Чему не
учат руководителей

Представьте такую ситуацию. Вы выделяете первый час рабочего дня на стратегический документ, который откладывали целую неделю. Да, вам не хватало дисциплинированности, чтобы заняться им раньше, но на прошлой неделе один кризис сменялся другим. В общем, было не до того. И вот, наконец, вы нашли с утра 90 минут, чтобы поработать над документом.

Но сначала вы решили быстро посмотреть электронную почту, накопившуюся за ночь. Что произошло после этого? Не успели вы оглянуться, как потратили все 90 минут на переписку, хотя никаких срочных писем в почте на самом деле не было.

К тому времени как вы пришли на запланированную встречу, вы уже испытываете разочарование, потому что вы не смогли следовать заранее намеченному плану. Встреча с непосредственным подчиненным посвящена обсуждению подхода, который он будет применять на переговорах с важным клиентом. У вас есть твердое мнение о том, как лучше всего вести себя в данной ситуации, но вы дали себе обещание быть открытым и проявлять интерес к точке зрения сотрудника, не давать ему указаний и не высказывать суждений. В конце концов, вы ведь хотите стать менеджером, вдохновляющим своих подчиненных.

Однако слушая, как сотрудник описывает подход, который кажется вам неверным, вы чувствуете, как начинаете все больше и больше раздражаться. Повинуясь импульсу, вы вставляете колкое замечание. Сотрудник защищается. У вас проскальзывает мысль, что вы перебили его слишком быстро. Но вы говорите себе, что годами работали с этим клиентом, результат крайне важен, и у вас нет времени полностью выслушивать объяснения подчиненного. Он уходит обиженным и побежденным.

Добро пожаловать на невидимую драму, происходящую внутри нас целыми рабочими днями в основном за пределами нашего сознания. Большинство из нас думают, что у них есть одно «я». В действительности у нас есть два разных «я», управляемых двумя отдельными операционными системами, расположенными в разных частях нашего мозга.

Наиболее очевидным для нас является то «я», которое планирует прилежно работать над стратегическим документом. Им управляет префронтальная кора с помощью парасимпатической нервной системы. Это «я», которое мы предпочитаем демонстрировать миру. Оно спокойно, сдержанно, рационально и способно на обдуманный выбор.

Вторым «я» управляет миндалевидное тело, небольшая группа ядер миндалевидной формы, расположенная в среднем мозге, с помощью симпатической нервной системы. Второе «я» перехватывает контроль каждый раз, когда мы начинаем воспринимать угрозу или опасность. Оно реактивно, импульсивно и действует в основном за пределами сознательного контроля.

Второе «я» полезно, например, при нападении льва, но угрозы, с которыми мы сталкиваемся сегодня, связаны в основном с ощущением собственной значимости и ценности. Они могут казаться не менее ужасающими, чем те, что угрожают существованию, но в действительности не представляют опасности для жизни. Когда вы реагируете на них так, как будто вы действительно подвергаете себя смертельной опасности, вы только усугубляете ситуацию.

В такие моменты мы зачастую оправдываем свое худшее поведение высочайшими когнитивными способностями. Когда мы чувствуем, что потерпели неудачу, мы инстинктивно призываем на помощь «внутреннего адвоката» (этот термин предложен психологом Джонатаном Хайдтом).

«Внутренний адвокат» умеет мастерски обосновывать, уходить от ответа, притворяться, отрицать, нападать, унижать и обвинять других, когда мы совершаем промахи и проявляем недобросовестность. «Внутренний адвокат» работает изо всех сил, чтобы заглушить собственного «внутреннего критика» и противостоять критике со стороны других. Все это внутреннее смятение сужает и поглощает наше внимание и истощает нас.

Проблема заключается в том, что большинство организаций тратит гораздо больше времени на создание внешней ценности, чем на удовлетворение внутреннего чувства ценности у сотрудников. Для этой задачи требуются навыки, которым большинство руководителей не учили и которыми редко кто владеет в совершенстве. Но если вы игнорируете ценность людей, они тратят больше энергии на то, чтобы доказать эту ценность, и у них остается все меньше энергии на создание внешней ценности.

Работая с лидерами, мы обнаружили вот что: чтобы предотвратить реакцию второго «я», необходимо выработать в себе способность наблюдать за обоими «я» в режиме реального времени. Невозможно изменить то, чего не замечаешь, но начав это замечать, вы приобретаете мощный инструмент, позволяющий перейти от защиты ценности к ее созданию.

Развитый внутренний наблюдатель помогает следить за сражающимися «я», не допуская импульсивной реакции. Он также позволяет просить внутреннего адвоката не вмешиваться, когда тот пытается обосновать нашу позицию внутреннему и внешним критикам. И, наконец, внутренний наблюдатель может признать без осуждения, что в нас живет лучшее и худшее из «я», и затем осознанно, а не реактивно выбрать, как реагировать на сложные ситуации.

Чтобы повысить способность к самонаблюдению, начните с таких отрицательных эмоций, как нетерпение, разочарование и гнев. Если вы начинаете испытывать их, значит верх берет второе «я». Просто назовите эти эмоции в момент их возникновения, и вы дистанцируетесь от них.

Следите и за случаями, когда вы начинаете упрямиться. Абсолютная убежденность в своей правоте и импульсивное желание действовать – явные признаки того, что вы ощущаете угрозу и опасность.

В нашей работе мы обеспечиваем лидеров небольшой ежедневной поддержкой: мы напоминаем им о том, что им нужно следить за своими чувствами и мыслями. Мы также считаем полезным создавать небольшие группы для встреч с регулярными интервалами, на которых лидеры могут поделиться своим опытом. Чувство поддержки, общности, связанности и отчетности друг перед другом помогает уменьшить воздействие импульсов, мешающих осознавать свои действия, избавиться от дискомфорта и перестать переключаться в режим выживания перед лицом мнимой угрозы нашей ценности. Для начала можно найти коллегу, которому вы доверяете, предложить ему стать вашим партнером по ответственности и регулярно просить друг друга об обратной связи.

И, наконец, в сложные моменты важно задать себе два ключевых вопроса – «Что еще будет правильным?» и «Какова моя ответственность в этом деле?». Регулярно ставя под сомнение свои выводы, вы снижаете влияние предвзятости подтверждения , инстинктивно заставляющей вас искать доказательств того, в чем вы убеждены. Спрашивая себя о собственной ответственности, вы сопротивляетесь естественному желанию обвинять других и изображать жертву и фокусируетесь на на собственном поведении (том, на что можете лучше всего повлиять). В основе этих обдуманных методов лежит обманчиво простая мысль: нужно смотреть глубже и расти. Лидеры, способные меняться, не просто становятся лучше в том, что уже делают. Они ищут баланс между смелостью и скромностью, чтобы расти и развиваться каждый день.

Об авторах

Тони Шварц (Tony Schwartz) — президент и CEO Energy Project и автор книги «То, как мы работаем, — не работает».

Эмили Пайнс (Emily Pines) — управляющий директор Energy Project.