Вертикальное развитие лидера — мода
или необходимость?

Представьте себе руководителя: умен, образован, за плечами MBA, несколько программ развития в лучших бизнес-школах, уверенно управляет подразделением крупной компании. Но однажды все, что раньше работало, перестает работать, KPI не вдохновляют, команда рассыпается. Все ярче пульсируют вопросы: «Что дальше? Куда я иду? Кто я вообще?» Такие моменты мы часто называем «кризисом смысла», «выгоранием» или «точкой развилки». На самом деле это симптом, что реальность изменилась быстрее, чем способ ее осмысления.

«Правильные» ответы перестают иметь значение, потому что сами вопросы изменились. Нужен новый уровень восприятия, новая оптика. Это и есть точка входа в вертикальное развитие.

Теория вертикального развития берет свое начало в исследованиях, посвященных стадиям взросления человеческого сознания. В конце 70-х Джейн Левинджер, профессор психологии Вашингтонского университета, представила модель развития эго, основанную на десятилетиях исследований. Она разработала Sentence Completion Test — валидный инструмент для диагностики стадии смыслового развития, прошедший проверку на тысячах респондентов.

Роберт Киган, профессор Гарвардской школы образования, развил эту модель в свою концепцию «субъект-объектных переходов». Его лаборатория провела масштабные лонгитюдные исследования взрослых людей — в частности, в Гарвардском проекте взросления, где фиксировались изменения в восприятии, мышлении и поведении людей на протяжении многих лет. Киган впервые показал, что не только дети, но и взрослые проходят воспроизводимые стадии когнитивного и эмоционального развития. А его ученица Сюзанна Кук-Гройтер разработала методику Maturity Assessment Profile (MAP), использующую глубокий смысловой анализ письменных высказываний. Ее диссертация 1999 года доказывала, что стадии развития эго можно надежно измерять через язык. Она обобщила более 10 000 протоколов MAP по представителям разных культур, профессий и возрастов.

Уильям Торберт и его коллеги из Harthill Consulting валидировали эти модели в прикладных условиях управления, создав инструмент Global Leadership Profile (GLP), позволяющий определять «логики действия» — то, как лидер воспринимает и формирует реальность. Исследование Торберта продемонстрировало, что уровень смысловой зрелости коррелирует с успешностью изменений, стратегических решений и уровнем доверия в командах.

Эти теории описывают не абстрактное развитие — они фиксируют повторяющиеся стадии взросления, которые можно назвать «центрами гравитации». Каждая стадия — это точка, в которой человек удерживается определенной логикой мышления, пока не будет готов перейти к следующей, более комплексной форме осмысления.

Стадии роста и зрелости лидера

Исследования показали: люди действительно проходят через повторяющиеся, закономерные стадии смыслового взросления. На самых ранних этапах лидерского пути человек действует как Оппортунист (или Манипулятор) — ориентирован на сиюминутную выгоду, личную выгоду, выживание. Такие лидеры импульсивны, склонны к манипуляциям, не строят долгосрочных стратегий, а решают задачи по принципу «здесь и сейчас». На следующей стадии — Дипломат — лидер старается быть хорошим, соответствовать ожиданиям, избегать конфликтов, поддерживать гармонию. Ценит принадлежность и избегает выделения. Решения принимает, исходя из внешне одобряемых норм.

Затем лидер начинает действовать как Эксперт. Он хорошо знает, как все устроено. Решает задачи, но чаще технические, опираясь на знание, логику, системность. Часто считает: чтобы сделать хорошо — нужно сделать самому. Не всегда видит картину «за пределами своей функции».

Позже мы становимся Достигателями (или Преуспевающими). Быстрые, эффективные, амбициозные. Умеем ставить цели, вести команды, масштабировать решения. Строим структуры, ориентированы на успех и высокую результативность. Но все еще зависим от внешней оценки: бежим, куда скажет кто-то другой.

А вот на следующей стадии — Индивидуалиста — появляется настоящая ясность: я вижу не только действия, но и контекст, понимаю не только «что», но и «почему». Возникает осознание своей уникальности, способности мыслить за пределами ролей и ожиданий. Лидер начинает видеть противоречия, допускать множественные перспективы, не боится показать уязвимость.

Став Стратегом, лидер может строить целостные системы, исходя не из KPI, а из эволюционной цели. Держать в голове сложности, полярности, парадоксы. Стратег мыслит шире функции, видит всю систему, запускает трансформации, действуя из глубокой внутренней устойчивости и понимания своего пути. Он не просто реагирует на изменения — он формирует среду.

Зачем лидеру знать про вертикальное развитие

Понимание стадий вертикального развития — это способ видеть причины, по которым люди действуют так, как они действуют. Именно мировоззрение влияет на наши выборы, действия, эмоции и результаты. Определенный уровень мышления соответствует определенному масштабу, ценностям и поведению. Почему один лидер ищет виноватых, а другой — точки роста? Почему кто-то боится ошибок, а кто-то рассматривает их как обратную связь? Почему кто-то видит компанию через пять лет, а другого с трудом хватает на годовой план? Это определяется не «характером» и не «стилем», а уровнем смысловой зрелости, на котором человек сейчас находится.

Долгое время руководителей набирали и продвигали, не интересуясь их картиной мира и мыслительными способностями вне IQ. Сейчас более зрелое мышление становится ключевым активом, особенно в тех ролях, где уровень ответственности выше: если нужно разрабатывать стратегию, проводить трансформации или работать с системой в условиях неопределенности. Только обладая таким уровнем осознания, лидер может быть адекватен сложности своей функции. В случае, когда эффект от принятия решений занимает годы, особенно критично, если на ключевых местах стоят люди, которые не могут решать проблемы сложных уровней и социально неадаптированы (например, считают, что способны решать проблемы в одиночку, без команды).

Сейчас трансформации проходят в большом количестве глобальных компаний. Согласно данным Центра креативного лидерства (Center for Creative Leadership, CCL), до 70% трансформаций в компаниях терпят неудачу, и чаще всего причина —не в плохой стратегии, а в недостаточной готовности лидеров справляться с неопределенностью, сопротивлением и культурными барьерами. Именно уровень смысловой зрелости лидеров определяет их устойчивость и способность принимать решения в условиях неопределенности. Ведь изменения — не только управленческий процесс, это еще и вызов текущей ментальной модели, и справиться с ним нужно живому человеку. И чтобы не сломаться, лидеру нужно не просто уметь действовать, а быть способным мыслить на новом уровне сложности. В 2023 году когнитивный ученый Йохан Меллеруп Трэкьяер в подкасте Vertical Development Institute объяснял, что вертикальное развитие связано не только с психологией, но и с изменениями в структуре и работе мозга. По мере развития человек начинает удерживать противоречия, смотреть с разных перспектив и реже реагирует автоматически — все это соответствует активации более сложных нейронных сетей. Таким образом, вертикальный рост — это не просто идея, а процесс трансформации мышления и восприятия.

Как вертикальное лидерство работает на практике

Согласно аналитическим данным Центра креативного лидерства, лидеры на стадии Индивидуалиста на 65% успешнее внедряют изменения. По данным исследования Minds at Work, специализирующегося на развитии лидерства и корпоративных трансформациях, после 12—18 месяцев вертикального развития лидеры на 42% лучше справлялись с неопределенностью и в 2—3 раза чаще успешно проводили цифровые трансформации.

В Shell, по данным Minds at Work, экономия в $220 млн за два года произошла после перехода нескольких ключевых лидеров на более высокую стадию зрелости. Компания изменила способ подготовки лидеров: вместо стандартных модулей MBA — форматы глубокого диалога, peer-to-peer размышлений, практика смысловой рефлексии и развитие способности удерживать противоречия и управлять балансом. Как отметил один из участников исследования, если раньше обсуждались планы и бюджеты, то теперь — какой эффект мы хотим оставить после себя и как этого достичь вместе.

В Unilever внедрение вертикального лидерства стало частью системной трансформации. Вместо традиционных KPI-компетенций и жестких метрик ставка была сделана на постоянную настройку стратегического направления, гибкое планирование и смысловую ясность. Лидеров учили не просто ставить цели, а осознавать свои намерения, видеть долгосрочный эффект решений и отказываться от краткосрочной эффективности ради устойчивости. Это потребовало не только индивидуального коучинга, но и пересборки всей системы управления. Как результат, по данным программы Vertical Leadership in Action, повысилась вовлеченность, снизилась текучесть и увеличилось качество управленческих решений.

В России теория вертикального развития лидеров тоже применяется. Например, в группе компаний «Московская Биржа» сейчас происходит трансформация бизнес-модели и культуры. Поэтому все ключевые назначения и управленческие решения принимаются не только на основе оценки компетенций, но и с учетом уровня зрелости и масштаба личности лидера. При этом важным элементом становится сопоставление уровня зрелости с уровнем управленческой сложности, с которым предстоит работать. Такой подход существенно повышает устойчивость лидера и вероятность принятия качественных, стратегически выверенных решений.

Можно ли стимулировать вертикальное развитие?

Центр креативного лидерства выделяет три ключевых условия, при которых это становится возможным. Во-первых, необходимы ситуации, которые выбивают из колеи, — вызовы, выходящие за пределы привычной логики, когда старые способы мышления больше не работают и требуется пересмотр ментальных моделей. Во-вторых, важны встречи с иными точками зрения — столкновение с альтернативными позициями, опытом и подходами расширяет рамку восприятия и позволяет увидеть ситуацию под другим углом. В-третьих, нужна способность интеграции: умение собрать разрозненные фрагменты в новую картину, увидеть целостность, которая раньше была недоступна. Эти условия, по данным исследования CCL, создают среду, в которой лидерское мышление может становиться более зрелым, гибким и системным — тем, что необходимо для успешной навигации в условиях высокой неопределенности и перемен.

Такое развитие руководителей не происходит на обычных тренингах. Оно требует пространства, культуры и зрелости первого лица. Именно лидер своей позицией, вопросами, реакциями либо включает вертикальное развитие в организации, либо тормозит его.

Почему вертикальное развитие важно сейчас? Как указывают McKinsey, количество приоритетов у лидеров удвоилось. При этом, по данным Global Leadership Report 2025 года консалтинговой компании DDI, 72% руководителей признают, что к концу дня они эмоционально выжаты.

В быстро меняющемся мире выигрывают не самые умные и не самые опытные — а те, кто способен переосмысливать происходящее и адаптироваться глубоко, а не поверхностно. Это и есть зрелость. Роберт Киган считал, что главное не в том, чтобы давать людям больше инструментов, а в том, чтобы «помочь им стать людьми, способными действовать на другом уровне сложности». Вертикальное развитие дает эту возможность. Это путь зрелости, который позволяет лидеру действовать не по шаблону, исходя из внутреннего смысла и видения широких перспектив.