуты, и не достигнуты, так как исход дела зависит не только от власти и личности руководителя, но и от многих других факторов. Но вот этике в системах с косвенным управлением придется уделить особое внимание. Если такой стиль управления уравновешивается личной и корпоративной социальной ответственностью перед сотрудниками (щедрость, забота в социальной сфере, справедливое человеческое отношение) и внешней средой, то работники наверняка примут ее. Главное — не унижать и не оскорблять людей.

Косвенные формы влияния не стоит путать с грубым манипулированием без ума, чести и совести, психологическим насилием и другими действиями слабой, развращенной личности, дорвавшейся до власти.

Обратимся теперь к цитадели — организационной структуре. Власть и руководство, выражающиеся в виде иерархии, функционального устройства, фрактальной хаотической системы взаимодействий, — наиболее статичная часть системы управления любой организации. Это структурообразующие факторы.

Важно понять, что сначала формируется осознание власти как суть определенного типа управления в организации, а потом создается структура власти как воплощение ее сути. Если выстраивать структуру в обратном порядке, то в ней обязательно будут недостающие и лишние части, в которых нет «иннервации» — властных взаимодействий и потоков. Этим грешат стандартные структуры, которые управляющие и собственники компаний выбирают бездумно, чтоб было «как у всех». Вопрос «а как я буду этим управлять?» им не приходит в голову. Поналяпают подразделений на бумаге, людей в них понасажают, а потом удивляются — почему же система неуправляема? А потому, что власть в ней не сформирована: в стволе дерева нет сердцевины, а в черепе — мозга. Организация-анацефал. Кстати, долго не живет. Максимум один жизненный цикл — около 5—7 лет.

Организационная структура — это сиюминутное, нынешнее состояние системы управления и власти, отражение основных правил и законов в компании, а также личности руководителя и его манеры управления.

Вся власть в организации принадлежит самому высокому иерархическому уровню — собственникам и руководителям. Они имеют право не советоваться ни с кем в организации, никому не делегировать полномочия, не создавать экспертных органов, где реализовывалась бы профессиональная (экспертная) власть сотрудников. Это важно помнить тем, кто уже достиг высокого уровня личностного и профессионального развития и тяготеет к свободе и самостоятельной ответственности. Это право собственников и руководителей — не делиться властью, хотя часто подобный принцип неэффективен.

Правда, я не стала бы делать жупел из авторитарной (единоличной) власти. Она ровно настолько же неэффективна, насколько и власть демократическая (коллективно-профессиональная). Для работника важно, придя в компанию, сразу же оценить существующую в ней систему власти и вести себя адекватно ей, а не только системе решения задач.

Маленькая байка из жизни. Руководитель бизнес-единицы был оскорблен: его команда добивалась самых высоких в холдинге экономических показателей, а его постоянно штрафовали за нарушение установленной процедуры. Захлебываясь от возмущения, этот очень умный (говорю без иронии, с глубочайшим уважением к нему) человек кричал, что в гробу он видал дурацкие методологии, которые требовал внедрить холдинг. Из-за какой-то бюрократической чуши коллектив без бонусов! Проблема этого человека не только в том, что он неправильно ранжировал задачи и не понимал роль управляющей компании холдинга во всей системе — он совершил властное нарушение. Задача методологизации — центральная процессинговая задача любого холдинга: она имеет стратегическое значение и ее необходимо выполнять, иногда даже в ущерб тактическим экономическим показателям. Фактически герой истории превысил выделенный ему объем власти и чуть не сорвал важнейшую стратегическую операцию в компании — постановку процессинга. К счастью, обошлось.

Власть + лидерство

Вся власть, распределяющаяся хозяином власти сверху вниз, то есть формальная власть, существует внутри формальной структуры взаимодействия частей компании и обслуживает эту формальную структуру. Но кроме формальной структуры существует и неформальное распределение власти и влияния в коллективе. Поэтому иногда и получается, что лидер и реальный руководитель — разные люди. Эффективность деятельности лидера определяется степенью его влияния на других членов коллектива и на процесс принятия решений, а эффективность работы руководителя — степенью достижения общих целей организации. Американцы Алан Файли, Роберт Хаус и Стивен Керр охарактеризовали формальную власть и лидерство как два противоположных явления: «Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, — процесс, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы».

Управление всегда осуществляется с помощью манипулирования и принуждения — в основном сверху вниз, а лидерство развивается снизу вверх и только по доброй воле людей, признающих лидера. Эффективнее всего управляет руководитель, который одновременно является и лидером коллектива.

Для усиления власти важно продуманно распределить полномочия и ответственность. Две основные ветви так называемого организационного дерева власти — законодательная и исполнительная власть. Как необходим баланс формальной власти и лидерства, так не должно быть противоречий и между властями законодательной и исполнительной. Однако по ходу выработки правил они могут пересекаться, пока закон и практика его применения в компании не придут в состояние гармонии.

Власть в организации всегда подразумевает доступ к ресурсам и их распределение. Основные группы ресурсов — информация, время и люди, поддерживающие — деньги и технологии. В отношении ресурсов власть обладает правом владения (собственности), правом пользования и правом распоряжения. Для полноты власти в одних руках должно быть сконцентрировано минимум два права — владения и распоряжения. Одно право — пользования — можно оставить работникам.

Одной только формальной власти недостаточно, чтобы управлять человеческим поведением и обеспечивать элементарное подчинение руководству, и в этом проявляется ее имманентный изъян. Кто более зависим — руководитель от своих работников или работники от руководителя? В нынешних условиях, когда на современных российских рынках труда нет специалистов, а технологии все усложняются, руководитель больше зависит от подчиненных. Учитывая распределение власти и влияния, ответственности и зависимости руководителю всегда следует помнить, что:

• никто не выполняет распоряжения руководителя только потому, что он имеет формальные полномочия;

• работник, не подчиняющийся напрямую руководителю, имеет право вообще не выполнять его указания.

Эти положения опровергают распространенное мнение о том, что власть подразумевает возможность навязывать другим свою волю независимо от их желаний, чувств и способностей. Сейчас признается, что степень влияния зависит в равной мере и от личности, на которую оказывается влияние, и от ситуации и способностей руководителя. Реально абсолютной власти не существует. Многим, очень многим российским руководителям придется выдавить из себя по капле рабовладельца и найти меру авторитаризма и демократии, устраивающую их самих и всех остальных в системе. Тоталитаризм — характерное явление современной российской управленческой действительности. Он тормозит развитие компании, поскольку шеф увлечен только своей властью и «гасит» все и всех, что и кто сокращает ее.

Для эффективного развития и гармоничного во всех отношениях существования компании и ее коллектива необходимо соблюдать баланс между зависимостью подчиненных от руководителя и руководителя от подчиненных. Это называется балансом власти.

При нарушении баланса развитие организации идет по одному из двух путей.

В случае усиления власти и влияния руководства в организации начинается процесс централизации власти. Развивается бюрократия. Люди подчиняются правилам модифицированной авторитарной модели. Постепенно максимум власти и ответственности скапливается наверху. Руководитель эмоционально выгорает, быстро психологически стареет, устает, у него развивается мания величия. Но он осознает, что слабеет, подавляет инакомыслящих и потенциальных лидеров, даже специалистов, поскольку не в силах усвоить предлагаемые нововведения и измениться. Он постепенно становится неуправляемо агрессивным, может превратиться во врага организации. У него появляется страх потерь и рисков, и теперь его главная цель — стабилизация, а не развитие. Тем самым он обрекает организацию на регресс. Качество специалистов в организации снижается, на фоне середнячков разрушающемуся руководителю легче доминировать. У сотрудников исчезает мотивация к труду, остается только инстинкт самосохранения. Развитие организации останавливается. Умирает ее бизнес-сущность: она просто не в состоянии производить то, что соответствовало бы ожиданиям рынка. Но и так можно жить! Ведь замкнутые системы гармоничны и существуют, поглощая ресурсы из внешней среды. Но разморозить их и реформировать можно только извне.

В случае ослабления власти и усиления влияния персонала начинаются психологические игры, перераспределяются обязанности и ответственность: ответственность вместе с обязанностями оказывается на самом верху иерархии, на нижних уровнях — свободное времяпрепровождение и зарплата за него, никто не координирует усилия, чтобы решать общие задачи, появляются частные цели, рушатся внешние связи (инфраструктура бизнеса), иссякают финансовые потоки, то и дело вспыхивают конфликты, связанные с переделом власти, резко ухудшается морально-психологический климат. Господствуют иждивенческие настроения, лень, безответственность. Развитие организации останавливается. Возникает анархия, и происходит коллапс организации. Самые способные и ответственные руководители уходят вместе с хорошими работниками. Итог — физическое разрушение и банкротство организации.

Таким образом, развал иерархии всегда ведет к распаду. А вот ограничение свободы (усиление иерархии) — не всегда. Видимо потому, что аналог организационной анархии — хаос, нечто бесструктурное. Организационная анархия, как и хаос, не может существовать по законам порядка, у нее особые принципы и правила управления, ее суть — самоорганизация, которая зависит от степени развития людей. Один человек и без управления будет работать хорошо, потому что иначе не может. А другой может — и будет халтурить. Склонность к либерализму гораздо опаснее для организации, чем склонность к автократии.

Американский профессор Дэвид Меканик выявил фактор, способствующий усилению власти подчиненных: это контроль за доступом к информации, специалистам и инструментарию. Персонал, имеющий власть над руководством, — секретари, референты, ведущие специалисты. Те же отношения складываются при взаимодействии организации с влиятельными клиентами, банками, поставщиками и подрядчиками, государственными и профсоюзными организациями. Почувствовав давление со стороны руководителя, лица, обладающие реальной властью как внутри организации, так и вне ее, захотят продемонстрировать свою власть, что неизбежно приведет к конфликту. По всем этим причинам нужно поддерживать такое соотношение власти, чтобы организация

могла достигать свои цели, а руководитель — эффективно управлять ею, сотрудникам же оно должно казаться логичным. Власть — не бессмысленная игрушка. От нее зависит самый важный процесс — процесс принятия решений. Кто обладает этим правом, у того и основная власть. Неважно, кто ты и где ты в организации: если у тебя есть власть, позволяющая тебе принимать решения, то ты владеешь организацией.

Стиль руководства и тип влияния — начинка власти. Для каждой организационной структуры в определенный момент ее развития (жизненного цикла) наиболее эффективным оказывается тот или иной стиль руководства и тип влияния. Однако необходимо помнить, что либерализм с большой оговоркой можно причислить к стилям руководства или типам влияния. С точки зрения возможности изменять поведение человека или системы он — вне стилей, поскольку предполагает полное отсутствие влияния.

Авторитарный (автократический) стиль. Руководитель единолично решает все вопросы. Приказывает, распоряжается, командует. Не признает вмешательства в процесс принятия решений, не слушает советов (и не следует им). Берет ответственность — иногда и чужую — на себя или перекладывает на конкретного исполнителя. Полностью подавляет инициативу, если она противоречит его интересам, отторгает и косвенно не поддерживает ее, позволяя людям самовыражаться, но не самореализовываться. Боится или опасается квалифицированных, думающих работников, старается от них избавиться. Как правило, отличается гипертрофированным самомнением (страдает манией величия), основанным на прошлом опыте. При этом может фантастически легко учиться, но только у того учителя, который победит его и продемонстрирует силу, которой он вынужден будет подчиниться согласно проповедуемому им же самим закону доминирования. Стиль общения — жестко или мягко формальный, психологическая дистанция (обычно значительная) варьируется, но всегда восстанавливается в первоначальных пределах. Поведение диктуется настроением. Приверженец формальной жесткой дисциплины. Наказание — основной метод воздействия, поощрение — для избранных. Эффективен в ситуациях хаотического типа (кризисы, прорывы, захваты и экспансии), хорошо управляет также крупносерийным и массовым производством.

Демократический стиль. Руководитель, прежде чем принимать решение, советуется с коллективом (или решение принимается всем коллективом). Утверждает предложения подчиненных, поручает решение задач нижестоящим. Распределяет ответственность вместе с полномочиями и заданиями. Поощряет инициативу. Подбирает деловых, грамотных работников с широким кругозором и преданных компании, которые никогда не будут действовать вопреки ее интересам. Постоянно учится, учитывает критику, поощряет обучение подчиненных. При этом порой вообще не использует свои знания, полагаясь на профессионалов-подчиненных. Это может привести к тому, что со временем компанию будет возглавлять… не самый умный человек. Настроен дружески, общается охотно. Ровная, дружелюбная манера поведения с высокой степенью самоконтроля. Разумная дисциплина, дифференцированный подход к людям. Постоянно применяет разные виды стимулов, умеет заключать сделки с работниками. Эффективно управляет при интенсивном развитии компании.

Либеральный стиль. Руководитель ждет указаний от вышестоящего начальства либо подчиняется решениям группы или всего коллектива. Часто упрашивает, уговаривает сотрудников, просит защитить и пожалеть его, спасти. Снимает с себя ответственность, избегает ее всеми силами, даже «подставляя» остальных работников компании, партнеров и контрагентов по бизнесу. Отдает инициативу подчиненным. Подбором кадров не занимается, возлагая эту функцию на службу персонала. Предпочитает слабых сотрудников, на фоне которых выглядит героем. Пополняет свои знания, но никогда не применяет их; не поощряет стремление подчиненных учиться. Разнообразные тренинги воспринимает как тусовки, любит блеснуть знаниями в очень узкой или не имеющей отношения к бизнесу компании области. Боится общения, встречается с подчиненными только по их инициативе, допускает фамильярное обращение к себе. Мягок, покладист, иногда легковерен, наивен. Требует формальной дисциплины, но не умеет обеспечить ее и установить жесткий контроль. Время от времени начинает тиранить всех, устраивает истерики. Применяет поощрения чаще, чем наказания. Разбрасывается наградами. Защищает своих подчиненных от вышестоящего начальства и/или внешней среды («мамочка» и «отец родной»). Развращает сотрудников и компанию. Неэффективен. Всегда.

Лики власти

Власть зиждется на активных потребностях исполнителей, тех, на кого она направлена. Власть, то есть влияющая сторона, используя все доступные ей методы влияния, удовлетворяет или не удовлетворяет эти потребности, а исполнитель — ожидает, что его потребности будут или не будут удовлетворены в зависимости от его поведения. У обеих сторон формируется представление о том, как взаимосвязано поведение и удовлетворение потребностей.

В результате обе стороны усваивают или не усваивают одинаковую манеру поведения в схожих ситуациях. Самодостаточные и сильные люди не поддаются никаким формам влияния — на них можно воздействовать только харизмой и любовью — и по сути оказываются пробным камнем для любого руководителя и лидера, особенно переоценивающего свою способность влиять на других.

В повседневной практике руководители и лидеры редко применяют только один вид власти — все они взаимосвязаны и зависят друг от друга. Приверженность тому или иному типу власти определяет поведение руководителя или лидера, а значит и то, действует он на благо своей организации или ей во вред.

Согласно общепринятой классификации, власть принимает несколько форм.

Власть, основанная на принуждении, в качестве основного инструмента влияния использует страх. Исполнитель верит, что влияющий имеет право наказывать его таким образом, что причинит ему неприятности или помешает ему удовлетворить свои потребности.

Особенности влияния:

• эффективно, если предлагаются меры избежать неприятностей;

• достигает цели, только если наказание за содеянное следует немедленно (в жизни это практически невозможно);

• иногда требует значительных затрат на создание системы эффективного контроля и карательных санкций, которая все-таки не обеспечивает адекватную производительность труда и качество продукции;

• страх действует короткое время и вызывает привыкание — у людей должно быть много поводов для страха;

• страх не должен унижать человека, иначе попытка испугать порождает в нем ненависть, агрессию и сильное желание отомстить;

• страх действует только тогда, когда он точно направлен на конкретную потребность человека, в других случаях пугать бесполезно; можно сказать короче: страх должен быть в душе того, кого пугают;

• руководители более восприимчивы к влиянию через страх, чем подчиненные, поскольку сильнее зависят от внешней и внутренней среды организации.

В целом нужно всячески избегать влияния через страх, так как оно разрушает доверительную и дружескую атмосферу в организации и может привести к распаду коллектива.

Власть распыляется (ускользает из рук руководителя или лидера), когда:

• нарушаются перечисленные выше правила влияния;

• коллектив пребывает в тяжелом психологическом состоянии, когда уже ничего не страшно, или приобрел иммунитет к страхам (пуганые уже);

• руководитель не выполняет обещания, то есть непоследователен;

• есть более сильный источник страха, чем руководитель.

Власть, основанная на вознаграждении, исходит из следующего: исполнитель верит, что влияющий может удовлетворить его потребность или доставить ему удовольствие и радость. Обещание вознаграждения — один из самых старых и эффективных способов влияния на людей.

Особенности влияния:

• потребности каждого человека уникальны, каждый по-своему оценивает значимость того или иного вида вознаграждения, причем часто эта оценка зависит от конкретной ситуации;

• исполнителю нужно предоставлять вознаграждение, адекватное его согласию на влияние; адекватность — главное преимущество этой формы власти, и усилить власть можно, периодически оказывая личные одолжения и вызывая у других чувство признательности (психологического долга);

• такое влияние имеет силу лишь две недели с того момента, как руководитель дает обещания (среднестатистический период действия позитивного ожидания).

Самое трудное — правильно определить ценность вознаграждения для конкретного исполнителя и найти возможность предоставить ему это вознаграждение.

Власть распыляется, когда:

• есть более ценные виды вознаграждения, чем те, которые предлагаются руководителем;

• вознаграждение откладывается на долгое время (награда начинает восприниматься как оплата за усилия);

• вознаграждение определено неправильно и не имеет ценности;

• вознаграждение неадекватно.

Власть, воздействующая с помощью примера (эталона), исходит из того, что исполнитель следует стайно-стадному примеру, считая его привлекательным для себя. Она совершенно не годится для управления развитыми и сильными людьми, которые воспринимают ее как оскорбление. Особенности влияния:

• эталон должен быть неизменным долгое время, так как для социальных образований типа «стадо» и «стая» (коллективов с низким уровнем развития, узким мотивационным рядом и примитивными ценностями) одна из основных ценностей — это стабильность и неизменяемость;

• качества ведущего-эталона должны быть идентичны качествам ведомых, он должен быть «из народа» (при понимании народа как толпы, задача которой — идти следом);

• система управления или управляющий определяют отличия эталона от стандартного работника так, как это нужно компании, но ведущий-эталон не должен сильно отличаться от ведомых — овцы не пойдут за овчаркой;

• если эталон выбран неверно, ведомым приходится из-за него напрягаться и изменяться, то в лучшем случае они просто не пойдут за ведущим, а в худшем — создадут антигероя, который априори будет сильнее позитивного ведущего-эталона (стахановцев победили не бюрократы, а тунеядцы);

• ведомые не должны подозревать ведущего в тесном сотрудничестве с менеджментом компании, иначе его будут воспринимать как засланного казачка.

Вышесказанное позволяет утверждать: для руководителя такая форма власти совершенно неприемлема. Он станет негибким и его воздействие на коллектив будет ложным и слабым. Каждому свое место. Эталонная власть — для тех, кто представляет интересы толпы.

Власть распыляется, когда:

• появляются антигерои;

• самостийно рождаются другие эталоны.

Власть, воздействующая с помощью харизмы, исходит из того, что особенности поведения и черты характера влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет походить на влияющего. Конечная цель харизматического лидера — завоевать любовь всех людей, с которыми ему приходится сталкиваться. Замечу, что в данном случае толпа не тождественна толпе, о которой мы говорили, описывая особенности эталонной власти. Здесь имеются в виду принципиально другие люди, в том числе очень профессиональные и высокоразвитые. Но секрет харизмы в том, что ей покоряются все, от бомжа до доктора философии.

Харизматическая власть держится не на логике или традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Она основывается на том, что исполнитель отождествляет себя с лидером, тянется к нему. Харизма — полностью личное влияние с мощным пассионарным (страстным) компонентом. В представлении исполнителя его отношения с лидером строятся на равных, у них много общего, и исполнитель надеется, что, подчиняясь, он станет похожим на лидера или вызовет его уважение и ответную любовь.

Особенности влияния:

• обмен энергией; харизматический лидер без устали излучает мощнейшую энергию и заряжает ею окружающих (это врожденное качество), являясь, к слову, энергетическим вампиром, но обмен энергией с ним — комфортный и сладостный — сулит людям такую радость и ощущение полета, что они «подсаживаются» на ласковое насилие;

• яркая внешность харизматического лидера внушает людям любовь, симпатию, желание сблизиться с ним;

• независимость характера; в своих действиях и решениях эти люди никогда не полагаются на других, хотя и обладают редкой способностью слушать, они также абсолютно свободны и непредсказуемы, это просто завораживает подавляющее большинство людей, имеющих различные комплексы, и очаровывает равных, свободных людей, рождает притяжение и сильных к сильному, и слабых к сильному;

• хорошие риторические способности, умение общаться, тонко чувствовать состояние других людей, высокая скорость социодинамики (мгновенная реакция на собеседников);

• наслаждение восхищением других (врожденное качество); достоинство принца крови, которое защищает харизматика от мании величия — он не заносится, будучи нарциссом и снобом от рождения, он гармоничен в этом состоянии, не вызывает отвращения и гнева окружающих, никому ничего не доказывает, принимая себя и других такими, какие они есть;

• достойная и уверенная манера держаться; харизматический лидер всегда собран и контролирует ситуацию;

• умение притягивать энергию и направлять ее на нужные лидеру задачи, которые люди выполняют с радостью.

Вообще, харизма — это три «М»: мистика (много тонких, едва уловимых особенностей и врожденных качеств), мистерия (предполагает непрерывное театрализованное действо, доставляющее поклонникам кумира-харизматика огромное удовольствие и рожающее мифы) и магия (так как совершенно нематериальна, иррациональна и непреодолима).

Власть практически не распыляется, даже если в организации появляются другие харизматические лидеры. Харизма укрепляет любую власть, поскольку такие руководители — лидеры от природы.

Экспертная власть оказывает влияние через разумную веру: исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребности исполнителя. Предполагая исчерпывающую компетенцию влияющего, исполнитель выполняет его приказания независимо от того, как он оценивает человеческие качества эксперта, симпатизирует ему или нет. В этом случае нет необходимости формально делегировать полномочия.

Власть эта — классическая психологическая ловушка: никто и никогда не может достоверно знать о компетенции другого, пока не поработает с ним около года и не увидит его в разных ситуациях и ипостасях. Профессионал воздействует на окружающих только благодаря их рациональной вере в его возможность решить определенные проблемы. Таким образом, руководитель, беря на работу профессионала, разыгрывает шахматную партию с самим собой. А доказательств успеха-то и нет. Мало ли, какие у профи были достижения вчера, это вовсе не означает, что он компетентен сегодня.

Руководителю экспертная власть совершенно необходима по нескольким причинам. Во-первых, она дает право на ошибку. Во-вторых — оказывается источником формирования других форм власти. В-третьих — максимально устойчива.

Экспертная власть может быть узкоспециальной или управленческой, то есть она хороша в области организационного поведения или психологии.

Власть распыляется, если:

• совершено слишком много ошибок;

• есть другие эксперты;

• если решения слишком рискованны или часто повторяются.

Традиционная власть основывается на том, что, по мнению исполнителя, руководитель имеет право отдавать приказания, а его долг — подчиняться, поскольку подчинение приводит к удовлетворению потребностей.

Особенности влияния:

• власть эффективна, когда в организации существует жесткая иерархия, руководитель распоряжается окружающими по должности и в силу традиционности подобного типа управления;

• руководитель получает право отдавать приказы и может надеяться на их выполнение, однако эффективность выполнения приказов зависит от двух факторов: желания сотрудника, обладающего собственной мотивацией и стремящегося к личным целям, качественно выполнять приказы; от наличия или отсутствия других форм власти у руководителя, которые поддержали бы традиционную власть и повысили бы ее эффективность (иногда включая влияние через страх).

Власть распыляется, если:

• руководитель не умеет ясно формулировать мысли: у подчиненных появляется возможность по собственному разумению толковать его приказы;

• человек признается авторитетом в силу его положения, образования, характера и т.д., но легко лишается его по самым разным причинам (завоевывает авторитет постоянным публичным несогласием с руководством, унижает рядовых сотрудников или нижестоящих руководителей, особенно тех, которых любят в коллективе, в организации появляется более авторитетное лицо);

• руководитель допускает ошибки, тогда власть переходит к сотруднику, достаточно компетентному и смелому, чтобы заметить ошибки, и он обладает ею до тех пор, пока они не будут исправлены, поскольку в повседневной, нормальной работе решения этого же сотрудника могут быть совершенно непригодны; опасно, если у руководителя возникает чувство психологического долга перед подчиненным;

• выполняются уникальные работы, которые никто и ни когда не сможет и не будет выполнять; власть переходит к суперспециалистам и вспомогательному (низшему) персоналу.

Вышесказанное о власти и влиянии позволяет сформулировать концепцию власти в формальной организации.

• Выполнение функций (обязанностей) подразумевает определенный уровень власти, позволяющей работать наиболее эффективно.

• Работник, находящийся на том или ином уровне иерархии, берет на себя соответствующие обязанности и должен выполнять их в рамках установленных на этом уровне взаимоотношений: он имеет право обратиться к прямому начальнику за распоряжениями и инструкциями, отдавать распоряжения и инструкции своим

подчиненным, сотрудничать с коллегами и получать помощь от персонала.

• Установленные взаимоотношения налагают ответственность, определяют права, полномочия и подотчетность.

• Полномочия и власть позволяют распоряжаться ресурсами организации.

Ни одна из этих составляющих формальной власти по отдельности автоматически не обеспечивает руководителя всей полнотой власти. Кроме того, нужно учитывать, что объем власти во многом зависит от психологических характеристик человека, организационной структуры и стиля управления, принятых в данной организации, а также от конкретной ситуации.

*** «Чтобы достигнуть… могущества…, необходимы четыре вещи: ум, просвещенный изучением, ни перед чем не останавливающаяся смелость, ничем не преодолимая воля и скромность, которую ничто не в состоянии испортить или опьянить…» (цитата из древнего труда).

Власть — та же страсть. Она дает упоение, особенно в момент, когда нечто совершается и изменяется по твоей воле. Ты получил, что хотел. Ты взял, что хотел. И власть, и страсть сочетаются с одним и тем же глаголом — иметь. Во всех смыслах. Понимать это важно потому, что:

• во-первых, власть связана с чужой волей, противостоянием, боем — надо хотеть победить;

• во-вторых, надо хотеть победить, а не убивать и не доказывать свою правоту любой ценой;

• в-третьих, нельзя не учитывать того, что власть вызывает мощные положительные чувства у того, кто ею обладает; признавая это, человек, наделенный властью, не будет стесняться этих чувств и тем более — упиваться ими, а значит, не станет стремиться к запретному, патологическому наслаждению властью;

• в-четвертых, здоровое и открытое отношение к эмоционально-энергетической сути власти — надежное противоядие и против мании величия, самой разрушительной болезни лидеров и руководителей;

• в-пятых, человек «остывает» к власти, если она не подкрепляется конструктивной целью, ему может опротиветь даже вся организация, и тогда он превратится из ее защитника во врага (страсть без любви быстро утомляет). В целом осознание вышесказанного поможет руководителю переболеть властью, как двадцатилетнему — сексом, выздороветь и понять, что власть — состояние и инструмент к тому же общего пользования, стать взрослым и мудрым в отношении власти. Руководители же, которые не видят эту сторону власти, скорее всего превращаются в игроков-манипуляторов, для них власть становится самоцелью. А тогда человек из хозяина власти превращается в ее раба. Не дай бог работать в компании, в которой кухарка стала барыней, а раб (власти) — господином. Вот тут уж они разгуляются!

Правила игры

Коллектив всерьез принимает только понятную и прозрачную корпоративную систему координат. Можно быть самодуром — нужно лишь это узаконить. Примерно этим я, как консультант, и занималась в компаниях, возглавляемых диктаторами. Все противоречия с коллективами заканчивались, как только люди получали открытое заявление о том, что лидер — самодур, и понимали, что им необходимо либо подстроиться под него, либо уйти. Особенно важно расставлять все точки над i в компаниях с авторитарной системой управления, где принятие решений — прерогатива первого лица, а задача сотрудников — наилучшим образом исполнить его волю. Свободы инициативы у них нет, зато качество решений остается на совести первого лица и здесь не принято перекладывать ответственность на «стрелочников». Понятность власти — это логичность применения ее рычагов и законов компании или социума. Древнеафинский правитель Дракон в голодный год карал смертной казнью воровство зерна и овощей, приравняв его к осквернению храма или убийству. Народ юмора не понял и решил, что, если украсть свеклу и дать архонту по морде — конец один, то уж лучше архонту по морде… Режим Дракона пал.

Право карать — прерогатива власти

Мудрые и циничные немцы считают главным признаком управленца уровень агрессивности. О нет, это совсем не склочность, грубость, несдержанность или убеждение, что только криком можно добиться результата. Крик вообще считается признаком слабости. Уровень агрессивности — это время, за которое человек переходит от спокойного созерцательного состояния к противостоянию и бою с оппонентом за себя и своих людей. Фактически это время «озверения», превращения человека в бойца и защитника. Критическим временем в немецких оценочных системах Вернера Зигерта и Лючии Ланг считается десять минут разгона перед противостоянием. Скажу по опыту, это невероятно долго: в ситуации конфликта события развиваются за считанные секунды. Если человек разгоняется больше чем за десять минут, то управление — не его призвание. Для холерических российских управленцев обычное время — 1—1,5 секунды. Коллективы обычно обожают своих лидеров-хищников, потому что чувствуют себя за ними как за каменной стеной. Такой руководитель, не стесняясь и не рефлексируя, карает почти мгновенно и делает это последовательно, воплощая в жизнь и свои угрозы, и законы компании. Если человек не агрессивен, он не выполнит главную функцию власти — обеспечить соблюдение законов, не сможет наказывать — будет вникать в проблемы нарушителя и жалеть его. То есть на одной чаше весов лежит общее для всех работников правило, а на другой — человечность и доброта. Если перевесит первая чаша, то внутренние законы сформируются, хотя за руководителем и закрепится репутация чудовища без сердца. Но если перевесит

вторая, то, вероятно, коллектив будет воспринимать руководителя не как доброго, а как слабого, непоследовательного и внушаемого человека, что в итоге приведет к корпоративной анархии и либерализму. За позднесоветское, перестроечное и нынешнее время власть в компаниях почти разрушилась, этические нормы не действуют, системы контроля отсутствуют, люди предоставлены сами себе. Естественно, они установили свои критерии качества, которые скорее всего не совпадают с организационными. Поэтому коллективам не нужны внутренние законы, а выкручиваться они умеют. Возникает вопрос: можно ли обойтись без насилия и карательных мер?

Один мой слушатель из школы бизнеса в начале практических занятий предупредил группу, что в его компании авторитарное управление, и попросил разрешения не выключать мобильный телефон. Если ему надо было связаться с подчиненными, он склонялся под стол и тихо разговаривал, чтобы не мешать нам. Однажды, когда он, скрючившись, беседовал по телефону, мы услышали глухой удар и вслед за тем — явственный мат. Занятие прервалось: всем хотелось знать, что произошло. «Представляете, я приказал отгрузить со склада ключевому клиенту двадцать единиц продукции, — сказал он. — Они отгрузили и отрапортовали: “Все в порядке”. Я спросил: “Сколько отгрузили?” — “Десять”. Я выругался. “Но почему?!” — “А мы решили, что хватит”. Даже обиделись на меня!»

И что после этого прикажете делать? Уволить всех? Но ведь придут такие же. Объяснить суть заказа? Но они не хотят ни во что вникать и не хотят ни за что отвечать… Проблема не в людях, а в отсутствии закона и механизмов его применения.

Угрозы профессионалов для компании:

◆ зацикленность компаний на ключевых сотрудниках и превращение ее незвездных людей в импресарио и горничных звезд;

◆ шантаж профессионалов;

◆ перехват управления с помощью ноу-хау и других типов знаний, использование компании, ее людей и ресурсов в личных целях;

◆ опасность, что профессионалы совершат ошибки, которые менее компетентные сотрудники не сразу обнаружат и поймут;

◆ увеличение риска в компании — «тонут те, кто умеет плавать»;

◆ мания величия и снобизм, развивающиеся у профессионалов, разрушают нормальный морально-психологический климат в организации.

Немецкие правила управления профессионалами:

◆ чем выше профессиональный уровень работника, тем меньше свободы он должен иметь, тем большими должны быть ответственность и давление менеджмента, внимание и контроль системы по отношению к нему;

◆ каждое задание должно быть для профессионала очередным экзаменом, а не привычной рутиной, так как профессионалы чаще делают халтуру;

◆ воспитывать и беречь нужно новичков: вреда от них меньше и раздавить ненароком их легче, а профессионал — опытный боец, управлять им нужно цинично и просто;

◆ подсистемы организации (контроль, безопасность — информационная, учета и т. д.) необходимо совершенствовать темпами, опережающими темпы роста профессионализма сотрудников, иначе бизнесом будут управлять профессионалы, а не менеджмент;

◆ без профессионалов нет развития, но ими надо уметь управлять со всей серьезностью и спокойствием — без придыхания и дрожи в ногах; и сам управляющий должен быть профессионалом.