Жажда совершенства и «Гриль Дженсена»: принципы лидерства СЕО Nvidia | Большие Идеи

? Лидеры

Жажда совершенства и «Гриль Дженсена»: принципы лидерства СЕО
Nvidia

Сооснователь Nvidia Дженсен Хуанг — адепт концепции life learning и настоящий визионер. Увидев перспективы рынка ИИ еще в нулевых, он сделал на него ставку и победил

Автор: Анастасия Гаврилюк

Жажда совершенства и «Гриль Дженсена»: принципы лидерства СЕО Nvidia
Дженсен Хуанг / Фото: Nvidia

читайте также

Когда можно сэкономить на опыте?

Андрей Третьяков

Новой стратегии Tesla более ста лет от роду

Джош Сушкевич

Как сработаться со своими идеологическими оппонентами

Коринн Бендерски

Неиспользованные купоны не пропадут даром

Венкатесан Раджкумар,  Фаррис Пол

«Я был посудомойщиком и чистил туалеты. За пять лет работы я вымыл больше туалетов, чем вы все вместе взятые, некоторые из них вы просто не смогли бы развидеть», — заявил сооснователь и СЕО Nvidia Дженсен Хуанг во время своего выступления перед студентами Стэнфордского университета в марте 2024 года. Он был одет в свой бессменный костюм — черную куртку и черную же футболку.

К концу того же года Nvidia вышла на первое место в мире по капитализации, ненадолго обогнав Apple. Компания Хуанга стала едва ли не главным бенефициаром бума технологий искусственного интеллекта (ИИ): компания контролирует до 95% рынка чипов для ИИ, причем именно из-за высокой стоимости процессоров разработчики вынуждены тратить миллиарды долларов на создание новых AI-решений. Хуанг управляет компанией на протяжении 32 лет и за свою жизнь прошел путь от посудомойщика в сети Denny’s до одного из богатейших людей планеты, чье состояние оценивают в $113,8 млрд. Какую роль в становлении карьеры Дженсена Хуанга сыграла должность линейного сотрудника в ресторане и можно ли его назвать тем СЕО, с которого стоит брать пример?

«Король чипов» Дженсен Хуанг родился на Тайване в 1963 году — в те годы это государство еще не было мировым центром производства процессоров. Но прожил он там недолго. Когда Хуангу исполнилось пять лет, его семья переехала в Таиланд, а еще спустя несколько лет эмигрировала в США. Уже там он получил первую работу в местной закусочной Denny's, в которой проработал пять лет. Вскоре Хуанг получил степень бакалавра по специальности «электротехника» в Университете штата Огайо и устроился инженером-проектировщиком в AMD, оттуда он перешел в LSI Logic (с 2014 года принадлежит Broadcom) и отучился в магистратуре Стэнфордского университета по тому же направлению.

Работу в сети закусочных Хуанг до сих пор вспоминает с благодарностью: именно время, проведенное в Denny's, сформировало его подход к делу. Там он научился эффективной работе в условиях стресса и давления. А также понял, что для настоящего профессионала не существует слишком мелких задач — вне зависимости от должности или статуса.

«Благодаря времени, проведенному в Denny’s, я узнал, что лучше всего соображаю, когда нахожусь в трудной ситуации. Мой пульс снижается. Любой, кто сталкивался с часом пик в ресторане, понимает, о чем я говорю», — рассказывал он.

Компанию Nvidia Хуанг задумал вместе с двумя друзьями по Стэнфорду, Крисом Малаховски и Кертисом Приемом, во время обеда в одной из закусочных все того же Denny's в 1993 году. На момент создания Nvidia у Хуанга уже был опыт проектирования микропроцессоров AMD и работы на разных должностях в LSI Logic. Его партнеры — Крис Малаховски и Кертис Прием — также уже имели опыт работы в Sun Microsystems и IBM. Хуанг как любитель видеоигр предположил, что спрос будет расти в первую очередь на чипы, способные отображать более четкую и качественную графику. Разработкой таких чипов они и решили заниматься.

На старте у сооснователей было $40 000. Чего у них не было, так это уверенности в успехе своего проекта. Хуанг говорил, что Nvidia на начальном этапе была компанией с «рыночным и технологическим вызовом и примерно с нулевыми шансами на успех». Разработки первых лет действительно оказались неудачными.

В 1996 году Хуанг был вынужден уволить более половины сотрудников, чтобы потратить оставшиеся средства на производство новых непроверенных микрочипов. Риск оказался оправданным — к середине 1997 года Nvidia выпустила процессор RIVA 128, который приобрел большую популярность благодаря высокой производительности и более низкой цене, чем у основного конкурента — Voodoo Graphics.

Уже через четыре года компания вышла на биржу и тогда же, в 1999 году, представила революционную разработку — видеокарту GeForce. В отличие от распространенных тогда чипов, устройство было способно разбивать сложные математические вычисления на несколько более простых задач, а затем обрабатывать их все сразу. Использование этого метода параллельных вычислений и привело компанию к первому серьезному успеху.

Принципы лидерства Дженсена Хуанга

Визионерство. Хуанг довольно рано осознал важность только зарождающегося рынка ИИ. Он рассматривает искусственный интеллект как четвертую промышленную революцию, которая изменит мир, как когда-то его меняли паровые двигатели, конвейерные производства и появление компьютеров. Дженсен Хуанг начал заниматься разработкой и продвижением специальных чипов Nvidia, созданных для AI-разработчиков еще в 2006 году. А в 2007-м Nvidia запустила разработку революционной платформы CUDA, которая позволяет напрямую управлять ресурсами видеокарты, что существенно расширило возможности использования видеокарт компании. Для этого Хуанг поручил своей организации напрямую сотрудничать с разработчиками, предлагая подробную документацию и продвигая платформу CUDA. В то же время Nvidia представила библиотеку Theano для AI-разработчиков, которая позволила обучать нейросети с применением видеокарт компании. А спустя несколько лет, в 2013 году, Дженсен Хуанг разослал всем сотрудникам письмо, в котором сообщил, что Nvidia больше не разработчик графических процессоров, теперь компания занимается развитием машинного обучения. Кроме того, Хуанг известен тем, что он лично продавал свои чипы крупным ИИ-разработчикам. Например, еще в 2016 году он сам привез Илону Маску — тогда главе Open AI — первый в мире суперкомпьютер DGX-1.

Life learning и жажда совершенства. Дженсен требует от своих топ-менеджеров постоянно учиться, чтобы оставаться в курсе событий. Он считает, что постоянное обучение — часть рабочего процесса, к тому же это помогает человеку развивать лидерские качества и уметь прогнозировать будущее отрасли, в которой работает компания. Ведь именно любопытство подталкивает людей к поискам новых решений, а вместе с тем они учатся ставить под сомнение собственные предположения и развивают критическое мышление. Без постоянного обучения у лидера очень быстро кончатся идеи для продвижения бизнеса. Топ-менеджеры, работавшие с Хуангом, говорят о том, что его стиль управления основан на постоянном совершенствовании и обучении на ошибках.

Учиться, по мнению самого Хуанга, можно в том числе и у своих подчиненных или окружающих людей. Однажды, посещая Серебряный храм в Киото, Дженсен Хуанг обратил внимание на садовника, который работал в огромном мшистом саду крошечным бамбуковым пинцетом, с помощью которого он ухаживал за мхом. Хуанг узнал у садовника, что тот занимается этим садом последние 25 лет и что он совершенно не беспокоится о сложности задачи, так как у него было достаточно времени, чтобы хорошо сделать свою кропотливую работу, невзирая на пугающие масштабы сада. Этот эпизод произвел неизгладимое впечатление на предпринимателя, который осознал важность терпеливого и устойчивого подхода к работе.

«Гриль Дженсена» и прямолинейность в общении. Если руководителю что-то не нравится в работе сотрудника, лучше сказать об этом своему подчиненному, считает Хуанг. Впрочем, критика должна быть конструктивной, уточняет он: «Удивительно, как много менеджеров испытывают трудности с тем, чтобы говорить прямо. Они замалчивают проблемы и обходятся только общими словами». Хорошие сотрудники ценят правду, потому что хотят развиваться, а работа над устранением недостатков вместе с командой укрепляет доверие, считает он. Сами же сотрудники Nvidia называют прямолинейность своего лидера «Грилем Дженсена» — это формат интенсивного допроса, который иногда Хуанг устраивает своим подчиненным. Он задает им сложные вопросы и ожидает, что его люди хорошо разбираются в процессах, связанных с бизнесом, и знают ответ. «И если человек начинает межеваться или теряться во время такой беседы — он начинает “прожаривать” подчиненного и находить слабые места, чтобы показать их ему», — вспоминал один из сотрудников Nvidia в разговоре с Business Insider.

Тренерский подход к команде. Одним из своих основных принципов управления Дженсен называет стремление удержать сотрудников, которые хотят уволиться, — например, предоставив им возможности для профессионального развития. Сплоченная команда без выраженной текучки кадров укрепляет лояльность сотрудников компании и приверженность ее стратегии. Когда люди действительно вкладывают свои силы в цели компании, их мотивация выходит за рамки простого зарабатывания денег — они становятся участниками общего дела, объединенными одной миссией. Такая команда всегда будет превосходить группу наемных сотрудников с личными планами, отмечает он.

Вместо того чтобы «покупать» лояльность сотрудников льготами, нужно сосредоточиться на сборе обратной связи от сотрудников, а также чаще хвалить их за достижения и давать им больше автономности при принятии решений. Когда люди имеют больше возможностей идти на творческий риск, не опасаясь последствий, — это естественным образом приводит и к повышению лояльности и росту производительности.

Общая прозрачность. Дженсен Хуанг не любит организовывать встречи один на один со своими сотрудниками и предпочитает групповые совещания. У него около 60 прямых подчиненных, и он не проводит регулярные личные встречи с кем-то из них. Отчасти потому, что это занимало бы слишком много времени. Но основная причина — он уверен, что прозрачность процессов и доступ к информации должны быть для всех одинаковыми. Вместо регулярных личных встреч Хуанг требует от своих коллег присылать ему еженедельно список текущих целей и задач. Этот принцип касается не только его непосредственных подчиненных. Дженсен подчеркивает важность такого общения на всех уровнях. В больших компаниях информация часто спускается сверху вниз — от руководителей к подчиненным. И это обычно приводит к тому, что младшим сотрудникам приходится строить догадки о том, что на самом деле происходит в компании. Если вы хотите получить максимальную отдачу от своей команды, то ее члены должны хорошо понимать, что происходит. Но у этого подхода Дженсена Хуанга есть и другая сторона. Обратную связь сотрудникам он тоже предпочитает давать при всех.