Опасное окружение

О том, что руководители высшего уровня часто становятся жертвами нечестных манипуляторов, преследующих собственные корыстные цели, написано немало. В своей статье Линн Офферманн, специалист по организационной психологии, вновь обращается к этому болезненному вопросу. Как бы ни было трудно руководителю устоять перед напором своих советников, не отказаться от своего мнения, он должен почаще прислушиваться к самому себе, держать свое окружение на расстоянии и даже критически относиться к нему. А еще, считает Линн Офферманн, обязательно нужно поддерживать людей, которые не поют в общем хоре.

Однажды американский военачальник Дуглас Макартур сказал: «Каковы войска, таков и генерал, который ими командует». Вскоре произошли события, подтвердившие правоту его слов. В конце 1961 года Джон Кеннеди, поддавшись давлению своих советников, направил в Южный Вьетнам многочисленную военную группировку. Одним из советников президента был автор доклада, в котором обосновывалась необходимость этого шага. А генерал, которого президент назначил командовать группировкой, был близким другом автора доклада. Соблюдая лояльность по отношению к своему другу, генерал не сообщал президенту о трудностях и не предупреждал о вероятных неудачах во Вьетнаме.

В результате глава государства не видел истинной картины происходящего.

Вот так, по мнению писателя и журналиста Дэвида Холберстама, президент Кеннеди и его советники ввергли страну во Вьетнамскую войну. Эта история показывает, как легко преданные, талантливые и исполненные самых благих намерений подчиненные могут подставить под удар своего руководителя. Если уж давлению поддался такой выдающийся политик, как Джон Кеннеди, то что говорить о нынешних лидерах бизнеса! Все мы подвержены влиянию окружающих, все мы, в том числе и лидеры, следуем за кем-то. Возможно, Кен Лэй, бывший глава Enron, не так уж неправ, когда обвиняет в крахе компании своих беспринципных советников.

Я уже 20 лет работаю в качестве психолога с руководителями компаний из разных отраслей и не раз на моих глазах подчиненные пускали под откос карьеру своих начальников.

Как это происходит? Опираясь на собственный опыт и результаты исследований в области организационной психологии, я расскажу здесь, когда и почему лидеры становятся жертвами своих подчиненных.

Иногда, как в случае с Кеннеди, опытные руководители принимают ошибочные решения под напором уверенных в своей правоте и выступающих единым фронтом советников. Причем чем они компетентнее, тем труднее им противостоять. Руководители, и прежде всего те, вокруг которых сплачиваются сильные личности, должны более критически оценивать свое окружение и устанавливать дистанцию между собой и советниками: только так им удастся сохранить объективный взгляд на вещи. Порой проблемы у лидеров начинаются по вине подчиненных, которые опутывают их лестью и пытаются изолировать от реальных проблем. Чтобы не оказаться в подобном положении, харизматич-ные лидеры, а именно они особенно подвержены риску такого рода, должны искать тех, кто не согласен с ними и не боится задавать неприятные вопросы. На самом деле всегда есть вероятность того, что руководитель — неважно, харизматичный или нет, — доверится человеку недобросовестному. Вряд ли можно абсолютно надежно обезопасить себя от козней корпоративного Яго, но открытость и позитивные ценности хотя бы отчасти защитят от них.

Когда правит большинство

Многие руководители гордятся тем, что могут остаться при своем мнении, даже если никто его не разделяет, но, судя по результатам исследования, большинство из нас предпочитает идти на компромисс. А чем сплоченнее ваше окружение, тем сильнее на вас будут давить и тем труднее вам будет сопротивляться.

Это убедительно подтверждается серией опытов, проведенных психологом Соломоном Ашем в 1950-х годах. Сначала участникам эксперимента показывали одну вертикальную линию, затем еще три и просили выбрать из этих трех ту, которая больше всего совпадает по длине с первой. Испытуемые одной группы принимали решение самостоятельно и давали правильный ответ в 99% случаев. В другую группу включили людей, которые специально указывали не на ту линию, и почти три четверти испытуемых, ничего не подозревавших о подвохе, ошибались по крайней мере один раз, причем треть из них — в половине случаев.

Важно отметить, что участники эксперимента соглашались с мнением большинства добровольно, без какого-либо давления со стороны «провокаторов», которых они видели первый и, вероятнее всего, последний раз в жизни. Логично предположить, что на работе, где люди взаимодействуют постоянно, конформизм проявляется еще более явно, ведь никому не хочется ударить лицом в грязь. Мало того, в бизнесе, как правило, решения нужно принимать быстро, в сложных ситуациях, поэтому часто волей-неволей приходится полагаться на мнение других. А значит, нет ничего удивительного в том, что высоконравственные, способные люди из руководства WorldCom и Enron в конце концов оказались, по выражению газеты Washington Post, «доверчивыми, безвольными аппаратчиками, для которых на первом месте стояла честь мундира, а не повышение долгосрочной прибыльности компании».

Такие руководители не в силах сопротивляться давлению коллег — под их нажимом они начинают сомневаться в правильности своих решений. А им следовало бы прислушиваться к себе и не забывать, что единомыслие окружающих столь сильно воздействует на нас только потому, что большинство действительно часто оказывается право. Исследования показали, что, руководствуясь чужим примером или мнением, человек совершает меньше ошибок, чем когда он идет наперекор большинству. Но, как не раз убеждались на собственном горьком опыте даже самые искушенные руководители, большинство порой глубоко заблуждается.

Почему люди, даже самые квалифицированные специалисты, идут на поводу у толпы, понятно: пользоваться готовыми стереотипами (то есть быть «когнитивным скупцом») проще, чем ломать голову, тщательно исследуя проблему и взвешивая все за и против. Стереотипы позволяют быстрее обрабатывать информацию, но именно из-за них и совершаются серьезные ошибки. Например, разработчики того или иного продукта могут решить: раз он понравился им, значит, понравится и потребителям. Но, судя по опыту компании Dell с ее серией настольных компьютеров и рабочих станций Olympic, важно, чтобы продукт оценили не только технически подкованные сотрудники компании-производителя. Как сказал Майкл Делл, «мы сделали слишком большой рывок и, несмотря на все старания, создали технологию для технологии, а не технологию для потребителя».

Когнитивная скупость порой усиливается культурными традициями. Например, в США терпимо относятся к людям, которые высказывают свое мнение, долго не думая. В этом обществе не принято рефлексировать. Американцы предпочитают быстро найти решение и, не останавливаясь, двигаться дальше, к новым рубежам. Особенно опасно, когда мыслящие стереотипами люди высказывают свое мнение публично — после этого они начинают яростно защищать свою точку зрения. Поэтому руководитель должен требовать от своих подчиненных, чтобы они не делали скоропалительных выводов и высказывались осмотрительно. Однажды президент и председатель совета директоров General Motors Алфред Слоун, закрывая заседание руководства, сказал: «Господа, судя по всему, мы пришли к согласию. Предлагаю отложить дальнейшее обсуждение до следующей встречи. За это время мы сможем подготовить свои возражения и понять, о чем мы сейчас договорились».

Усиливает власть большинства и еще один фактор: руководители боятся подорвать личную заинтересованность подчиненных в деле. Лидер должен осторожно расходовать свой политический капитал: если слишком часто принимать решения наперекор мнению сотрудников, то можно отбить у них желание «выкладываться». Иногда, чтобы добиться поддержки, важнее пойти навстречу большинству, нежели принять «верное» решение (см. врезку «В согласии с оппозицией»). Но в других случаях, наоборот, стоит прислушаться к отдельным робким голосам или собственным сомнениям. «Лидер ведет людей туда, куда они хотят идти. А великий лидер ведет их туда, где они должны быть, даже если они туда вовсе не стремятся», — сказала однажды Розалинн Картер, жена президента США. Порой, именно идя против течения, руководитель может завоевать доверие к себе.

Обман лестью

Иногда подчиненные более мягко воздействуют на руководителя, втираясь к нему в доверие. Многие с детства знают, что лучший способ понравиться человеку — показать ему, что он нравится тебе. Внимание, комплименты, лесть покоряют сердца. Руководители, конечно, тоже любят тех, кто любит их, и попадают в зависимость от любимчиков. Подчиненные же стараются стать «своим» для начальника потому, что надеются таким образом укрепить собственные позиции. В этом есть доля правды; составленный недавно Forbes «путеводитель по выживанию на работе» советует: «Старайтесь втереться в доверие к руководству. И помните, что на работе важнее всего ваши личные качества». Справедливость этих слов подтверждается выводами научного исследования: начальство более благосклонно оценивает работу любимчиков: их «отметки» на 5% выше, чем у остальных сотрудников. Для успешной карьеры только хороших отношений недостаточно, но при прочих равных этот фактор может оказаться решающим.

Все любят комплименты, но особенно падки на лесть те, кто и так о себе высокого мнения. В частности, если подчиненные на каждом шагу демонстрируют склонному к нарциссизму руководителю свое обожание и преклонение, у него постепенно все более явно начинают проявляться признаки нарциссического расстройства личности. В атмосфере всеобщего восхищения и низкопоклонства незаметно изменяется отношение руководителя к власти. Он перестает воспринимать ее как средство служения организации, акционерам и клиентам и видит в ней инструмент для достижения личных целей, порой даже противоречащих интересам компании. Это происходит, когда руководитель теряет способность более или менее критически оценивать ситуацию и начинает всерьез верить, что он, как человек исключительный, заслуживает исключительного положения. Особенно ярко это проявляется, когда руководители, уходя в отставку, выдвигают совершенно немыслимые требования.

Опасна лесть еще и тем, что руководитель не имеет представления о реальном положении дел: подчиненные ограждают его от плохих новостей. В своих мемуарах Нэнси Рейган вспоминает, как однажды Джордж Буш-старший, в то время вице-президент США, в беседе с ней критически отозвался о главе аппарата президента Доналде Ригане. Нэнси посоветовала Бушу поделиться своими опасениями с ее мужем, но Буш сказал, что это не входит в его обязанности. «Именно это и входит в ваши обязанности», — отрезала она. Зная, как в компании поступают с гонцами, приносящими плохие вести, подчиненные не хотят брать на себя эту роль. «Вы должны сообщать мне о недостатках — моих и киностудии, даже если из-за этого вас уволят», — требовал Сэмюэл Голдвин, один из родоначальников Metro-Goldwyn-Mayer. Чем чаще сотрудники прибегают к лести и воздерживаются от критики, тем опаснее для здоровья всей организации становится их единодушие.

На редких смельчаков, не поющих в общем хоре, руководство и коллеги смотрят с подозрением. Побороть такое отношение к «диссидентам» трудно даже тем, кто признает свою предвзятость. Когда в 1986 году произошла катастрофа космического челнока «Челленджер», много говорилось о необходимости больше внимания уделять информации о возможных неполадках. Однако после катастрофы шаттла «Колумбия» руководство Американского авиакосмического агентства вновь критикуют за то, что оно недооценило вероятность проблем при взлете. По некоторым данным, в обоих случаях инженеры должным образом не известили высшее руководство об угрозе безопасности: они либо скрыли эту информацию, либо преуменьшили ее значение и вероятность аварии. Очевидно, дозированная информация — беда не только государственных учреждений. Новый генеральный директор Ford Motor Company Билл Форд изоляцию руководства считает очень серьезной проблемой и неустанно борется с ней — поощряя споры между топ-менеджерами и неформальные спонтанные обсуждения самых разных вопросов с сотрудниками всех уровней.

Чтобы не стать игрушкой в руках угодников, руководителю для начала следует понять, как он воспринимает лесть и критику. Представьте себе, что вам дает совет подчиненный, к которому вы испытываете неприязнь. Как вы отнесетесь к его словам и почему? Могут ли ваши сотрудники откровенно высказать свое мнение или, если оно не совпадает с вашим, они рискуют навлечь на себя ваш праведный гнев? Билл Форд всегда благодарит людей, критикующих его решения: они должны знать, как высоко он ценит их честность. Чтобы определить, есть ли у вас обратная связь с сотрудниками, на очередной встрече с подчиненными подсчитайте тех, кто осмеливается противоречить вам. «Если по вашему самолету не бьют зенитки, значит, вы далеко от цели», — говорит Стивен Керр, начальник отдела подготовки кадров Goldman Sachs. Узнать правду можно и воспользовавшись формальными процедурами, такими как опрос клиентов, подчиненных и руководителей. Управлять компанией, стоя на пьедестале, трудно; чтобы спуститься на землю, почаще «ходите в народ».

Не отрываться от реальности гендиректорам помогают давние партнеры или члены семьи, которые иногда с удовольствием сбивают с них спесь (особенно достается родителям от детей-подростков, хотя обычно дети не знают всех тонкостей бизнеса). Билл Гейтс, по его словам, каждый вечер обсуждает разные рабочие проблемы со своей женой Мелиндой. Помогала Мелинда ему и в то время, когда он передавал бразды правления Microsoft Стиву Баллмеру — старому другу и одному из своих ближайших советчиков. Вот что сказал Гейтс, рассуждая об отношениях с Баллмером: «Очень важно, чтобы рядом был человек, которому ты полностью доверяешь, который искренне предан тебе, разделяет твои взгляды, но обладает другим опытом и может немного сдерживать тебя». Дружит Гейтс и с известным финансистом, своим частым партнером по бриджу Уорреном Баффеттом: эти два самых богатых человека с удовольствием отводят душу в компании друг друга. Тесные отношения связывали главу Disney Майкла Эйснера и Фрэнка Уэллса, который умер в 1994 году. Уэллс, с удовольствием играя роль адвоката дьявола, помогал Эйснеру находить единственно верное решение.

В книге «Вы очень добры» журналист Ричард Стенгел исследует роль лести в истории. «Министры умели с помощью лести вить веревки из своих правителей задолго до Генри Киссинджера, который во всем старался угождать Ричарду Никсону. Кардинал Ришелье славился своим умением петь дифирамбы, да и сам был на них падок». Стенгел утверждает, что подхалимничающие вице-президенты мало чем отличаются от шимпанзе, которые тоже заискивают перед более сильным. И хотя иногда лесть полезна, чрезмерно восхваляя руководителя и ограждая его от важной информации, вы можете навредить и ему самому, и всей организации. Помните слова карикатуриста Хэнка Кетчема: «Лесть — как жвачка. Жуйте ее, но не глотайте».

Закулисная власть

Оказавшись между Сциллой единодушия подчиненных и Харибдой лести, руководитель может попытаться отгородиться от своих последователей. Но в современном деловом мире это просто невозможно: генеральные директора большинства компаний не могут знать всего о собственной организации. Руководители, которых я консультирую, часто сетуют, что просто не в состоянии уследить за всем происходящим и вынуждены принимать решения с завязанными глазами. Но им не остается ничего другого, кроме как полагаться на информацию, предоставляемую сослуживцами.

Подчиненным же такая ситуация только на руку. По мере того как руководитель начинает все больше опираться на них, перед ними открывается возможность обрести новые навыки, упрочить собственное положение и продвинуться по службе. В то же время велик риск, что люди недобросовестные воспользуются своей властью в корыстных интересах.

Как защититься от таких людей, не стать их жертвой? Нужно ни на секунду не выпускать из виду этические ценности и корпоративные цели, равняться на них, делегируя полномочия и контролируя работу подчиненных. Только в этом случае, зная установленные правила, они не будут выходить за пределы очерченных границ. Как говорит генеральный директор Baxter Гарри Кремер, единственный способ заставить окружающих поступать правильно — «открыто провозглашать ценности и придерживаться их — снова, снова и снова».

Можно защитить себя и компанию иначе — подавая пример. Последователи, особенно подхалимы, стараются во всем подражать руководителю. Человек открытый меньше рискует пасть жертвой закулисных интриг, чем руководитель-манипулятор. К примеру, бывший генеральный директор WorldCom Берни Эбберс, требовавший от сотрудников 10-процентного роста прибыли, высмеял тех, кто пытался создать корпоративный кодекс поведения: он считал эту затею пустой тратой времени. Итог был вполне закономерный: однажды он обнаружил, что его подчиненные подтасовывают данные отчетности или, по крайней мере, «не замечают», как это делают другие.

Конечно, продвигая подчиненных по службе, нужно учитывать прежде всего их профессионализм, однако руководителю нельзя окружать себя людьми, которых он ценит только как специалистов, а тем более — подчиняться их влиянию. «Моя главная ошибка в том, что я, отбирая кандидатов, главным образом обращал внимание на их энергичность и ум, а не на моральные качества», — считает бывший председатель и генеральный директор Unisys Майкл Блюментал. Самое опасное, что умные, но беспринципные подчиненные при желании найдут способ заставить начальника нарушить этические нормы и даже повернут против него провозглашаемые им ценности.

Наконец, лидерам следует доверять своей интуиции. К счастью, в этом отношении есть основания для оптимизма. Исследования психолога Роберта Зайонца показали, что информацию мы воспринимаем двояко — и рационально, и эмоционально, но эмоциональное отношение формируется на долю секунды раньше, чем рациональное осмысление. Следовательно, чуткий лидер может уловить, что что-то идет не так или что им пытаются манипулировать, и оказать сопротивление еще до того, как осознает это. К примеру, один из приемов манипуляторов — создать ложное ощущение спешки и тем самым заставить руководителя впопыхах принять необоснованное решение. Если вы почувствуете, что кто-то слишком давит на вас, лучше на время отложите принятие решения.

Нужно следить не только за людьми, которых вы наделяете властью, но и за тем, какую власть вы им доверяете. Конечно, передавая часть своих полномочий, вы всегда рискуете. Опытные лидеры понимают, что даже подчиненные, исполненные самых благих намерений, могут преследовать свои цели и попытаться подменить собой начальство. Бывший президент и управляющий директор Boeing Гарри Стоунсайфер приводит в пример выдающегося

полярного исследователя Эрнста Шеклтона: по его словам, Шеклтон как никто другой знал, какие полномочия делегировать можно, а какие — нет. Преодолевая сотни километров среди льдов, Шеклтон ни на секунду не забывал о том, как опасны раздоры, поэтому делал все возможное, чтобы сохранить единство команды. Он охотно передавал свои функции участникам экспедиции. Когда ему нужно было на время оставить основную группу, он поручил одному из соратников руководить 22 полярниками. Никому не доверял он только одно — управлять недовольными. Удивительно, но команда удачно пережила длившееся 15 месяцев испытание, а восемь его спутников отправились с ним в следующую экспедицию.

• • • Понимая, как человек становится заложником интересов своего окружения, руководители могут развить свои лидерские качества и усовершенствовать свой стиль управления. В этом случае им придется последовательно и решительно отвергать любые попытки манипуляторов парализовать их волю и налаживать более открытое, честное взаимодействие с сотрудниками.

Со своей стороны, и подчиненные должны помнить, что они могут отрицательно воздействовать на лидеров, а это опасно не только для руководителя, но в итоге и для них самих. Изолируя начальника от действительности, они наносят ущерб и себе, и акционерам компании. Если подчиненные осознают, какую угрозу несет внутренний раздор, то будут осторожнее формулировать и высказывать свое мнение.

Признав, что некоторые задачи по плечу только руководителю, подчиненные сами увидят, где следует остановиться, а лидеры поймут, где нельзя уступать. В конечном счете, развенчивая коллег-манипуляторов, добросовестные сотрудники вносят не меньший вклад в успех компании, чем сами руководители.

Примкнуть к оппозиции

Руководитель, с ходу отвергающий любое мнение подчиненных, так же неправ, как и тот, кто бездумно идет у них на поводу. На самом деле иногда стоит согласиться с сотрудниками, даже если они явно ошибаются.

После того как фармацевтическая компании приобрела новый завод, глава корпорации столкнулся с сопротивлением сотрудников завода. Людей возмутило его решение уволить одного из менеджеров, на чем очень настаивал внешний консультант. По общему мнению, менеджер оказался в роли козла отпущения,

а истинным виновником бед они считали прежнее начальство. Это оно погубило подразделение, которым руководил менеджер, проводя неверную управленческую политику.

Хотел уволить менеджера и управляющий директор, тем не менее глава компании изменил свое решение и оставил его. Так руководитель заслужил доверие сотен сотрудников, высоко оценивших этот поступок. Затем, получив поддержку коллектива, он быстро произвел в подразделении масштабные перемены, а кроме того, уволил того самого менеджера —

когда сотрудники поняли, что тот так и не воспользовался предоставленным ему шансом.

Руководитель не только оценил единодушие коллектива. Он понял также, как важно завоевать доверие людей и не отбить у них интерес к работе. Он подчинился желанию сотрудников, проявив тем самым свою открытость и справедливость. Ведь сотрудники могли быть правы. И хотя, как показало время, они ошибались, решение пойти им навстречу принесло лучшие результаты, чем если бы их мнение не было учтено.

Шесть способов противостоять вредному влиянию

Универсального и стопроцентно надежного способа избежать вредного влияния подчиненных не существует. Но вот несколько полезных советов.

1. Всегда помните о целях и ценностях компании. Чтобы не сбиться с курса, не упускайте из виду главное направление движения вашей компании.

2. Берегите несогласных. Помните, что мы быстро составляем свое мнение и нам трудно от него отказаться. Чтобы проверить его обоснованность, иногда полезно выслушать противоположную точку зрения.

3. Поощряйте правдолюбов. В вашем окружении должны быть люди, которым вы доверяете и которые могли бы говорить вам правду, даже неприятную.

4. Поступайте с другими так, как, по вашему мнению, они должны поступать с вами. Вы определяете поведение подчиненных своими действиями, а не словами. Создайте в команде здоровую атмосферу, и тогда сослуживцы будут держаться в установленных рамках.

5. Доверяйте интуиции. Если вам кажется, что вами манипулируют, возможно, так оно и есть.

6. Передавайте полномочия осмотрительно. Делиться полномочиями с подчиненными важно и нужно, но помните, кто в конечном счете отвечает за результат. Как говорится, «доверяй, но проверяй».