Наука
высшего пилотажа

ИНОГДА ЛИДЕРЫ БЫВАЮТ, ЧТО НАЗЫВАЕТСЯ, В УДАРЕ, иногда нет. Возникает естественный вопрос: чем состояние вдохновенного совершенства отличается от просто квалифицированной работы? В стремлении к совершенству мы изучаем особенности поведения выдающихся лидеров и пытаемся перенять их опыт. Почти во всех книгах, посвященных лидерству, и в программах подготовки руководителей проводится одна и та же мысль: необходимо анализировать поведение успешных лидеров и брать с них пример.

Но я и мои коллеги-исследователи убедились в том, что в моменты своих высших достижений лидеры никому не подражают. Вместо того чтобы копировать чужие достоинства, они обращаются к своим собственным фундаментальным ценностям и глубинным ресурсам. Таким образом они погружаются в состояние, характерное лично для них, но даже для них ненормальное. Я называю его фундаментальным состоянием лидерства. Именно в этом состоянии пребывают выдающиеся руководители, которые, оказавшись в кризисной ситуации, принимают решение двигаться вперед. Вспомните, что вы чувствовали и о чем думали в судьбоносные моменты своей жизни, связанные, например, с важными переменами в карьере, серьезной угрозой здоровью, кончиной близкого человека, крупным социальным потрясением и т. п. Если в такой ситуации человек не старается оправдать ожидания окружающих, а действует, подчиняясь внутренним убеждениям, он обычно принимает лучшее решение из всех возможных.

Можно ли прийти к фундаментальному состоянию лидерства в нормальной, некризисной обстановке? Мой опыт консультационной работы с руководителями бизнеса показывает, что это возможно в любой ситуации: нужно только, чтобы человек задал себе четыре вопроса и честно на них ответил. Фундаментальное состояние лидерства не бывает длительным: усталость и давление извне вынуждают человека «войти в норму». Однако каждый подобный переход делает руководителя более умудренным, а работу коллектива — более эффективной. Со временем человек может овладеть искусством входить в фундаментальное состояние лидерства, не дожидаясь, пока грянет гром.

Определение фундаментального состояния

Даже признанные корифеи, чье лидерское мастерство проявляется естественно и непринужденно, — президенты, премьер-министры и главы компаний — как правило, не пребывают постоянно в фундаментальном состоянии лидерства. По большей части они действуют в нормальном режиме, который прекрасно подходит для повседневной работы, но совершенно непригоден для улаживания кризисных ситуаций. В обычном состоянии руководитель старается удержаться в своей зоне комфорта и позволяет внешним силам влиять на свое поведение и решения. В отношениях с подчиненными он использует главным образом рациональные доводы и властные полномочия и не задействует свой моральный авторитет. Подчиненные выполняют его требования по принуждению, их работа лишена творческого начала, а ее результаты никогда не бывают революционными.

Чтобы заставить окружающих подняться на качественно новый уровень, руководителю нужно прежде всего возвыситься самому, перейти в фундаментальное состояние лидерства. Для этого ему необходимо изменить себя, действуя по четырем направлениям.

Во-первых, стремление к комфорту необходимо заменить на стремление к результату. В книге «Путь наименьшего сопротивления» исследователь Роберт Фриц (Robert Fritz. The Path of Least Resistance) убедительно демонстрирует, что всего один вопрос — «Какого результата я хочу достичь?» — может перевести человека из обычного состояния в гораздо более продуктивное и творческое. Честный ответ на этот вопрос заставляет сойти с пути наименьшего сопротивления, перейти от решения проблем к обретению цели.

Во-вторых, лидеру следует стремиться все меньше подчинять свою деятельность внешним факторам и все больше внутренним. Мнение окружающих и устоявшиеся нормы не должны определять его поведение. Когда мы начинаем ориентироваться прежде всего на внутренние стимулы, мы яснее осознаем собственные базовые ценности, становимся более цельными, последовательными и уверенными в себе личностями. Соответственно, мы начинаем вести себя иначе, и окружающие это чувствуют. Кому-то такая перемена придется по душе, кого-то она будет оскорблять. Как бы то ни было, нас это не должно останавливать: если мы верны своим ценностям, то с готовностью идем на конфликт.

В-третьих, лидеру нужно стать менее эгоцентричным и уделять больше внимания окружающим. Потребности всей организации он должен поставить выше своих собственных. Мало кто всерьез готов заявить, что ставит личные интересы выше общественной пользы, а между тем для человека вполне естественно стремление выстраивать отношения с окружающими себе во благо. Однако люди, которых заботят лишь собственные интересы, со временем оказываются в изоляции. А вот если окружающие видят, что для человека интересы коллектива важнее личных, это вызывает у них доверие и уважение к нему и способствует сплачиванию коллектива и установлению в нем теплых человеческих отношений. Таким образом лидер формирует у сотрудников чувство общности и облегчает себе задачу урегулирования конфликтов, неизбежных в высокоэффективных организациях.

В-четвертых, лидер должен стать более открытым для внешних сигналов и факторов, в том числе тех, которые требуют принятия нелегких решений. В обычном состоянии мы реагируем на сигналы, которые считаем важными для себя. Если поступающий сигнал указывает на необходимость незначительных, эволюционных изменений, мы с готовностью откликаемся. Однако, если ситуация требует революционных преобразований, мы часто занимаем оборонительную позицию и отвечаем отказом. Такой режим самозащиты и самообмана не позволяет нам оставаться на связи с постоянно меняющимся внешним миром, и мы живем, руководствуясь устаревшим, потерявшим актуальность представлением о реальности. Между тем в фундаментальном состоянии лидерства мы гораздо явственнее ощущаем, что происходит в действительности, наше сознание постоянно генерирует обновленные образы внешнего мира. Мы становимся более гибкими, ответственными и самобытными: человек, перешедший в такой режим, ведет себя неповторимо.

Эти четыре составляющие — нацеленность на результат ориентация на внутренние ценности, внимание к окружающим и готовность воспринимать сигналы извне — основа искусства положительного влияния на людей. Руководитель, не обладающий этими качествами, также может быть очень влиятельным, но его воздействие в большей степени опирается на формальные властные полномочия и принуждение, и такой лидер вряд ли способен сплотить вокруг себя преданную команду. Переходя в фундаментальное состояние лидерства, руководитель имеет больше шансов создать эффективное и привлекательное сообщество, которое будет сохранять высокую результативность даже без его участия.

Подготовка к фундаментальному состоянию

Как правило, человек не склонен по доброй воле покидать свою зону комфорта, поэтому для перехода в фундаментальное состояние лидерства многим может потребоваться подспорье в виде некоего приема или алгоритма. Я разработал такого рода процедуру и не только рекомендую ее руководителям, но и использую сам. Ее суть проста: человек задает себе четыре ключевых вопроса и, отвечая на них, более четко осознает свои отношения с реальностью, а также преодолевает барьер «встроенного отрицания». Увидев фальшь в собственном поведении, человек получает мощный стимул к самосовершенствованию.

Для освоения концепции фундаментального состояния лидерства необходимо проделать два предварительных шага.

Шаг 1. Вспомните, что раньше вы уже входили в фундаментальное состояние лидерства. Любой из наших читателей хотя бы раз в жизни пребывал в этом состоянии. Каждому доводилось иметь дело с серьезными личными или профессиональными проблемами и блуждать в потемках собственной души. Успешно выбираясь из подобных кризисных ситуаций, мы неизбежно проходим через фундаментальное состояние лидерства.

Когда я впервые излагаю слушателям данную концепцию, я прошу их вспомнить два таких эпизода из собственной жизни и рассказать о них, проанализировав с точки зрения намерений, честности, ответственности и гибкости. Люди неохотно идут на подобные упражнения: им неприятно возвращаться к болезненным переживаниям. Но, начав говорить, они неожиданно обнаруживают, что тем самым возвращаются к моментам своего величия — ведь именно в критических ситуациях зачастую проявляются наши лучшие качества. Таким образом рассказчики высвобождают в себе мощные положительные эмоции, и это помогает им осознать свои нынешние возможности. На занятиях я рекомендую слушателям соотнести свое поведение в критических ситуациях с особенностями фундаментального состояния лидерства.

Иногда я предлагаю участникам семинара делиться подобными историями друг с другом. Естественно, это предложение также поначалу не вызывает у них энтузиазма. Чтобы помочь людям раскрыться, я рассказываю о своих собственных трудных и неприятных переживаниях — таких, о которых большинство из нас предпочитает умалчивать. Показывая, что я такой же слабый человек, как все, я завоевываю доверие у своих учеников и создаю атмосферу, в которой каждый может вести себя открыто.

Недавно я вел занятия с группой высокопоставленных руководителей, настроенных приземленно-прагматически. После того как мне удалось растопить лед недоверия, один из участников рассказал свою историю. Ему предложили новую работу, и он должен был переехать с семьей в другой город. У него было время подготовиться к переезду, как вдруг новый босс в панике позвонил ему и попросил приступить к работе немедленно. Как оказалось, уволилась целая группа технических специалистов компании и во всем северо-восточном регионе клиенты не получали необходимой поддержки. Руководителю пришлось срочно лететь к месту работы, так что он даже не смог подготовить переезд своей семьи. Следующие несколько месяцев, по его словам, стали «самым кошмарным и в то же время самым потрясающим периодом» в его жизни.

А вот рассказ другого слушателя. Он практически одновременно узнал, что у него обнаружили рак и что его повысили в должности и переводят в Париж (и это при том, что он не знал тогда ни слова по-французски). Во время повествования голос этого человека не раз срывался от волнения. И все же он с гордостью говорил о том, что выстоял: победил болезнь, справился с новой работой, стал более искусным руководителем.

Затем последовали другие истории, и стало очевидно, что обстановка в группе радикальным образом изменилась: поборов внутреннее сопротивление, люди настроились на серьезное изучение фундаментального состояния лидерства. Они поняли, какие возможности заложены в этой концепции, и увидели, что ложная гордость и боязнь за свою репутацию только мешают человеку двигаться вперед. Делясь опытом действия в тяжелых условиях, руководители начинали понимать, что стали целеустремленнее, честнее, добрее и отзывчивее.

Шаг 2. Проанализируйте свое нынешнее состояние. Когда мы входим в фундаментальное состояние лидерства, у нас появляются ряд полезных качеств: ясное видение ситуации, способность задействовать собственные внутренние ресурсы, умение сопереживать, творческое мышление и т. п. Всем нам хочется считать, что мы обладаем этими качествами постоянно, но в действительности они проявляются лишь время от времени.

Когда мы сравниваем свои обычные возможности с результатами, полученными в моменты наивысшего взлета, у нас, естественно, возникает желание вновь оказаться на высоте. Помня о своих поразительных достижениях в прошлом, человек укрепляется в мысли, что сможет достичь не меньшего в будущем, и эта уверенность помогает побороть страх перед неизведанным.

Вопросы для самопреобразования

Понимать суть и возможности некоторого состояния и находиться в нем — вещи совершенно разные. Главные трудности начинаются как раз тогда, когда речь заходит о практическом освоении фундаментального состояния лидерства. Первым делом следует задать себе четыре вопроса, определяющих ключевые качества лидера в фундаментальном состоянии.

Я рассмотрю два примера, которые позволят увидеть, как каждое из этих качеств влияет на поведение лидера. В первом случае речь пойдет о человеке (я назову его Джоном), президенте компании, входящей в крупный холдинг. Второй персонаж, Роберт Ямамото, возглавляет организацию Los Angeles Junior Chamber of Commerce (LAJCC). Оба столкнулись с очень серьезными проблемами и, пройдя через нелегкие испытания, изменили взгляд и на свою работу, и на свою жизнь.

Джон — участник одного из моих семинаров. Специалист по преобразованию бизнеса, он провел успешную реорганизацию в двух подразделениях своей корпорации. Руководство обещало назначить Джона президентом крупнейшей компании холдинга, как только нынешний президент уйдет в отставку. А чтобы ценный сотрудник не простаивал, Джону поручили пока управлять самым захудалым предприятием корпорации: фактически на нем уже поставили крест, и Джону оставалось лишь организовать достойные похороны.

Однако руководитель воспринял новое назначение всерьез и начал реформировать злополучное подразделение. К сожалению, его усилия не увенчались успехом: за девять месяцев ситуация нисколько не улучшилась, сотрудники проявляли полнейшее равнодушие к судьбе своего подразделения. Словом, Джон переживал тяжелейший душевный кризис.

Что касается Роберта, то он долгое время считал себя весьма успешным (чтобы не сказать больше) руководителем и был поражен до глубины души, когда новый председатель совета директоров неожиданно попросил его написать заявление об уходе. Для Роберта наступил период болезненных раздумий, он перестал доверять людям и начал сомневаться в собственных возможностях. Тревожась за свою карьеру и благополучие семьи, Роберт занялся поисками новой работы и написал заявление, которое от него требовали.

Казалось бы, и у Джона, и у Роберта дела складывались крайне неблагоприятно, и тем не менее, обоим руководителям удалось с честью выйти из тяжелого положения.

Действительно ли я нацелен на результат? Все мы ценим комфорт. Мы стараемся заниматься тем, что умеем делать лучше всего. Мы вроде бы и стремимся к новым горизонтам, но лишь только речь заходит о том, что ради этого придется

поступиться комфортом, мы — зачастую неосознанно — находим способ свернуть с опасного пути. Выступая за масштабные преобразования, мы на деле строим работу так, чтобы обеспечить себе максимум удобства и минимум конфликтов, и в результате лишь воспроизводим то, что уже существует. Окружающие по большей части способствуют закреплению у нас этой привычки к самообману. Увы, стремление к комфорту, делающее нас лицемерами и невольными обманщиками, — естественное для человека состояние.

Если мы хотим уяснить наши истинные цели, необходимо изменить образ мыслей. Вместо того к чтобы убегать от проблем, следует двигаться вперед, к возможностям, которых пока еще не существует. При этом наше поведение становится целенаправленным, осмысленным, уверенным и последовательным. Мы обретаем бодрость и энергию и начинаем заряжать энергией остальных.

Вернемся к истории Джона. Когда мы беседовали впервые, он был настроен весьма пессимистично. Тогда я решил проверить, действительно ли он готов стремиться к цели, которую декларирует, и сказал следующее: почему бы вам не выложить своим подчиненным всю правду? Может, стоит сказать им, что в данном случае никто и не ждет от вас никаких достижений, что вас назначили сюда временно, всего на полтора года, пообещав после этого по-настоящему значимую и престижную работу? А потом объяснить этим людям, что вы не желаете следовать такому сценарию, что решили отказаться от обещанного поста и хотите строить свою карьеру именно здесь, с теми людьми, которые волею судьбы оказались у вас в подчинении. И вот тогда, продемонстрировав свою уверенность в будущем компании, вы поставите перед вашими сотрудниками задачу, решить которую в своем обычном состоянии они не могут.

К моему удивлению, Джон ответил, что и сам думал о чем-то подобном. Он схватил листок бумаги и быстро набросал проект новой стратегии и план ее реализации. План выглядел четким и убедительным, и Джон почувствовал, что справится с проблемой.

В чем тут дело? Джон занимал пост президента подразделения и обладал значительными полномочиями. У него за плечами были две успешные реорганизации, а это подтверждало, что он знает, как проводить преобразования, и умеет это делать. И тем не менее, получалось, что на сей раз задача ему не по силам. По-видимому, все дело в том, что Джон просто замкнулся в своей привычной зоне комфорта. Он действовал по готовой схеме, повторяя то, что неоднократно помогало ему в прошлом, пытался подражать выдающемуся лидеру — в данном случае самому себе в зените успеха. Но подражание не позволяет человеку войти в фундаментальное состояние лидерства. Если бы я упрекнул Джона в отсутствии приверженности декларируемым целям, он пришел бы в ярость и стал горячо доказывать мне, что я неправ. Поэтому я пошел другим путем: всего лишь легонько подтолкнул его в нужном направлении. Как только Джон четко представил себе результат, который был ему по-настоящему нужен, у него родилась новая стратегия и он воспрял духом.

Теперь посмотрим, что произошло с Робертом. Он отправился на заседание совета директоров, которое, как ему казалось, должно стать для него последним. Но когда началась дискуссия, обнаружилось, что в совете у Роберта гораздо больше сторонников, чем он ожидал, и в результате он остался на своем посту. Несмотря на столь благоприятный поворот событий, Роберт решил заняться самоанализом. Придирчиво оценивая свои действия, он вскоре понял, что склонен принимать тактические решения и отдавать предпочтение рутинным делам. Словом, Роберт осознал, что превратился из лидера в менеджера, что, формально оставаясь руководителем, он уступил лидерство председателю совета директоров — и вовсе не потому, что тот обладал соответствующей квалификацией, а просто из-за его высокого положения в организации. «И тогда я вдруг решил опять взять управление в свои руки, снова стать лидером, — рассказывал Роберт. — Ощущение было такое, как будто я заново родился. Это решение касалось не меня, я чувствовал, что должен так поступить ради моей компании».

Твердо решив «стать лидером», Роберт начал выявлять стратегические цели, которых он действительно хотел достичь. Он покинул зону комфорта, и новый образ действий позволил ему добиться новых результатов.

Руководствуюсь ли я внутренними побуждениями? В обычном состоянии мы готовы подчиняться давлению извне, чтобы избежать конфликтов и сохранить налаженные связи с коллегами. Однако в результате мы ощущаем, что эти связи слабеют, поскольку боязнь конфликтов слишком часто заставляет нас идти на серьезные компромиссы. Мы теряем свою индивидуальность и цельность. Нашей главной заботой становится не достижение результата, а сохранение покоя. Чем дальше заходит этот процесс, тем меньше оптимизма и энергии у нас остается.

Это наглядно проявилось в случае с Джоном. Он считался звездой в своей организации, но в какой-то момент оказался чересчур увлечен перспективой новой престижной работы и не смог как следует сосредоточиться на тяжелейших проблемах подразделения и даже не пытался всерьез руководить подчиненными. Чтобы заставить их работать с большей отдачей, Джону потребовалось переориентироваться на собственные внутренние побуждения.

Учитываю ли я интересы других? Приходится признать, что люди, как правило, ставят личные нужды выше общих интересов. Такая позиция вполне естественна, это часть нашего механизма выживания. Но когда забота о собственных интересах подчиняет себе все остальные аспекты наших взаимоотношений с людьми, нам перестают доверять. Возможно, подчиненные и будут выполнять наши указания, но общение с нами не будет приносить им никакого удовольствия. В конце концов эгоцентричные люди лишаются внешней поддержки, столь необходимой для достижения их целей.

Уделяя больше внимания окружающим, мы содействуем развитию всей организации, иногда даже в ущерб себе. Выбрав для себя фундаментальное состояние лидерства, Джон

поставил под удар свою карьеру. Его ожидала прекрасная работа, и надо было просто немного потерпеть, ничего не предпринимая. Однако это не устроило лидера — он предпочел отказаться от лакомого куска ради того, что больше соответствовало его представлениям об истинных ценностях. Личное благополучие Джон обменял на нечто более дорогое.

Похожим образом поступил и Роберт («Это решение касалось не меня, я чувствовал, что должен так поступить ради моей компании»). Он также перешел в фундаментальное состояние лидерства, и это позволило ему разработать новую стратегию для компании. Роберт прямо заявил председателю совета директоров, что, если его решение не будет одобрено, он без сожаления оставит свой пост. Он был уверен, что предложенная им стратегия пойдет организации на пользу, и его не волновало, чем все это обернется лично для него. Когда лидер ставит интересы организации выше собственных, люди замечают это и их доверие и уважение к нему растут. Более того, подчиненные в таких случаях также охотно ставят на первое место общественные интересы. И тогда задачи, прежде казавшиеся непосильными, становятся выполнимыми.

Открыт ли я для внешних сигналов? Когда человек не воспринимает знаки извне, ему легче сосредоточиться на решаемой задаче, но при этом он рискует не заметить сигналы, свидетельствующие о необходимости перемен. Иногда такие сигналы вынуждают нас поступиться частью наших полномочий, иногда — толкают на рискованный шаг. Отказ от восприятия подобных сигналов — защитная реакция, но, прибегая к ней, мы встаем на путь самообмана. Джон обманывал себя, думая, что сделал все возможное для своего подразделения. В глубине души он понимал, что располагает средствами для улучшения ситуации. Роберт тоже обманывал себя, пока кризис и новые возможности не заставили его раскрыться по-настоящему. Только тогда он увидел, что действует в узких, навязанных ему рамках, вместо того чтобы действительно вести за собой подчиненных.

Задавая себе вопрос, насколько мы открыты для сигналов извне, мы меняем ракурс рассмотрения: мы перестаем следить за внешней средой и начинаем брать у нее уроки. В результате происходят две важные вещи. Во-первых, мы начинаем действовать нешаблонно, импровизировать, реагируя на подсказки, которых раньше не замечали. Во-вторых, поскольку выживание в условиях такой импровизации зависит от точности нашей оценки происходящего, у нас появляется заинтересованность в получении по-настоящему правдивой

критики. Когда человек переходит в фундаментальное состояние лидерства, люди больше доверяют ему, а значит, их замечания становятся более правдивыми. Подчиненные понимают, что руководитель охотно воспринимает критику и не намерен наказывать гонца, принесшего дурную весть. Это помогает лидеру наладить эффективный цикл накопления знаний и распределения полномочий, видеть то, что недоступно ему в обычном состоянии, и разрабатывать стратегии продуктивных преобразований.

Применение фундаментальных принципов

Я не только учу других использовать преимущества фундаментального состояния лидерства, но и сам стараюсь применять эту концепцию. В свое время мне довелось возглавлять проект в Центре обучения руководителей при Мичиганском университете. Обычно мы организовывали недельные курсы, на которых занималось по 30—40 топ-менеджеров. Мне предложили разработать новый формат — что-то вроде интегрированного курса по проблемам лидерства. Курс должен был открываться лекцией по стратегической перспективе профессора К К. Прахалада, следующие занятия предстояло проводить Ноэлю Тиши, Дейву Ульриху Карлу Вейку и мне. Предполагалось, что программа привлечет порядка 400 участников. Все преподаватели были известными в своей области специалистами, и мы были уверены, что без труда наберем нужное количество слушателей. Проведение курса запланировали на июль, поскольку в этот период учебные аудитории по большей части пустуют.

Первое время все шло прекрасно. Наш консультант по маркетингу не сомневался, что уже за три недели до начала занятий свои заявки подаст половина от запланированного числа слушателей. Так и получилось: к намеченному сроку на курсы записалось около двух сотен желающих, и мы полагали, что и дальше проблем не будет. Но потом другой консультант заявил, что с учетом специфики проекта мы вряд ли доберем за оставшееся время нужное число заявок. Это означало, что реальная посещаемость будет в два раза ниже, чем предполагалось, и что о прибыльности проекта мечтать не приходится — в лучшем случае он будет безубыточным.

Легко было себе представить дальнейшее. Для именитых профессоров, на лекции которых студенты валом валят, полупустые аудитории будут настоящим оскорблением. Декан захочет узнать, чем вызван провал, и все, естественно, сочтут виновным руководителя проекта. В ту ночь я долго не мог заснуть, ходил по комнате, испытывая одновременно страх и стыд. Потом я сказал себе, что этим горю не поможешь, сел за стол и написал четыре ключевых вопроса. Обдумывая свои ответы, я осознал, что все это время был ориентирован на сохранение комфорта; действовал, подчиняясь давлению со стороны; пекся исключительно о собственных интересах и не внимал знакам извне.

Итак, первым делом я задал себе вопрос «К какому результату ты хотел бы прийти?» Ответ был: «Узнать, как создать для нашего центра новый первоклассный продукт, который пользовался бы спросом на протяжении долгого времени». Сформулировав цель таким образом, я понял очень важную вещь и, надо сказать, испытал немалое облегчение: мы предлагаем лишь первую, пробную версию своего продукта, а значит, не должны стремиться сразу получить громадные прибыли. Конечно, и прибыли не помешали бы, но на первых порах нам будет достаточно простой безубыточности, главное — научиться делать новое дело наилучшим образом, чтобы заложить основу для будущих прибылей.

Затем я спросил себя: «А как мне сосредоточиться на других людях?» В тот момент я был полностью зациклен на себе — меня слишком волновала собственная репутация, а потому первой мыслью было обвинить во всем сотрудников. Но как только я подумал об этих людях, представил себе их состояние, я понял: они наверняка беспокоятся, что наутро я приду на работу и начну всех распекать. И тут мне стало ясно, как я должен поступить: надо поставить перед ними масштабную цель и оказать им максимальную поддержку.

Наконец я начал думать, как стать более открытым к внешним сигналам. И понял: нужно двигаться вперед и постигать что-то новое, даже если это будет сопряжено с серьезными неудобствами. Нужно вести исследование-диалог, а не выступать в роли всезнающего эксперта.

Я тут же стал набрасывать список маркетинговых ходов для нашего проекта, хотя понимал, что мои построения скорее всего окажутся бессмысленными, поскольку я в этой области профан. На другой день я созвал всех сотрудников на совещание. Как я и ожидал, они держались настороженно. Первым делом я спросил собравшихся, каких результатов хотела бы достичь наша команда. Дальнейшее — наглядный пример того, насколько заразительным и продуктивным может быть фундаментальное состояние лидерства. Мы стали обсуждать, как увеличить число слушателей. В какой-то момент я сказал: «У меня тут есть пара-тройка идей относительно маркетинга. Мне неловко предлагать такие несерьезные вещи, но уж очень хочется как-то помочь делу». Естественно, многие наивные предложения из моего списка вызвали смех, но затем разгорелась дискуссия, и группа стала разрабатывать коллективную стратегию в режиме мозгового штурма. Настроившись на восприятие внешних сигналов, я дал каждому участнику возможность выступить в роли ведущего. В результате сотрудники высказали немало конструктивных

идей о работе с прессой и системе поощрений. В ходе обсуждения удалось выработать общую цель и понять, как ее достичь, и люди почувствовали себя творческой силой, способной выполнить важную задачу. К концу заседания передо мной был работоспособный и целеустремленный коллектив.

Нам так и не удалось набрать тогда 400 участников, и все же слушателей оказалось вполне достаточно, чтобы мероприятие прошло успешно: мы не только получили прибыль, хоть и небольшую, но и обрели ценный опыт, необходимый для дальнейшего совершенствования проекта. Успех стал возможен потому, что весь наш коллектив преобразился. Хочу подчеркнуть: процесс преобразования начался не на том заседании, а накануне, когда я провел бессонную ночь и задал себе четыре ключевых вопроса. Отвечая на них, я перешел из своего обычного состояния — решения проблем по мере их поступления — в фундаментальное состояние лидерства. И перейдя в это состояние, я помог обрести его всей команде.

Особенно велика роль фундаментального состояния в момент кризиса, но оно может оказаться полезным и при решении менее сложных, повседневных проблем. Я, например, стараюсь использовать его, когда готовлюсь к важному мероприятию. Четыре заветных вопроса помогают мне независимо от того, с кем мне предстоит общаться: с одним человеком, группой или целой организацией. Этот прием значительно повышает результативность работы и в конечном счете помогает выстроить культуру высокоэффективного труда.

Настройте других на высокую эффективность

Как только мы входим в фундаментальное состояние лидерства, мы начинаем иначе мыслить и действовать. Но долго пребывать в нем невозможно — через несколько часов, дней, в крайнем случае недель мы возвращаемся к обычному образу мыслей и привычному поведению. Тем не менее, при погружении в это состояние мы узнаем что-то новое о людях и о мире, повышаем свои шансы в очередной раз вернуться в это состояние, ну и, наконец, расширяем возможности окружающих нас людей.

Даже сейчас, спустя много месяцев после случившегося, Роберт не перестает удивляться разительной перемене, произошедшей в LAJCC. Превратившись в эффективного лидера, исполненного позитивной энергии и готового искать новые решения насущных проблем, он оказал воздействие на всю организацию, сделав ее по-настоящему эффективной и новаторской. Вот что он сам говорит об этом: «И среди сотрудников, и в совете директоров есть достаточно людей, готовых по-новому взглянуть на стоящие перед нами проблемы и совместно искать их решения. Мы все полны энергии, и то, что прежде казалось немыслимым, сейчас реализуется без видимых усилий. Просто поразительно, откуда взялась эта легкость и как мы пришли к такой мощной позитивной культуре!»

Когда Роберт перешел в фундаментальное состояние лидерства, его команда поначалу пребывала в обычном состоянии. Но, впитав в себя энергию и оптимизм руководителя, люди переродились. И даже когда лидер вернулся в свое обычное состояние, команда сохранила высокий уровень результативности и без каких-либо серьезных кадровых и структурных перемен смогла добиться устойчивого процветания организации.

Всего этого Роберт достиг не потому, что прочитал какую-то мудреную книгу, исследующую передовой опыт известных лидеров, или пытался подражать кому-то из великих. Своим успехом он обязан тому, что покинул привычную зону комфорта и перешел в фундаментальное состояние лидерства. У него была четкая установка: уяснить свои истинные цели, смело двигаться вперед, руководствуясь собственными убеждениями, ставить общие интересы выше личных и, прислушиваясь к поступающим извне сигналам, на ходу подстраиваться к происходящему. Роберт и другие лидеры, освоившие фундаментальное состояние, проделали нелегкий путь, но это позволило им улучшить как собственную жизнь, так и жизнь окружающих.

Вы уже достигли фундаментального состояния? Вспомните случаи, когда вы находились в фундаментальном состоянии лидерства, и отметьте в первом столбце предлагаемого списка, какие качества вы тогда проявляли. Во втором столбце отметьте качества, характерные для вас сейчас. Сопоставьте оба состояния. Что вам потребуется для того, чтобы вернуться в фундаментальное состояние?