Сострадательное лидерство: как правильно поддерживать и
добиваться результата

Незадолго до прошлогодних праздников Роза, глава отдела по обслуживанию клиентов в медицинской страховой компании, отменила ежемесячное общее собрание. Она рассудила, что, поскольку сотрудники изо всех сил работают над достижением ежегодных целевых показателей, они будут рады освободившемуся часу. В тот момент этот шаг казался абсолютно рациональным. Но в итоге он обернулся неприятными последствиями. Один из близких ей менеджеров рассказал, что в комнате отдыха персонал сетовал на то, что «начальство все время ставит цифры выше людей». Позже Роза поделилась с нами: «Я все испортила. Думала, что поддерживаю людей, высвобождая время для работы. Но с учетом требований к достижению определенных результатов всё, что они за этим услышали, — “работайте, не поднимая головы”».

История Розы иллюстрирует, насколько сложно руководителям одновременно проявлять сострадание к людям и добиваться от них нужных результатов. В рамках недавнего опроса 300 руководителей высшего звена из разных стран мира и различных отраслей от гостиничного бизнеса до автомобилестроения и биотехнологий 61% респондентов ответили, что им не всегда удается уравновесить потребность сотрудников в поддержке с потребностью компании в высокой производительности. В большинстве своем мы считаем, что настоящее лидерство подразумевает и сострадание, и нацеленность на результат, но результаты опроса показывают, что применять такой стиль лидерства в реальности куда сложнее, чем когда-либо раньше.

Сегодня, когда нужно безоговорочно выдавать необходимые результаты, от лидеров ждут еще и огромной поддержки и сострадания. В итоге многие руководители попадают в логическую ловушку и подходят к вопросу сострадательного лидерства и производительности как к выбору из двух альтернатив. Они понимают, что важно и то, и другое, но как подстегивать производительность сотрудников, при этом максимально их поддерживая, — непонятно.

Двойная потребность в большем сострадании и большей производительности возникла именно в тот период, когда сотрудники, руководители и клиенты уже еле двигаются от постпандемической усталости. И в ближайшее время проблема экстремальных требований никуда не денется. Чтобы поддерживать производительность и одновременно проявлять сострадание к сотрудникам, руководителям стоит опираться на данные, приоритеты, сонастройку и сотрудничество.

Данные: определите, что важно

Мы обнаружили, что многие лидеры подходят к решению этой задачи в уверенности, что они хорошо понимают приоритеты ключевых заинтересованных сторон, однако насколько это правда — большой вопрос. Действовать, опираясь на не до конца осознанные приоритеты, не просто неэффективно, но и опасно, поскольку может привести людей к выводу, что руководители просто не понимают проблем своих подчиненных. Как сказал один руководитель, «неуместное сопереживание еще более опасно и может обойтись дороже, чем его полное отсутствие».

Руководители должны понять, что действительно заботит их сотрудников, а не голословно утверждать, что они и так это знают. Так, мы слышали множество историй о том, как руководители высшего звена не смогли оценить различия между собственным прекрасным опытом работы из дома во время пандемии и не таким уж прекрасным опытом обычных сотрудников. Ваша цель — правильно оценить действительность. Задавайте конкретные вопросы. Например: «Что вам далось тяжелее всего в прошлом месяце?» Или: «Какие изменения в рабочей среде лучше всего скажутся на вашем самочувствии?»

Помните, что разные методы сбора данных дают разные результаты и посылают разные сигналы. Опросы и общие собрания хороши для выявления и измерения общих трендов, но они не дадут вам ни глубокого понимания ежедневных переживаний сотрудников, ни возможности проявить истинное сопереживание. Как сказал один руководитель энергетической компании из списка Forbes 100, за разговорами у кулера выяснилось, что сотрудники «устали от общих собраний — они не верят ни словам руководителей, ни в искренность их поддержки».

Напротив, индивидуальные встречи как нельзя лучше подходят для прояснения сложностей, с которыми приходится сталкиваться людям, и выражения истинного сопереживания. Тот же руководитель недавно пил кофе с сотрудницей, чей отец уже давно сильно болеет. Она подчеркнула, как много для нее значит этот разговор, сказав: «Вы первый человек за полгода, кто спросил, как у меня дела». Такие разговоры важны, но они требуют времени и могут не слишком прояснить общую картину. Лучший подход — сочетать разные методики, тщательно обдумывать, какую из них лучше использовать на этот раз и как их скомбинировать, чтобы получить наилучший результат.

Приоритеты: выделите время на сострадание

Тот факт, что участливый разговор требует времени, подчеркивает суть проблемы возможностей: чтобы руководители могли проявлять участие, им нужно отказаться от второстепенных задач. Легче сказать, чем сделать. Глава фармацевтической компании подчеркнула, что «всегда застревает на этапе расстановки приоритетов. Сложно понять, от чего можно без проблем отказаться, особенно в контексте краткосрочных результатов». Чтобы отделить критически важные аспекты производительности от просто факультативных, руководитель должен задаться вопросом: «Сколько времени и сил уходит на отчетность, которая не представляет собой реальной ценности?» А точнее так: «Какие два отчета вы в реальности не читаете?»

Лучше всего с вопросами приоритизации справляются линейные менеджеры. Они много знают как о выполняемой работе, так и о людях, но им нужна помощь. Руководители должны напоминать менеджерам, что речь идет не о компромиссе между производительностью и участием, а, скорее, о компромиссе между различными составляющими одного и другого. Так они смогут высвободить время и сосредоточиться на том, что будет наиболее полезно. Руководители высшего звена должны принять тот факт, что у линейных менеджеров больше качественных данных, и поэтому стоит доверять им и поддерживать их усилия по расстановке приоритетов, поскольку именно менеджеры смогут помочь нуждающимся в том сотрудникам.

Сонастройка: стремитесь к прозрачности

Один руководитель, с которым мы беседовали, рассказал, что однажды сотрудник обратился к нему с такими словами: «Я хотел бы, чтобы менеджер понимал контекст, в котором я работаю». И прибавил: «Но я не хочу сам поднимать эту тему, а то будет похоже, что я жалуюсь». Это подчеркивает важную часть задачи: необходимо создать такую среду, где разговоры о необходимой поддержке были бы нормой.

Во-первых, убедитесь, что все сотрудники вашей организации понимают, что компромисс между благополучием и эффективностью является ложной дихотомией, особенно в долгосрочной перспективе. Помогите людям увидеть, что благополучие всех членов команды растет, когда менеджеры проявляются участие к сотрудникам и поддерживают их, и что это благополучие, в свою очередь, положительно сказывается на всех видах измеримых результатов производительности. Признание того, что вопрос благополучия и эффективности — это не выбор из двух альтернатив, поможет менеджерам увидеть, что чем больше времени и энергии они вкладывают в «сострадательное лидерство», тем более широкого круга целей достигают их команды.

Во-вторых, старайтесь создавать обстановку психологической безопасности среди и сотрудников, которые должны иметь возможность честно признать, что нуждаются в поддержке, и руководителей, которым надо честно говорить о том, какой производительности ожидает от них организация.

Только после сбора всех этих данных вы сможете принять разумное, обоснованное и человечное решение о том, как лучше всего инвестировать время и усилия, чтобы максимизировать благополучие и производительность сотрудников.

Сотрудничество: создавайте решения вместе

Последняя часть головоломки — совместная ответственность за проблему. Задача по повышению благополучия персонала и их вовлеченности ложится на плечи как руководителей, так и самих сотрудников — это коллективный труд, которым члены одной организации должны заниматься вместе. Настала пора отказаться от представления о том, что только руководитель может решить все проблемы подчиненных. Никто лучше самих сотрудников не знает, что им нужно, вот почему пора умерить требования к руководителям в поиске ответов на все вопросы. Вместо этого лидерам стоит сосредоточиться на создании среды, которая бы обеспечивала бесперебойные каналы связи и поощряла открытые дискуссии. Нужно активно предоставлять людям ресурсы и инструменты, чтобы помочь им прояснить собственные потребности, а также откликаться на запросы сотрудников и поддерживать их.

Важный первый шаг на этом пути — напомнить всем, что находится в зоне их власти. Сотрудники сами отвечают за свои проблемы и возможности, а руководители — за организационные требования и ресурсы. Некоторые компании берут за основу практики в рамках программы по обучению и развитию и все чаще выбирают индивидуальные подходы. Как сказал один руководитель: «Пора применить к поддержке сотрудников принцип “шведского стола”, чтобы они сами могли выбирать решения и подходящие инструменты». Список действий варьируется от выделения небольших бюджетов для создания внутренних сообществ (например, книжных клубов) до предоставления сотрудникам доступа к сторонним поставщикам велнес-услуг (например, приложений для медитации и онлайн-занятий йогой), а также к специалистам по психическому здоровью для них самих и членов их семьи.

Как и в случае со всем остальным в сегодняшней быстро меняющейся среде, лучший способ убедиться, что ваше решение остается актуальным, — заранее определить срок, когда вы предполагаете оценить подход и внести возможные коррективы.

. . .

Суть сострадательного лидерства не в том, чтобы избавлять людей от работы и давать им все, чего они пожелают. Равно достижение высокой производительности не предполагает игнорирования потребностей и благополучия ваших сотрудников. Руководители, стремящиеся к устойчиво высокой производительности — особенно в нынешних условиях — должны научиться тратить время и усилия на то, чтобы помочь своим сотрудникам ее добиться.

И предупреждение: не превращайте сострадательное лидерство в еще одну точку напряжения. Сейчас люди нуждаются в большей поддержке, и руководители вдруг обнаружили, что их способности поддерживать подчиненных все чаще уделяется особое внимание, и оценивают ее по показателям удержания и вовлеченности сотрудников. Несмотря на то, что отслеживать эти аспекты деятельности и правда важно, такая оценка сопряжена с двояким риском: добавить дополнительного стресса в и без того непростую систему и превратить действия, по-настоящему ориентированные на человека, в чисто инструментальные. Когда проявление сострадания превращается в формальный жест, наши действия теряют и подлинность, и эффективность.