Первые 100 дней CEO. Почему стартовый период важен для карьеры генеральных
директоров

Концепция «100 дней CEO» возникла в теории менеджмента не просто так: считается, что в первые три месяца главным стейкхолдерам в компании становятся понятны почерк, темп и личностные качества нового лидера. За этот период вряд ли многое удастся сделать, но точно хватит времени разобраться в происходящем в компании и познакомиться с командой. А некоторые считают, что и для этого может не хватить времени — особенно если компания находится в непростом положении.

С более реалистичной точки зрения оценивать стоит не 100 дней, а первые 12—18 месяцев. Не зря у executive search-компаний так называемая «гарантия» на кандидата длится 12 месяцев. За это время точно становится понятно, насколько человек способен повлиять на ситуацию в компании и как он будет действовать.

Почему именно 100 дней?

В первые 100 дней становится заметно, насколько быстро новый руководитель разобрался в происходящем и какие решения принимает. Я говорю об общей практике найма, потому что если ситуация требует антикризисных мер, ключевые шаги должны быть сделаны уже в первые две недели.

В стандартной же ситуации при назначении нового руководителя 100 дней — это период, когда ему, как правило, никто не будет ни предъявлять претензии, ни задавать много вопросов. Это время для изучения ситуации, знакомства с людьми, оценки ресурсов и принятия пожарных решений. Более того, это практически медовый месяц в отношениях со всеми стейкхолдерами — все максимально дружелюбно относятся к новому лидеру. «Максимально дружелюбно» — значит, что в оппозицию, во всяком случае открыто, не вступают.

Вообще эти 100 дней — очень символичный срок, который хорошо звучит, в том числе с точки зрения маркетинга. Если бы нового лидера сняли с должности за это время, это был бы практически скандал. Чаще всего все ранние разрывы отношений с генеральными директорами происходят в период от 6 до 18 месяцев.

Отношения с ключевыми стейкхолдерами

В первую очередь большинство опытных CEO выстраивают определенную программу взаимодействия с акционерами и советом директоров компании. Эти стейкхолдеры — одни из самых значимых для CEO, и к ним нужно найти свой подход.

Акционер может быть как один, так и несколько. Они уже знают, насколько часто хотят получать отчеты, в каком формате и какую реакцию на внешние события ждут от лидера. Поэтому CEO очень важно как можно быстрее понять все эти особенности и выстроить эффективную систему взаимодействия, которая удовлетворит руководство.

В зависимости от величины и значения совета директоров в жизни компании эта структура тоже требует определенного modus operandi, то есть протокола взаимодействия. Как правило, с председателем новый генеральный директор уже познакомился как с членом номинационного комитета, который принимал решение о назначении на должность СЕО и проводил интервью. Но одно дело — собеседование, а другое — совместная работа.

Нельзя недооценивать и роль корпоративного секретаря. Важно не только познакомиться, но и провести детальную беседу с ним. Это позволит понять взгляд человека, который является внутренним администратором всей деятельности борда, в целом на ситуацию, в которой находится компания.

Отношения с командой

Генеральный директор ничего не может сделать без команды. Причем в нее входят не только его прямые подчиненные, но и сотрудники уровня CEO-2. Понимание того, чем живет твоя команда, какие у нее сильные и слабые стороны, что она думает про бизнес, в чем она видит возможности и проблемы, — это must have начального периода работы генерального директора. Как правило, все осознают важность этого аспекта и выделяют время на знакомство не только с командой центрального офиса, но и с региональными командами.

В первые 100 дней новый руководитель проверяет гипотезы о том, как помочь компании преодолеть тот кризис, в котором она оказалась. И в этом деле большое значение имеет команда — насколько ее члены разделяют политику лидера и могут воплотить в жизнь его планы.

Не всегда уже существующая команда обладает нужным потенциалом для достижения успеха. На своем опыте это доказал один руководитель, который ушел с поста CEO спустя два года работы. Общаясь с ним в формате интервью, я выяснил, что своей самой большой ошибкой он считает неверно выстроенные отношения с командой предыдущего лидера. Мой собеседник думал, что коллегам просто не дали возможность реализовать свой потенциал, но в действительности, когда все условия были созданы, нужного результата достичь не удалось. По словам его акционера, команда почувствовала мягкость нового руководителя и решила, что она вправе самостоятельно определять, какие решения стоит воплощать в жизнь, а какие нет. Такого нельзя было допустить.

Поэтому новому CEO важно трезво оценивать компетенции текущих сотрудников и распределять новые зоны ответственности среди тех, кто сможет с ними справиться. Именно так ему удастся построить команду, на которую можно положиться.

Организация рабочего процесса

Первые 100 дней — это не только изменения, но и выстраивание нового ритма функционирования компании. Для руководителя важно не только транслировать бизнес-приоритеты команде, но и встраивать их в свою личную повестку. Конечно, поначалу будут ошибки. Но проблема заключается в том, что заранее знать, как правильно сделать, невозможно: успешный опыт в другой организации не может гарантировать достижение целей по тому же шаблону в новых условиях. Методом проб и ошибок CEO формирует новую бизнес-модель компании и оценивает, насколько эффективно она помогает реализовывать намеченные планы.

А вот излишнее геройство может выйти боком. Стремление достичь нужных показателей во что бы то ни стало может привести к банальному истощению и выгоранию. Не всегда нужно торопиться с принятием решений, хотя это порой и непонятно для нашего российского менталитета. Мы пытаемся работать на повышенной скорости не только в ситуации кризиса и форс-мажора, но и в нормальных реалиях. Генеральному директору нужно верно определять ритм: не спешить, но и не замедляться.

Бизнес-ассистент не равно секретарь

Не все видят разницу между бизнес-ассистентом и секретарем. Кто-то считает, что функционал одинаков: ведение календаря и контроль логистики. Но на самом деле бизнес-ассистент — ключевое звено в аппарате CEO, которое отвечает за протоколирование встреч и контроль исполнения поручений. Его наличие — гарантия веса слова генерального директора.

Позиция ассистента может рассматриваться как один из скоростных социальных лифтов внутри организации — иногда из этой должности вырастают даже будущие главы по стратегии и операционные директора. Активный член команды на этом посту может значительно разгрузить лидера: он постоянно в повестке, знает всех и управляет качеством времени руководителя, которое зависит от того, насколько успешно проходят встречи — то есть что говорят участники, как это отражается на бизнес-результатах и к каким последствиям может привести.

Наличие такого ассистента усиливает эффективность генерального директора в его первые 100 дней. Но в России эта практика еще только формируется. Заметно даже некое предубеждение против ассистентов, которые считаются менее значимыми в корпоративной иерархии. Хотя если вы спросите любого сотрудника о том, с кем важно поддерживать хорошие отношения, все упомянут секретариат, потому что коммуникация с руководством, в том числе назначение встреч, осуществляется через них. Чем лучше отношения с помощниками, тем проще коммуницировать с лидерами.

Не забывать о семье

Несмотря на готовность пойти на любые лишения и стремление к достижению целей, нельзя, чтобы в личной жизни CEO царил дисбаланс. Идеального баланса достичь невозможно, особенно в первые полтора года, но и игнорировать эту сферу — ошибка, равно как и пропускать сигналы о состоянии здоровья. Вы и ваша семья точно с собой будете больше, чем работа.

Цените отдых и возможность побыть наедине с собой и с самыми близкими. У меня, например, есть традиция — я регулярно езжу на рыбалку и беру с собой коллег-руководителей. Самое потрясающее в этом — отсутствие связи. А один из моих компаньонов сказал, что наибольшее впечатление на него произвело то, что он сбежал от всех — до него никто не мог дозвониться.

Кому-то, конечно, наоборот, тяжело быть не на связи, — такие люди звонят по срочным вопросам с помощью спутникового телефона — но это, скорее, исключение. Свобода от гаджетов и время наедине с собой — то, что важно периодически обеспечивать каждому генеральному директору.