Бунтарские решения | Большие Идеи

? Психология
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»


Бунтарские решения

Почему те, кто действует наперекор правилам, — лучшие работники

Автор: Франческа Джино

Бунтарские решения
ANDRIY ONUFRIYENKO/GETTY IMAGES

читайте также

Уволить наследника

Бен Франсуа,  Джуди Лин Уолш

Что нужно знать об истории России ХХ века

Мариэтта Чудакова

Ничего не успеваете? Доверьтесь искусственному интеллекту

Юрий Бондарь

Есть данные: как big data помогает разобраться в проблемах бизнеса

Ана Брант

Субботним вечером в Модене, живописном городке одного из наиболее известных своей кулинарией регионов Италии, семейная пара и двое их маленьких сыновей ужинали в отмеченном тремя мишленовскими звездами ресторане Osteria Francescana. Отец заказал семье «Традицию в эволюции» — набор для дегустации из десяти наиболее популярных блюд ресторана. Одно из них, «Улитки под землей», подается как суп. Улитки накрыты слоем «земли» из кофе, орехов и черных трюфелей и «спрятаны» под соусом из сырого картофеля и чесночной пасты. Приняв заказ, метрдотель Джузеппе Палмери заметил безысходность на лицах мальчиков. Палмери повернулся к младшему и спросил: «Чего бы хотелось тебе?» На что тот ответил: «Пиццу!»

Osteria Francescana не тот тип заведения, где можно заказать пиццу. Однако Пальмери без каких-либо сомнений отошел от столика и позвонил в лучшую пиццерию города. Вскоре после этого прибыло такси с пиццей, и Палмери подал ее к столу. Во многих фешенебельных ресторанах подобное поведение показалось бы чем-то немыслимым. Однако дети и их родители, скорее всего, никогда не забудут доброту Палмери. И, как он сам сказал мне, «всего-то и потребовалось, что проявить гибкость и заказать одну пиццу».

Никому не нравится работать с людьми, создающими проблемы. Каждый сталкивался с коллегами, которые раздражают или без предупреждения перестают следовать принятым стандартам, что приводит к конфликту или потере времени. Никто не хочет иметь дело с негодяями и показушниками, без причины ведущими себя совершенно невыносимо, людьми, которые без какой-либо особой цели нарушают правила и наносят вред окружающим. Но есть и люди, знающие, как обратить нарушение правил на пользу общему делу. Бунтари вроде Палмери заслуживают уважения и внимания, поскольку нам есть чему у них поучиться.

Один из важнейших уроков, который можно извлечь из описанной непростой ситуации, когда дети захотели пиццу, заключается в том, что все мы склонны исходить из того, что нам следует сделать, вместо того, чтобы спросить себя, что мы можем. Мы с коллегами провели эксперимент, в ходе которого я ставила перед участниками сложные этические вопросы. Казалось, не существовало правильных ответов на них. Затем я спрашивала их: «Что вы должны сделать?». Или: «Что вы могли бы сделать?» Мы установили, что группе людей, которым задавался вопрос «что бы вы могли сделать?», удалось найти большее количество творческих решений. Подходя к ситуации с позиции «должен», мы сталкиваемся с дилеммой выбора, а наши мыслительные способности ограничиваются одним ответом, который кажется наиболее очевидным. Однако, когда мы думаем о том, что «можем», мы сохраняем открытость новым идеям, а возникающие дилеммы побуждают нас находить креативные идеи.

Разумеется, на работе человек, задающийся вопросом: «Что мы можем сделать?», всегда воспринимается как фактор, тормозящий процесс. «Что, если?...» и «Как насчет?...» — вопросы, постоянно порождающие новые аспекты дискуссии. Однако бунтари понимают (см. статью из нашего январского номера — прим. ред.), что всегда стоит отложить в сторону мысль о нехватке времени и дать себе несколько минут на размышления.

Рассмотрим яркий пример. В январе 2009 года вскоре после вылета из нью-йоркского аэропорта Ла-Гуардия пилот лайнера US Airways капитан Чесли Б. «Салли» Салленбергер врезался в стаю птиц, в результате чего у самолета отказали оба двигателя. У Салли было 155 человек на борту и очень мало времени на поиск места для посадки в городе с высотной застройкой. Большинство пилотов выбрали бы наиболее очевидную стратегию и попытались бы посадить самолет в ближайшем аэропорту — вероятно, с катастрофическими последствиями. Салли повел себя согласно стандартным протоколам поведения в чрезвычайных ситуациях (как и должен был), однако в то же время позволил себе подумать о том, что он мог бы предпринять. Он принял решение посадить самолет на реку Гудзон — и все были спасены.

Другая проблема, с которой сталкиваются люди, работающие с бунтарями — часто случающиеся конфликты. Бунтари склонны к спорам. Однако иногда напряженность может оказаться позитивным фактором, поскольку она помогает людям перейти от «должен» к «могу». Согласно исследованиям, в конфликтах мы находим больше нестандартных решений, чем в ситуациях, когда мы взаимодействуем в более благоприятной для сотрудничества ситуации. Когда мы чувствуем напряженность в общении, мы также склонны тщательно рассматривать возможности и проводить более глубокий анализ альтернативных вариантов, что приводит к возникновению новых идей. Понимая это, расположенная в Чикаго фирма по управлению денежными средствами Ariel Investments назначает на каждое собрание «адвоката дьявола», ответственного за то, чтобы обнаруживать несоответствия. Эта стратегия окупилась в ходе финансового кризиса 2008 года. Принятый на вооружение подход позволил внимательнее относиться к акциям: сотрудник, следивший за акциями определенной компании, делал рекомендации относительно покупки и продажи; а его коллега занимал противоположную позицию.

В ходе моего исследования я выявила, что люди приходят к более инновационным идеям, когда их просят достичь двух, на первый взгляд, противоположных целей. К примеру, мы с коллегами предложили участникам одного из наших экспериментов при помощи ограниченного количества вспомогательных материалов создать прототипы различных продуктов в лаборатории. Некоторых участников мы попросили создать новые предметы, других — дешевые. А третьей группе мы предложили создать новый продукт с максимально низкой стоимостью. Затем мы попросили еще одну группу участников оценить оригинальность всех созданных продуктов. Наивысшую оценку получили вещи, созданные людьми, работавшими в условиях необходимости совместить два противоречащих друг другу параметра. Конечно, конфликты и разногласия могут зайти слишком далеко, однако усложнение рабочего процесса может привести к более эффективным результатам.

Osteria Francescana — заведение, где нарушение правил поощряется самим начальством. Шеф-повар и владелец ресторана Массимо Боттура не похож на обычного руководителя: он постоянно на работе, по утрам подметает улицу перед рестораном, помогает готовить еду обслуживающему персоналу, играет в футбол с подчиненными между сменами и разгружает грузовики с продуктами. Он обожает бросать вызов традициям итальянской кухни. Столетие назад приготовление вареного мяса для итальянского блюда Bollito misto была продиктовано практическими соображениями с учетом ограниченного числа методов приготовления мяса. Приготовление мяса sous vide (в вакууме), которое практикует Боттура, кардинально изменило блюдо. Он называет его Bollito non bollito (Вареное-невареное мясное ассорти). Так итальянский повар превратил мясное ассорти в одно из вкуснейших и приятных глазу изобретений.

Когда сотрудники видят, как их лидер идет наперекор правилам, они начинают поступать так же. Они знают, что работают в заведении, где никто не будет критиковать их за то, что они заказали пиццу двум расстроенным детям. Нам всем есть чему поучиться у Палмери. Но нам также есть чему поучиться и у ресторана, где он работает. В этом месте бунтари всегда могут чувствовать себя как дома.

Об авторе. Франческа Джино — специалист по когнитивным наукам, преподаватель Гарвардской школы бизнеса.