Старикам тут место: принципы руководства
Эрика Шмидта

На рубеже XX—XXI веков Кремниевая долина переживала период бурного роста: появлялись новые технологии, из них вырастали новые компании. Кто-то выстреливал, кто-то уходил в тень. Основанная в 1998 году студентами Ларри Пейджем и Сергеем Брином Google через три года была уже не просто очередным молодым проектом, а стремительно превращалась в одного из технологических лидеров.

Однако хаотичный подход к построению бизнеса и молодость основателей компании вызывали настороженность у инвесторов. Совет директоров все настойчивее рекомендовал Пейджу и Брину пригласить «взрослого». Да и сами они понимали, что это будет не лишним. В одном из интервью на вопрос, нужна ли им опека «взрослого», Пейдж усмехнулся: «Не знаю, нужна ли, но она действительно не помешает».

Но процесс поиска генерального директора оказался очень сложным. Основателям Google, которые строили свою компанию на принципах инновационности, свободе мысли и креативности, традиционные методы найма не очень подходили: поиск уже длился около года, были отвергнуты десятки соискателей. Один человек все же заинтересовал Пейджа и Брина — ветеран технологического мира, экс-CEO Novell и бывший топ-менеджер Sun Microsystems 46-летний Эрик Шмидт. Он оказался единственным из финалистов отбора, кто посещал Burning Man.

Фестиваль в невадской пустыне Блэк-Рок, полный импровизаций и креативного хаоса, вдохновлял заядлых «бёрнеров» Пейджа и Брина — даже традиция смены картинки в поисковике (Google Doodle) появилась благодаря именно Burning Man, когда с помощью первого «дудла» основатели Google решили оповестить всех о том, что они поехали на фестиваль.

И вот удача — нашелся человек, который, так же как и они, ценит креативность. Пейдж и Брин поняли — перед ними тот самый «взрослый». Человек, который мог дисциплинировать их компанию, не разрушая ее духа, способный удержать баланс между хаосом творчества и жесткостью бизнеса.

Придя в компанию, Шмидт оставил основателям проекта делать то, что они умеют лучше всего: Брин сфокусировался на всем, связанном с техническими разработками и бизнесом, а Пейдж — на управлении технологическим процессом и продакт-менеджменте. Сам же топ-менеджер сконцентрировался на скорейшей институционализации компании, чтобы она эффективно управлялась.

Этот необычный триумвират в Google сохранился до 2011 года, когда Шмидт уступил место главного исполнительного директора Ларри Пейджу, а сам стал председателем совета директоров компании и советником Брина и Пейджа. За 10 лет, которые Шмидт стоял у руля компании, Google реализовал проекты, названия которых известны почти всем — YouTube и браузер Chrome. Именно с его подачи компания разработала почтовый сервис Gmail и операционную систему Android. А в 2004 году он вывел Google на крупнейшее среди интернет-бизнесов IPO. К моменту ухода Шмидта с поста CEO капитализация компании увеличилась почти в 10 раз с проведения IPO — с $23 млрд до $200 млрд. «Большие идеи» продолжают серию материалов о принципах управления топ-менеджеров знаменитых компаний. В сегодняшнем выпуске — Эрик Шмидт.

Принцип 1. Отношения, а не иерархия

Шмидт придерживается правила трех недель: когда ты только начинаешь работать в новой компании, в эти первые три недели не нужно ничего делать, только знакомиться с новыми окружающими тебя людьми, слушать их, выяснять их приоритеты и самое главное — завоевывать доверие коллег, устанавливать отношения внутри коллектива.

Ведь стабильное состояние успешного бизнеса в эпоху интернета — это как раз нечто вроде хаоса Burning Man. Бизнес должен опережать отработку бизнес-процессов, а значит, хаос — это именно то, что нужно для успешного предприятия. А в хаосе, если ты хочешь добиться желаемого результата, нужна не иерархическая структура, а именно отношения.

По крайней мере сам Шмидт поступил так. Вместо того чтобы сразу вводить жесткие процессы и структуры, он сначала наблюдал, слушал и выстраивал отношения с ключевыми сотрудниками, включая основателей — Пейджа и Брина. В результате, вместо того чтобы выстраивать традиционную корпоративную иерархию, топ-менеджер принял и развил дезорганизованный, но креативный стиль работы Google.

Именно благодаря этому сохранилось «правило 20%»: сотрудник может тратить 20% своего рабочего времени на проекты, которые не связаны с его основными обязанностями. Благодаря этому правила у Google появились Gmail и AdSense, Google Cardboard.

Принцип 2. Руководитель должен быть наставником, а не командиром

Когда основатели Google, которым было немногим за 25 лет, выбирали Шмидта, они выбирали, прежде всего, наставника, а не руководителя. Как говорил сам Брин, двум талантливым ребятам полезен был «родительский надзор». И в этом плане выбор оказался крайне удачным: сам Шмидт верил, что в условиях быстрорастущей технологической компании строгая иерархия может замедлить инновации, а значит, сотрудниками нужно не руководить, а их нужно направлять.

О той атмосфере, которая царила в Google, свидетельствует рассказ самого Шмидта. Он долгое время сопротивлялся идее создания собственного браузера, опасаясь, что Microsoft «убьет» уже существующие браузеры. Но Пейдж и Брин просто не послушали руководителя компании, наняв целую команду якобы для «улучшения» Firefox, и в итоге так появился Chrome — теперь самый популярный браузер в мире.

Дух наставничества проник на все уровни компании. Вместо того чтобы управлять командой директивно, Шмидт давал ключевым сотрудникам свободу, но при этом задавал направление и стратегию. Те, в свою очередь, спускали это восприятие вниз. «Самое важное — наличие свободы создавать инновации. Нормативные документы необходимы для предупреждения проблем, но если вы создаете систему, которая все предусматривает, то в ней не остается места для инноваций», — говорится в книге «Как работает Google», одним из соавторов которой является Шмидт.

Принцип 3. Самое важное — подобрать команду

Но такой подход не cработал бы, если бы в компании были слабые сотрудники. Поэтому, по мнению Шмидта, выстраивание процесса подбора персонала — важнейшая задача и самое лучшее вложение, которое компания может сделать: «Умные тренеры знают, что никакая стратегия не может заменить талант, и это также верно в бизнесе, как и на игровом поле. Поиск талантов подобен бритью: если вы не занимаетесь им каждый день, то это заметно», — говорил он.

Иногда тщательный подход к найму даже доходил до абсурда. Топ-менеджер вспоминает, как в начале его работы в компании один из кандидатов на работу в Google прошел 16 собеседований. Поэтому, в конце концов, было решено не проводить собеседования с соискателем более восьми раз. А затем и этот порог был снижен: для инженеров — до пяти собеседований, а для всех остальных — до четырех. Да и сам подход к найму в Google стал более гибким и структурированным.

Принцип 4. Долгосрочное видение важнее краткосрочных целей

Один из важнейших вопросов, которые должен задавать руководитель бизнеса, — что будет с ним через пять лет, считает Шмидт. По его мнению, стратегические цели не должны быть краткосрочными, а должны охватывать периоды до 10 лет, потому что в современном стремительно меняющемся технологическом мире зачастую переоценивается то, чего можно достичь, например, за полтора года, и недооцениваются глубинные изменения, которые могут произойти за 10 лет.

Именно так, с опорой на долгосрочную стратегию, Google в 2006 году приобрел YouTube за $1,65 млрд, которая тогда была хоть и популярной, но нерентабельной платформой. Когда Шмидт представлял сделку совету директоров, он сам признал, что реальная стоимость YouTube составляла $600—700 млн, однако топ-менеджер видел в покупке долгосрочный потенциал и готов был переплатить за сервис, чтобы опередить конкурентов, научить ее зарабатывать и масштабировать бизнес. Сейчас YouTube — один из ключевых активов Google, который приносит компании миллиарды долларов прибыли.

Принцип 5. Скорость принятия решений — ключ к успеху

Покупка YouTube была одобрена всего за 10 дней — в мире бизнеса рекордная скорость даже для более незначительных сделок. «Самое важное — это быстро принимать решения. Ошибки неизбежны, но бездействие вредит гораздо больше», — повторяет Шмидт, отмечая, в большинстве крупных корпораций процессы замедляются из-за огромного количества юристов, излишней осторожности топ-менеджмента и неясного распределения обязанностей.

В Google все было иначе. Каждый знал свою зону ответственности, а решения принимались стремительно. По мнению топ-менеджера, если решение окажется не идеальным, то его всегда можно исправить. Главное же — не стоять на месте. Скорость принятия решений и готовность принимать обоснованный риск стали важными элементами управленческой философии Шмидта, которая позволяла Google быстро внедрять новые идеи и корректировать их, основываясь на уже полученном опыте.

Принцип 6. Не слушай, что о тебе говорит пресса

«Google вбивает гвоздь в крышку гроба IPO высокотехнологичных компаний», — писал один из аналитиков накануне первичного размещения акций компании. И вообще отношение СМИ к фирме стало неприязненным. Тогда триумвират, правивший Google, просто перестал читать и слушать, что пишут и говорят о компании.

Вообще, по мнению Шмидта, во время быстрого роста стартапы должны, прежде всего, фокусироваться на подборе персонала, создании продуктов и, что самое важное, — не обращать внимание на прессу. «Даже если они называют вас идиотом, не слушайте их», — советовал топ-менеджер своим молодым коллегам.