«Сначала наденьте маску
на себя»

В периоды нестабильности большинство работников прежде всего хотят знать, что думает и говорит о происходящем их руководитель и какое развитие ситуации он может спрогнозировать. В такие моменты люди склонны искать поддержку, и для многих главной опорой становится работодатель. Роль лидера выходит на первый план. Но порой он чувствует себя так, будто оказался в свете софитов перед людьми, ожидающими ответов на вопросы.

Сначала «наденьте маску на себя», а потом уже помогайте команде

В сложных жизненных ситуациях я часто вспоминаю фразу стюардесс перед взлетом самолета: «сначала наденьте маску на себя, а потом — на ребенка». Перед любым рывком или стартом нового этапа работы с командой руководителю важно понять, как он сам себя чувствует, есть ли у него силы и энергия, которой придется делиться с людьми. Ведь лидер порой может одной фразой или жестом задать правильный настрой команде или наоборот — отбить всякое желание у сотрудников что-либо делать, вселив в их сердца растерянность.

Передышка. Если вы «не в ресурсе», не чувствуете сил, чтобы собраться и работать с коллективом, сделайте короткую паузу. В потоке дел и событий, важно не упустить момент, когда небольшая передышка жизненно необходима. На мой взгляд, лучше на несколько минут опоздать на встречу, потратив это время на восстановление сил, чем войти с «боем курантов» в кабинет и испортить разговор. Несколько мгновений тишины без отвлечения на почту и звонки уже помогают собраться с мыслями, перезагрузиться.

Физические потребности. Обычно график руководителя забит донельзя, ведь на его время претендует целая команда сотрудников. Конечно, нужно тщательно планировать, организовывать, контролировать свой рабочий день. Но, кроме этого, каждому необходимо успевать есть, спать, поддерживать себя в нормальной физической форме. И в период стресса это тоже становится работой. Иногда единственный способ организовать обед — это запланировать его в календаре телефона, иначе это время будет потрачено на что-то еще. Поэтому в сложные периоды лидеру важно сохранить свой ресурс, особенно когда речь идет не о коротком броске, а о длинной дистанции.

Отсутствие хороших новостей порой лучше, чем неизвестность

Принято считать, что, переваривая неприятные новости, человек проходит несколько стадий. Без первых из них — отрицания, гнева, торга, депрессии сложно перейти к последней: принятию и поиску решений. Люди пытаются разобраться в ситуации и понять, что будет дальше. Но в такие моменты руководители не всегда охотно общаются с командой, считая, что отсутствие четких ответов на вопросы делает встречу ненужной. Ведь обычно, думают они, сотрудники ждут от лидера полного понимания происходящего. Часто управленцы сами не хотят признавать, что степень неопределенности высока и они просто не знают, что говорить в данный момент. Но здесь важны не ответы на все вопросы, а демонстрация уверенной и спокойной позиции.

Три категории проблем. В кризис правильно концентрироваться на том, на что вы в силах повлиять, а не стараться преодолеть все возникшие сложности разом. Поэтому можно попробовать разделить проблемы на три категории: первая — «не понимаем, как решить, пока ищем способы», вторая — «знаем, как справиться, начали решать», третья — «уже разобрались и решили». На этой основе надо построить откровенный разговор с персоналом, больше внимания уделив тому, что уже сделано и решается, и коротко обозначив дальнейшие шаги. Ваша команда будет благодарна за такую беседу, и сотрудники начнут более спокойно смотреть на происходящее. А некоторые сами используют этот же способ борьбы с трудными ситуациями и применят подобную модель общения, общаясь со своими непосредственными подчиненными.

Ругать нельзя хвалить

При работе с командами в кризис — и особенно с удаленными и с распределенными — можно использовать разные управленческие стили. Однако большое дистанцирование власти и директивный метод управления действуют плохо, когда нужно получать быструю и качественную обратную связь, ведь люди приучены строго следовать инструкциям и правилам, не любят брать на себя ответственность и выходить за рамки привычных обязанностей.

Когда происходят изменения, касающиеся каждого уровня в организации, требуются инициативность, активная позиция и умение решать нестандартные задачи. В такой ситуации лидер должен доверять команде и спокойно воспринимать сделанную работу, а не карать за возможные ошибки. Да и с точки зрения управленческого ресурса намного сложнее организовать и вовлечь коллектив в работу так, чтобы люди сами захотели трудиться с максимальной отдачей и начали проявлять инициативу. Проще дать строгое указание, не предполагающее обсуждения или встречных вопросов. Но в этом случае лучше не рассчитывать на нетиповые решения и высокую вовлеченность команды.

Как лучше поступить — решает в конечном счете руководитель. Но важно понимать и оценивать ограничения и возможности, которые дает тот или иной стиль управления. Каждым своим решением и действием по отношению к команде, руководитель как по кирпичику выстраивает определенную культуру. Появляются негласные правила «как у нас принято» работать, выполнять поручения, взаимодействовать. Такие правила не смогут поменяться мгновенно, вслед за лидером, который решил применить другую управленческую методику. Для этого потребуются время, терпение и, возможно, новые участники команды, которые смогут работать по новым правилам.

Держите «руку на пульсе» своей команды

Ваш успех зависит от команды и от того, как каждый ее член настроен на взаимодействие. В этой связи я бы обратила внимание на два аспекта работы с людьми, о которых лидеры могут забывать в сложные периоды.

Осмысленность. Важно, чтобы работа, которую делает команда, была наполнена смыслом. Как бы сложно ни развивались события, в трудовом процессе всегда есть маленькие или большие победы, результаты. Это может быть все, что угодно: сданная раньше срока отчетность или завершение этапа большого строительного проекта. Чтобы ежедневные обязанности сотрудников не превращались в бессмысленную рутину, лидеру важно не терять фокус на главных целях и смыслах. Обращайте внимание на победы, делитесь ими. Люди любят ощущать себя причастными к достижениям, понимать, что именно их работа привела к отличному результату. Порой достаточно нескольких сильных слов о том, какими недельными, месячными или квартальными итогами вы с командой можете гордиться, чтобы люди воодушевились и захотели пережить подобный успех еще раз.

Поддержка. Нельзя забывать, что работа — это не вся жизнь. Часто мы хорошо знаем ситуацию в коллективе, но понятия не имеем о том, что происходит в жизни людей за пределами офиса. Если человек оказывается в сложной жизненной ситуации, что в периоды турбулентности не редкость, то ожидать от него стопроцентного результата не приходится. В большинстве случаев люди проводят строгие границы между деловыми и личными вопросами и не готовы делиться проблемами с работодателем. Хорошо, когда человек справляется сам. А если у него не получается? По моему опыту, такие меры, как бесплатная юридическая или финансовая консультация с внутренними службами компании, психологическая и материальная помощь, расширение корпоративного полиса ДМС, — помогают решить проблемы в 80% случаев и не требуют от организации больших затрат. В ответ вы получите лояльных сотрудников, которые чувствуют себя спокойнее и увереннее.