Восток и Запад: диалог
о лидерстве

Понимая глубинные механизмы взаимодействия в паре “начальник – подчиненный”, складывавшиеся в российском обществе на протяжении столетий, можно сделать вывод, почему здесь не работает тот или иной западный менеджерский прием и при каких условиях он будет работать. Об особенностях российского лидерства рассуждают гуру в области психологии лидерства профессор INSEAD Манфред Кетс де Врис и преподаватель INSEAD, партнер консультационной компании Zest Leadership Станислав Шекшня.

Взгляд из-за рубежа

Станислав Шекшня. Как современный Запад воспринимает Россию? Экономика нашей страны по сравнению с экономиками развитых стран микроскопична. Устаревшая инфраструктура, коррумпированная власть и пассивное население – чем Россия может быть интересна для развитого мира?

Манфред Кетс де Врис. Китайский иероглиф слова “перемены” означает также “возможность”. В этом заключается ответ на ваш вопрос: мы можем чему-то научиться на примере преобразований в вашей стране.

Есть также интерес прагматического характера. Ядерный потенциал страны гарантирует ей пристальное внимание извне. “С пистолетом и улыбкой вы добьетесь гораздо большего, чем только с улыбкой”, – говорил Аль Капоне.

Для России характерен высокий уровень образованности населения. В стране удивительным образом сосуществуют полная отсталость (особенно в глубинке) и лучшие в мире технические умы. К тому же Россия обладает богатыми природными ресурсами, которых не хватает в других странах. Поэтому для многих бизнесменов ваша страна сегодня весьма притягательна. Можно сказать, что интерес к России подогревают страх и жадность. Хотя, конечно, есть люди, которые после долгого периода холодной войны искренне хотели бы оказать вам помощь в создании демократического общества.

Станислав Шекшня. Иностранцы часто говорят об огромных размерах и непредсказуемости России.

Манфред Кетс де Врис. Мощь и непредсказуемость – важные характеристики вашей страны. Удивляет также сочетание в людях большой активности и полной пассивности: русские либо работают на пределе возможностей, либо находятся в состоянии полного бездействия. Некоторые стороны русского характера помогают понять народные сказки. В этом контексте для формирования лица нации важен и выбор героев среди исторических персонажей.

Станислав Шекшня. Русский историк Михаил Погодин, живший в XIX веке, сравнивал русских людей и российское правительство с Иванушкой-дурачком, который “спит, пока его братья работают, и обретает ум и силы только перед лицом угрозы. Но когда все заканчивается, он снова ложится на печь и засыпает”.

Герои народных сказок олицетворяют основную черту русского национального характера – ожидание чуда, которое изменит жизнь к лучшему. Это сильно отличает русских от американцев, для которых более привычно состояние “я могу это сделать”. В глазах многих россиян счастье, материальное благополучие и напряженный труд не связаны между собой: хорошая жизнь должна наступить сама по себе. В России удивляют постоянные колебания между пассивностью и энтузиазмом, наивностью и сообразительностью, грубостью и сентиментальностью. В сказках проявляется двойственность русского характера – резкая смена настроения и манеры поведения.

Психология лидерства

Станислав Шекшня. Принимая во внимание все, что мы знаем о русском национальном характере, что вы можете сказать о методах управления людьми в России?

Манфред Кетс де Врис. Можно выделить много своеобразных стилей руководства: французский, англосаксонский, скандинавский и т. д. Я нахожу, что у российского стиля управления много общего со стилем управления в некоторых африканских странах. В Африке лидера часто называют “большой человек”. Российский стиль – это система демократического централизма. Исходные установки подобного стиля руководства достойны похвалы. Лидер – первый среди равных, он внимательно выслушивает своих последователей и лишь потом принимает решение. В идеале демократический централизм предоставляет лидеру, как и любому другому члену группы, всего один голос. К сожалению, роль противовеса, которую должны играть соратники, постепенно ослабевает, лидер начинает прибирать власть к рукам. А власть – это наркотик. Чем ее больше, тем больше хочется. То, что когда-то было демократическим централизмом и поощряло вклад каждого участника, превращается в руководство с минимальными сдерживающими силами. Однако у этой модели есть и положительные стороны: лидер ощущает ответственность за своих людей.

Исследования подтверждают, что в основе лидерства лежит нарциссизм. Наличие здоровой доли нарциссизма – предпосылка к тому, чтобы стать руководителем. Нарциссизм развивает творческие наклонности, уверенность в себе и своей правоте, чем бы человек ни занимался. “Мания величия” лидера или твердое убеждение в том, что у его группы, компании либо страны особая миссия, усиливает лояльность и единство этих сообществ. Вместе с тем чрезмерный нарциссизм опасен.

Концептуально можно выделить две формы нарциссизма: конструктивный и реактивный. У лидеров с первой формой нарциссизма было счастливое детство, сформировавшее стойкую самооценку и ощущение внутренней уверенности. Подобным людям не нужно искажать реальность, чтобы справиться с неудачами, их не обуревают приступы беспокойства. Они полны позитивной энергии и высоко себя ценят. Такие лидеры не рассматривают возглавляемые ими компании как средство “восстановления справедливости” через собственное возвеличение, не страдают разрушительными для компании лидерскими капризами.

Однако гораздо чаще встречается другая категория лидеров – реактивный тип. Они по разным причинам более тяжело переживали процесс взросления. Их самооценка нестабильна, что порождает чувство неуверенности. Такие люди испытывают потребность доказать всему миру, что они чего-то стоят. Им нужно, чтобы их заметили, они хотят что-то создать, оставить после себя память. Как страх поражения, так и страх удачи становятся их тенью: добившись успеха, они боятся, что все скоро закончится. Иногда эти люди производят впечатление уверенных в себе, но это только видимость. Для многих из них чрезмерный контроль над подчиненными и активные действия – это возможность компенсировать заниженную самооценку и чувство беспомощности.

Люди склонны идеализировать своих руководителей, поскольку это добавляет значительности им самим. Лидерам, как правило, это нравится. Им приятно видеть восхищение подчиненных. Однако такой руководитель рискует оказаться в окружении льстецов и лжецов, говорящих ему лишь то, что он хочет услышать. Все это только усилит нарциссические настроения лидера, внушит мысль о том, что правила существуют для окружающих, но не для него. Подобные психологические процессы мешают эффективному принятию решений и тем самым угрожают успеху всей организации. Культ личности вроде культа Ленина и Сталина (и даже Путина) – лучший тому пример.

Станислав Шекшня. Петра Великого русские считают лучшим царем за всю историю страны: уверенным, решительным, проницательным и воинственным, но в то же время заботливым и внимательным к простым людям. Жестокость и огромные человеческие жертвы, связанные с реформами, воспринимались как цена за его величие. Кстати, Максимилиан Волошин назвал Петра Первого “первым русским большевиком”.

Официальная организационная модель большевиков и коммунистической партии, конечно, демократический централизм. Возможно, в самом начале он был достаточно эффективен. Есть свидетельства того, что и Ленин, и Сталин не раз приходили в ярость, когда их предложения отклоняли при голосовании. Понятно, что подобное долго продолжаться не могло. При Сталине демократический централизм превратился в пустышку, форму без содержания. Он правил как абсолютный диктатор.

После смерти Сталина члены политбюро постарались вернуться к практике коллективного принятия решений, боясь, что появится новый диктатор. Когда Хрущев проявлял слишком большую настойчивость, его предложения отклонялись. Но эта тенденция породила феномен Брежнева, пассивного и неэффективного лидера. Политбюро, коллективный диктатор, плавно деградировало по мере старения его несменяемых членов. Демократический централизм распался в очередной раз.

Манфред Кетс де Врис. Горбачев, без сомнения, сыграл в истории страны чрезвычайно важную роль, поскольку отважился увидеть недостатки коммунистической системы. Он предпринял попытку реформировать ее изнутри, однако изъяны этой системы были слишком серьезны.

Станислав Шекшня. Историю Горбачева можно рассматривать и под другим углом. Когда Михаил Сергеевич занял высшую должность в стране, его разум был открыт для понимания мировых тенденций развития. Однако изменение коммунистической системы не входило в планы Горбачева, он хотел лишь реформировать ее. Но его ждал сюрприз. На мой взгляд, основная проблема Горбачева-лидера состояла в том, что он, как говорится, не обладал лидерским видением, не представлял конечной цели и не мог объединить вокруг нее своих последователей. А мудрость гласит: “Если не знаешь, куда идешь, можешь прийти совсем в другое место”.

Манфред Кетс де Врис. Что бы русские ни думали о Горбачеве, на Западе он герой. Он уменьшил риск атомной войны. Он преобразовал то, что Рональд Рейган называл “империей зла”. Но когда джинна выпустили из бутылки, процесс вышел из-под контроля и Горбачев остался без страны.

Станислав Шекшня. У Горбачева не было храбрости Петра Первого или Ельцина, которая бы позволила ему повернуть ход развития страны на 180 градусов. Он никогда не злоупотреблял властью, как другие российские лидеры. Он всегда спрашивал совета и старался найти консенсус. Успешные российские преобразователи не тратили драгоценное время на согласование с кем-либо своих решений.

Манфред Кетс де Врис. Действительно, когда необходимо осуществить коренные изменения, наиболее эффективной оказывается абсолютная власть. Тогда весь процесс проходит гораздо быстрее. Но при этом всегда велик риск злоупотребления властью. Нужна система сдержек и противовесов.

Станислав Шекшня. В России подобные сдержки и противовесы действовали редко. Даже сегодняшнее российское общество весьма авторитарно.

Манфред Кетс де Врис. Российское общество – это не просто авторитарное общество. Оно сочетает в себе характеристики авторитарного и патриархального строя.

Станислав Шекшня. Если приглядеться к тем, кого в России считают великими лидерами, можно отметить, что все они заботились о своих последователях или делали вид, что заботятся. Лидеры были отцами нации, люди гордились тем, что живут в великой стране, были готовы на любые жертвы ради своих правителей и своей страны. Лидер был почти святым, даже если до этого украл трон или пост генерального секретаря. Его окружение могло быть бездарным или коррумпированным, но он не мог быть неправ.

Манфред Кетс де Врис. Обратим внимание на феномен “разделения” – свойство человека разделять мир на святых и грешников. Одного обожествляют, другого считают дьяволом. Нам всегда нужен козел отпущения. Если все идет хорошо – в героях ходит лидер; если есть проблемы – виноваты внешние враги или свои исполнители.

Когда лидеры прибегают к приему разделения – делят окружающих на друзей и врагов, – мир становится весьма опасным. Поиск врагов позволяет нейтрализовать недовольство народа своим лидером. Если же врагов не удается найти вовне, деспоты начинают сражаться с внутренними. Они пойдут на все, чтобы сохранить власть. Любое сомнение в их правлении подвергается суровому наказанию. Они готовы вселять страх в собственный народ. Чтобы держать население в подчинении, им постоянно нужны новые жертвы.

Станислав Шекшня. В России человеческая жизнь никогда не ценилась высоко. Результат всегда был важнее процесса. Отдельный человек не имел никакой ценности – это был расходный материал. Правители же поднимались на вершину пьедестала. В нашей стране всегда существовал культ личности. Не Сталин его изобрел. Он был лишь ярким представителем на фоне остальных лидеров подобного толка.

Манфред Кетс де Врис. Поклонение Сталину, которое у части общества живо и сегодня, выглядит довольно странно. Ведь миллионы россиян потеряли своих родственников в лагерях. Не думаю, что в Германии найдется много людей, считающих Гитлера героем. Так почему же образ Сталина все еще идеализируют?

Станислав Шекшня. Популярность Сталина связана с тем, что в нем воплотились некоторые черты идеального русского лидера: он был решительным и авторитарным, при этом считалось, что он заботится о народе. Кроме того, он был человеком дела, он изменил страну, сделал Россию сверхдержавой. И почти никого не волновало то, какими средствами это было достигнуто.

Сталин предложил людям простой общественный договор: “Я расскажу вам, кудаидти и как туда попасть. Вам не придется думать – это буду делать я. Просто соблюдайте правила. Но если вы отступите с моей дороги хотя бы на шаг, вы будете уничтожены”. Этот договор был принят обществом, многие до сих пор видят в Сталине эффективного лидера.

Возьмем другой пример. Один из наиболее уважаемых лидеров в России – маршал Георгий Жуков, главный стратег Сталина во время Великой Отечественной войны. Жуков запомнился победами, которые обеспечивались его несгибаемой волей и миллионными жертвами. Жуков отдавал приказы стоять насмерть, а тех, кто пытался отступать, – расстреливал. На место убитых вставали новые бойцы. Так были выиграны битвы под Москвой, Сталинградом, Берлином и многие другие. Говорят, Жукову нравилась пословица “Нельзя сделать яичницу, не разбив яйца”.

Манфред Кетс де Врис. Мы встречали немало российских руководителей с подобной установкой. Стиль руководства в духе Жукова до сих пор существует в России. Некоторые лидеры рассказывали мне, что они платят маленькой группе своих сотрудников за то, что те думают, а остальным – за то, что подчиняются не думая. На основании опыта лучших западных компаний можно сказать, что такой стиль руководства не позволяет добиться максимальной отдачи от персонала. В таких условиях люди не используют свой творческий потенциал. Они не будут делать лишних усилий, продолжая работать чисто механически. В обществе, где ценятся организации с высококвалифицированными работниками, особое значение должно придаваться развитию человека.

Подготовка лидеров

Манфред Кетс де Врис. Давайте обратим внимание на развитие лидера. Психологи различают две категории людей: интерналов и экстерналов. Первые считают, что от них многое зависит, и держат ситуацию под контролем. Те, кто принадлежит ко второй категории, напротив, чувствуют себя песчинками в мироздании, зависимыми от внешних сил. Подобная разница в мироощущении определяет их работу в организациях. Интерналы более активны, чем экстерналы, легче принимают инновации и обладают духом предпринимательства.

Мировоззрение формируется довольно рано. Его определяют родители, а позднее – учителя. В Америке,например, есть много детских книжек, развивающих веру в собственные силы. Постоянно идет поиск “образцов” – людей, добившихся своего, ставших героями. Считается, если человек задался целью что-либо сделать, для него нет невозможного.

В России же, наоборот, доминируют экстерналы. Здесь уверенность в собственных силах гораздо слабее. Кроме того, в вашей стране бизнесмены никогда не были героями. Чтобы изменить ситуацию, необходимы образцы для подражания. В России до недавних пор в принципе не существовало настоящей предпринимательской атмосферы. Люди предпочитали не рисковать, они неохотно проявляли инициативу и принимали новшества. В организациях процветала культура виноватых. Люди боялись совершить ошибку.

Станислав Шекшня. В коммунистической партии существовал собственный подход к воспитанию будущих лидеров. Считалось, что во главе любой системы должны стоять несколько очень талантливых людей, окруженных армией последователей с квалификацией в какой-то определенной сфере. Ленин был сторонником теории управления Фредерика Тейлора. Поэтому партия отбирала и обучала лидеров разного масштаба: создавала преданных и трудолюбивых роботов для рутинной работы, грамотных аппаратчиков для работы в регионах и способных бюрократов с широкими знаниями для работы на ключевых позициях в государственных органах и экономике. Основной проблемой этой тщательно продуманной системы был процесс передачи власти и воспитания новых лидеров. В контексте существовавших общественных отношений основное внимание уделялось преданности, а не знаниям.

Манфред Кетс де Врис. Во многих международных компаниях руководители получают вознаграждение не только за финансовые результаты, но и за подготовленных ими лидеров для компании. Всем известно, что организации, серьезно относящиеся к вопросу подготовки резерва руководителей, более успешны, чем компании, забывающие об этой проблеме. Кроме того, они гораздо легче переживают сложные времена. Думают ли об этом российские предприниматели?

Станислав Шекшня. Один преуспевающий предприниматель с Урала, которому далеко за пятьдесят, рассмеялся, когда я спросил его о преемнике. Он считает, что будет работать еще лет двадцать. Россия – страна иерархии. Люди, которые любят власть, не любят “наследных принцев”. Кроме того, русские уделяют слишком много внимания прошлому и настоящему. Они не думают о том времени, когда перестанут руководить организацией. Некоторые открыто заявляют, что это им безразлично.

Лишь в некоторых крупных российских компаниях можно найти отдельные составляющие программы подготовки лидеров. Однако зачастую их используют лишь потому, что это полезно для имиджа компании. Но, думаю, недалек тот день, когда лидеры задумаются о поиске преемников.

Роль лидера

Манфред Кетс де Врис. Эффективные лидеры исполняют две роли – вдохновителя и архитектора. Как вдохновитель лидер рисует будущее своей компании и воодушевляет подчиненных. Он ориентирован на действие и способен вести за собой. Как архитектор лидер занимается созданием структуры организации, системы контроля и поощрения, а также воплощением всего этого в жизнь. Я считаю, что эффективное лидерство возможно только при сочетании этих ролей, хотя в определенных ситуациях одна из них может быть более значимой. Лидеры должны поддерживать своих сотрудников, быть советчиками, опорой, заводилами, особенно в процессе работы с высококвалифицированными специалистами. Они должны поощрять стратегические инновации и стимулировать творческие процессы в своих компаниях.

Многим эффективным лидерам свойственны такие черты, как уверенность в себе, ориентация на действие, честность, понимание чувств окружающих, авантюрность и открытость. Лидер должен знать свои сильные и слабые стороны, умело использовать одни и компенсировать другие. Он должен окружить себя людьми, которые будут дополнять его.

Станислав Шекшня. За последние десять лет в России произошли значительные изменения в сознании бизнес-руководителей. Возьмем для примера одного известного российского бизнес-лидера и проследим его историю. Сейчас ему чуть меньше сорока. В конце 80-х годов он хотел разбогатеть и знал, что для этого должен получать максимальную прибыль в каждой сделке. В начале 90-х он открыл такой способ увеличения капитала, как управление чужими (государственными) активами – можно вывести из предприятия все ценное и уйти в другую компанию. В середине 90-х он приватизировал предприятия с экспортным потенциалом, обеспечивающие стабильный поток наличности. К началу нового столетия, став миллиардером, он понял, что долгосрочное богатство основано на постоянно растущих экономических показателях его компаний и их прозрачности для инвесторов. Он создал команду высококвалифицированных менеджеров, пригласил иностранных экспертов и стал публичным человеком. И все это за полтора десятилетия.

Манфред Кетс де Врис. У истоков многих компаний стояли лидер и группа его друзей. Но люди развиваются по-разному. Со временем некоторые члены узкого круга могут стать помехой, потому что не успевают расти вместе с бизнесом. Пока была небольшая фирма, они хорошо работали, но на новом уровне их возможностей не хватает. Это неизбежно замедляет развитие компании. Встает проблема: или люди растут, или с ними надо расставаться. Для России это особенно острый вопрос.

Станислав Шекшня. Дело в том, что такие люди зачастую даже не обладали навыками, необходимыми для работы в небольшой фирме. Они стали партнерами просто потому, что предприниматель искал поддержку у тех, кому мог доверять. Пример – история Дмитрия Зимина, основателя компании “ВымпелКом”, в которой мне довелось работать. Зимин начинал бизнес с людьми из своего исследовательского института, с теми, кого хорошо знал. Позднее они стали обузой для компании и ее лидера. Зимин понимал, что они не обладают необходимыми знаниями, но не хотел их выгонять. Когда я предложил создать специально для этих людей отдельную компанию, так называемую “индюшачью ферму”, мы долго обсуждали эту возможность, но так и не решились. Однако многие руководители использовали в своей практике такие “фермы”: они создавали “отделы специальных проектов” и давали своим знакомым должности с громкими названиями. Главное – убедиться в том, что люди из этих отделов не вмешиваются в ключевые процессы компании.

Корпоративная культура

Манфред Кетс де Врис. Важнейшие задачи лидера – формирование культуры организации и контроль за сохранением корпоративных ценностей и корпоративного единства. На Западе уже поняли важность корпоративной культуры, особенно в ситуациях слияния и поглощения. Интерес к этой проблеме подогрел еще и тот факт, что компании со стабильной корпоративной культурой показывали более высокие результаты и существовали гораздо дольше. Таким образом, перед руководителями встает еще один вопрос: “Подходит ли наша корпоративная культура для создания великой компании?”

Несколько месяцев назад я ужинал с президентом крупной финской компании, которая делала приобретения в разных странах. Он обдумывал варианты создания общей культуры объединенных организаций. Какой системы ценностей должны придерживаться люди в такой компании? Как ни странно, одной из важных, на его взгляд, ценностей является скромность – редкое качество для компаний. Он считает это противоядием от самоуверенности, которая так часто приводит к упадку.

Лидеры должны дать понять каждому сотруднику, что от него что-то зависит. Именно в этом и состоит делегирование полномочий. Лидеры должны поддерживать в подчиненных ощущение того, что они постоянно растут личностно и профессионально. А российские бизнес-лидеры уделяют внимание подобным аспектам организации?

Станислав Шекшня. В истории российского бизнеса можно выделить три этапа эволюции отношения к корпоративной культуре. Этап первый: люди не совсем представляют себе, что это такое. Конечно, корпоративная культура существует, но о ней никто не задумывается. Этап второй: сотрудники слышали, что корпоративная культура – важная вещь, но пока не воспринимают ее как серьезный элемент управления. Бизнесмен, возможно, поручит менеджерам по персоналуразработать список ценностей компании, но сам никогда в него не заглянет. На третьем этапе лидер понимает, что от корпоративной культуры зависит успех компании. Однако эта мысль осознается полностью, только если организация проходит через процесс слияния или поглощения.

Организационная структура

Манфред Кетс де Врис. Западные компании отказались от модели 3С (command, control, compartmentalization) в пользу моделей 3Р (people, purpose, processes) и 3I (ideas, information, interaction). Мир меняется. Традиционная иерархическая модель постепенно уходит в прошлое. Рождаются новые организационные формы. Одни похожи на амеб, поскольку от них постоянно отделяются новые составляющие. Другие напоминают химическую смесь, в которой регулярно происходят перестановки и возникают новые соединения. Что можно сказать про организационные модели в России?

Станислав Шекшня. Для описания компаний, созданных новыми российскими бизнес-лидерами, которые не испытывали особого уважения к организации как таковой и считали ее лишь инструментом для ведения бизнеса, подошли бы обе ваши метафоры. Такие компании с легкостью покупают и продают активы и предприятия, меняют юридическое лицо и переводят людей на другие должности и территории. Однако это совершенно особенные, российские компании. В продолжение вашей метафоры можно было бы сказать, что руководитель сам встряхивает эту “смесь” или что “амеба” получает команды от его нервной системы.

Компаний, работающих по модели 3С, много, и их количество продолжает расти. Тому есть ряд причин – исторических и культурных. Приведу такой пример. Когда одна иностранная компания запустила производство на заводе в городе Тихвине, на Северо-Западе России, скорость работы конвейера была установлена на уровне 50 процентов от скорости на аналогичной фабрике в Польше. Планировалось постепенно поднимать скорость. Через три дня после открытия завода представители рабочих попросили руководство замедлить конвейер и соответственно понизить зарплату, которая и составляла-то всего сто долларов в месяц. Эта история показывает, что для повышения производительности русских рабочих нужны строгий контроль и жесткая дисциплина. Прежде чем перейти к модели 3I, нужно сформировать иное отношение к труду.

Другая причина процветания модели 3С вызывает большее беспокойство. Это нежелание или неспособность менеджеров среднего и даже высшего звена принимать на вооружение новые управленческие парадигмы. Когда я прошу менеджеров российских компаний нарисовать образ организации, две трети изображают пирамиду. Для них компания – это все еще тотальная иерархия. Они умеют командовать и контролировать и при этом сами нуждаются в приказах и контроле. Даже в воображении они не могут перевернуть пирамиду и поставить ее на вершину.

Манфред Кетс де Врис. На Западе лучшими считаются компании, которые точно представляют себе цель и в которых царит предпринимательский дух. Как правило, это компании с плоской организационной структурой. В них сотрудники обладают правом голоса, знают, что от них что-то зависит, и несут ответственность за свои действия. Такие компании работают более оперативно. Для них характерно честное ведение дел, что создает атмосферу доверия. Это прозрачные компании с минимальным уровнем секретности.

Станислав Шекшня. Дело в том, что для создания подобной организации необходима особая рабочая сила. Если в такую компанию взять российский пролетариат начала XXI века, люди потеряются в ее изменчивой среде. Им нужно указывать, что и как делать. Им нужна структура, руководство, в противном случае их охватит тревога. К сожалению, для подавляющего большинства рабочей силы в современной России характерно именно такое поведение. Поэтому модель 3С до сих пор актуальна.

Для работы в описанной вами компании нужны высококвалифицированные люди. В России есть лидеры, которые могли бы вырастить таких сотрудников, но, как правило, они востребованы в ограниченной сфере профессиональных услуг или в новых компаниях, нанимающих молодых специалистов высокого уровня.

Манфред Кетс де Врис. В любой компании есть ряд ценностей, которые разделяют все сотрудники. Для лучших компаний характерно наличие так называемых метаценностей: удовольствие (люди получают удовольствие от работы), общность (ощущение, что ты часть целого) и, наконец, смысл (чувство, что работа делается ненапрасно). Работают за деньги, а умирают – за идею. Конечно, смысл работы найти проще, если вы сотрудник Красного Креста, а не табачной компании.

Станислав Шекшня. В России сейчас об этом почти не думают. Российские руководители за редким исключением не обращают внимания на поиск “смысла” для своих сотрудников. Работа в компании считается простым обменом: ты работаешь – я тебе плачу. Однако существуют и новые виды компаний, в которых “смысл” является основной движущей силой для руководителей и сотрудников.

Тридцатитрехлетний основатель российской компании, занимающейся паркетом, осознал после десяти лет тяжелой работы и борьбы за существование, что сотрудникам нужно дать нечто большее, чем хорошая зарплата и горячие обеды в столовой. Он пытается поднять командный дух, создавая образ компании-победителя, которая делится всеми достижениями со своими сотрудниками и их семьями. Молодой предприниматель изменил структурусвоей компании: он делегировал значительную долю полномочий менеджерам высшего уровня, нанял консультанта по внутреннему пиару и занялся спонсорством российских музеев и детских домов. Посмотрим, окажется ли такой подход эффективным.

Эффективная организация

Станислав Шекшня. Для того чтобы дух предпринимательства восприняли все сотрудники, в компании должна царить атмосфера “здорового неуважения” к руководству. Людям необходимо понять, что лучше просить прощения, чем разрешения. Истинное делегирование полномочий подразумевает диалог между начальником и подчиненными. Важно поставить задачу и дать людям возможность самим понять, как ее решить. Они должны спокойнее относиться к риску, но при этом сохранять подотчетность руководству. В то же время они должны ощущать себя частью команды.

Однако не стоит недооценивать зависимое положение российского народа, обусловленное историей и культурой. Несамостоятельность и нежелание брать на себя какую бы то ни было ответственность могут оказаться серьезными препятствиями. Подобные настроения надо преодолевать. Лидеры могут облегчить этот процесс, награждая сотрудников, которые проявляют самостоятельность и инициативу.

В российских компаниях должна сформироваться новая модель руководства, в основе которой – поощрение ответственности сотрудников. Однако для создания такого мировоззрения лидер должен сдерживать себя и не ставить своих подчиненных в положение зависимых людей.

Манфред Кетс де Врис. Это приводит нас к вопросу о чрезвычайно актуальной на Западе идее наставничества и обучения. И начальники, и подчиненные должны постоянно находить новые методы работы.

Станислав Шекшня. Некоторые российские руководители высшего звена испытывают чувство неуверенности из-за того, что у них нет “правильного” образования – например, степени МВА престижного университета. С другой стороны, они всегда заняты и не хотят посещать даже краткосрочные курсы, которые могут оторвать их от офиса. Однако в бизнес-сообществе все большую популярность обретает идея, что всемогущего генерального директора не бывает. Если он хочет добиться успеха, то должен совершенствоваться. В результате возникло компромиссное решение: российские генеральные директора работают с западными консультантами, например с McKinsey или BCG, а в последнее время – и с российскими консультантами, которые играют для них роль своеобразных домашних учителей. Многие российские бизнес-лидеры уже поняли, что быстрой прибыли недостаточно. Они смогут получить больше от своего дела, если будут управлять им с учетом долгосрочной перспективы.

Корпоративное управление

Манфред Кетс де Врис. Мы еще не затрагивали тему корпоративного управления. В каждой компании возникают вопросы отбора команды топ-менеджеров и наблюдения за нею. В России это особенно актуально, учитывая склонность россиян к автократичному руководству и желание многих лидеров видеть рядом с собой подпевал. Повторю: недостаток демократического централизма в том, что лидера часто окружают подхалимы и лжецы. Это может быстро привести компанию к саморазрушению. Лидер превращается в карикатуру на самого себя: он стремится получить полный контроль над бизнесом и при этом занимаетсямикроменеджментом. В результате он теряет целостное представление о состоянии компании.

Станислав Шекшня. Расскажу вам анекдот. Два русских охотника решили поохотиться на медведя и наняли небольшой вертолет. Летчик сказал им, что сможет взять только двух пассажиров и одного медведя. Возвращается он через неделю в лес и видит двух убитых медведей. “Но я не могу взять на борт второго! Вертолет не взлетит!” – возмущается пилот. “То же самое ты говорил нам и в прошлом году, – возмутились охотники. – Но когда мы дали тебе сотню, ты взял и второго зверя. Вот тебе полторы сотни”. Едва поднявшись в воздух, вертолет рухнул на землю. Помятые, в синяках, но живые охотники выбираются из-под обломков и спрашивают пилота: “Где мы?” “Там же, где разбились в прошлом году”, – отвечает он. История довольно грустная, но иногда работа в России действительно шаг вперед и два назад. К счастью, намечаются некоторые сдвиги.