Правила
эффективных коалиций

Если вы спросите генеральных директоров, какие мысли лишают их сна по ночам, вы обнаружите, что их заботит не только стремление опередить конкурентов. Все чаще им не дает покоя вопрос, какова их роль в преодолении масштабных системных вызовов. Причина в том, что они остро осознают, что волнует людей больше всего: по данным опроса «Барометр доверия» компании Edelman, 86% респондентов, чьи интересы связаны с бизнесом, полагают, что главы компаний должны играть руководящую роль в решении социальных проблем.

Традиционно считается, что преодоление кризисов и катастроф — будь то пандемия COVID-19, стихийные бедствия, такие как ураганы, наводнения и засуха, или волнения, вызванные расовым неравенством, — это задача правительств и НКО. Разумеется, частные компании с их ресурсами и опытом могут быть привлечены для оказания помощи: например, коммерческие авиалинии участвовали в операции правительства США по эвакуации людей из Кабула в 2021 году; транспортные компании, такие как FedEx и UPS, по запросу Белого дома работали в режиме 24/7, чтобы устранить перебои с поставками, вызванные пандемией; а крупные ритейлеры — например, Walmart — помогали федеральным агентствам по чрезвычайным ситуациям раздавать питьевую воду и товары первой необходимости после природных катаклизмов.

Однако в наше время уже недостаточно реагировать только на конкретные запросы. Сегодня руководители компаний должны не просто следовать намеченным курсом, а устремляться гораздо дальше. Отвечать на серьезные социальные вызовы, на наш взгляд, эффективнее всего с помощью создания коалиции — эта новая форма организации затрагивает интересы государства, бизнеса и НКО. В этой статье мы рассмотрим опыт подобных объединений — в том числе тех, которые прямо сейчас вносят весомый вклад борьбу с пандемией, — и обозначим особенности и принципы, определяющие их успех. Участие в подобных альянсах, возможно, потребует действий, противоречащих логике руководителей, привыкших к конкуренции в бизнесе, но, с другой стороны, оно может придать работе компании новый смысл и привести к возникновению прорывных идей и успешных партнерств.

НОВАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ФОРМА

Хотя партнерства бизнеса и общества в тех или иных вариантах существуют уже давно, крупные межсекторальные инициативы с большим числом участников переживают новый бум и пока вызывают немало вопросов. Они возникают произвольно и больше, чем официальные организации, опираются на человеческие взаимоотношения, но сильнее, чем профессиональные сообщества, ориентированы на решение задач. Они объединяют влиятельных игроков в рамках единой миссии, призванной урегулировать серьезные проблемы, затрагивающие самые разные сферы деятельности. Лучше всего они справляются с решением системных проблем. Их преимущество — в возможности оперативно и гибко использовать имеющиеся ресурсы. Вот то, что отличает высокоэффективные коалиции.

ИДЕЯ КОРОТКО

Запрос общества

По данным опроса «Барометр доверия» компании Edelman, 86% респондентов, чьи интересы связаны с бизнесом, отводят лидерам компаний ключевую роль в решении социальных проблем.

Проблема

Глобальные вызовы современности очень разнообразны, и для их преодоления требуются управленческие таланты, ресурсы и навыки не одной, а множества компаний из разных отраслей и секторов.

Решение

Высокоэффективная коалиция — пока малоизвестная организационная форма для решения социальных проблем. Она формируется благодаря добровольному человеческому взаимодействию и объединяет влиятельных игроков из самых разных сфер с помощью единой цели.

Открытые границы. Порог для вступления в коалицию довольно низкий. Компании выделяют нужные ресурсы и делятся опытом в соответствии со своими убеждениями и интересами. Лидеры организаций-членов привлекают участников через личные контакты. По мере присоединения новичков охват расширяется, а вместе с ним растет число желающих реализовать задачи коалиции. Невысокий барьер для вступления в членство подразумевает, конечно, и возможность быстрого выхода из альянса, но в этом есть плюс: случайные попутчики уходят без лишнего шума, не создавая дискомфорт оставшимся участникам.

Наглядная иллюстрация — коалиция по борьбе с COVID-19 (COVID-19 Healthcare Coalition, C19HCC), основанная в марте 2020 года. Она возникла благодаря инициативной группе преданных своему делу лидеров из 18 различных организаций, в том числе Amazon Web Services, Epic, клиника Мayo и Microsoft. Она ставила перед собой задачу помочь правительству страны и властям штатов в борьбе с пандемией в рамках государственно-частного партнерства. Задействовав свои контакты, активисты вовлекли в работу более 1000 организаций, которые объединились в 16 рабочих групп.

Еще один пример — West Side United (WSU), сформированное в 2017 году объединение шести крупных сетей медучреждений, многочисленных общественных организаций и финансовых институтов. Ее амбициозная цель — свести на нет расовые различия, влияющие на продолжительность жизни в чикагском Вест-Сайде вследствие несправедливости системы здравоохранения и экономического неравенства. По мере присоединения новых членов у коалиции возникали все более широкие возможности для выполнения благородной миссии. Например, больницы изменили сложившиеся практики и процедуры закупок, открыли новые рабочие места. С началом пандемии мэр Чикаго, Лори Лайтфут, призвала WSU увеличить количество членов, охватить своей деятельностью весь город и возглавить комплексный проект «Экстренные меры по обеспечению расового равенства» (Racial Equity Rapid Response, RERR). В течение нескольких месяцев благодаря RERR профессиональное сообщество получило 60 тыс. хирургических и 750 тыс. тканевых масок и 200 тыс. санитайзеров. Кроме того, проект оказывал поддержку местному бизнесу и предприятиям общепита в неблагополучных районах.

Новые структуры для выполнения текущих задач. Коалиции часто сталкиваются с проблемами, для решения которых нет готовых рецептов, поэтому велик риск завязнуть в спорах о наилучшей форме организации. Успешные объединения стремятся свести к минимуму количество правил и требований, сразу бросаясь в бой. Их члены остаются независимыми и продолжают свою работу, подключаясь или выходя на передний план тогда, когда требуется их опыт. В разные периоды основное бремя решения задач ложится то на одних, то на других участников.

В случае с C19HCC инициативная группа разрослась благодаря сарафанному радио и интернет-дискуссиям. Участники самоорганизовались в команды в зависимости от актуальных вопросов, таких как аналитика, цепочки поставок, телемедицина и обнаружение фейков. С течением времени потребности менялись: одни проблемы решались, но возникали другие. На еженедельных виртуальных рабочих встречах члены коалиции обсуждали текущие задачи и налаживали контакты, а на ежемесячных стратегических совещаниях — делились информацией и основными новостями, не перегружая друг друга деталями. Преданные делу люди составляли костяк коалиции, координируя графики и задачи.

В первые месяцы пандемии приоритетом была доставка средств индивидуальной защиты (СИЗ) в Нью-Йорк. Коалиция сформировала рабочую группу по поставкам, которая провела переговоры с глобальными производителями о перенастройке их линий для изготовления необходимой медикам продукции. Группа изучала, собирала и публиковала методики обеззараживания СИЗ для повторного использования. Она также создала систему каталогизации СИЗ для их распространения. Весной 2020 года при поддержке администрации губернатора C19HCC поставила в больницы Нью-Йорка 575 тыс. респираторов KN95 — это было одно из первых воодушевляющих достижений. Позднее, когда возникла потребность в информации, другая группа разработала приложения для сбора и анализа данных, и эти ИТ-инструменты позволили руководителям принимать более эффективные решения. В результате проделанной работы появилась обширная, общедоступная библиотека данных, моделей и дашбордов.

Коалициям нужна координация, чтобы задачи их членов не пересекались и не задваивались. Инициаторы приглашают специалистов со стороны или сами создают команду, способную взять на себя этот функционал. Например, MITRE, некоммерческая научно-исследовательская организация с федеральным финансированием, координировала деятельность C19HCC. А чикагская WSU привлекла на эту роль Медицинский центр университета Раша, одну из клиник в составе коалиции, и лишь позднее обзавелась исполнительным директором. Когда заслуживающая доверия организация берет на себя координирующую роль, ее членам легче взаимодействовать друг с другом.

Срок существования, определяемый миссией. Эффективные коалиции, предполагающие объединение усилий множества партнеров, нужны для решения комплексных проблем. Если речь идет об остром, но временном кризисе — связанном, например, с пандемией COVID-19, — коалиции распадаются, как только угроза отступает.

Хронические, не имеющие четких решений, структурно обусловленные проблемы требуют более глубоких системных изменений. По мере урегулирования одних вопросов возникают другие, и поэтому успешные коалиции могут превращаться в платформы для координирования разноплановых проектов. Фронт работ меняется, а тем временем оттачиваются методы согласованного взаимодействия.

WSU — пример коалиции, которая эволюционирует, но делает это без спешки. Ее цель — способствовать тому, чтобы люди разных рас имели одинаковую продолжительность жизни, и такая миссия требует упорных, долгосрочных усилий по многим направлениям: борьба с безработицей, образование, жилищный вопрос, здравоохранение и инвестиции. В течение нескольких лет WSU обходилась без исполнительного директора, но и после его появления главной движущей силой остается вовлеченность всех участников. С ростом количества задач во время эпидемии перед лидерами коалиции встал серьезный вопрос: не пора ли стать менее зависимыми от ее первого штаба в Медицинском центре университета Раша и учредить собственное юридическое лицо? В итоге было решено создать формальную структуру, но с сохранением акцента на руководящей роли участников организации.

Итак, эффективным коалициям чужды жесткие структуры и правила, но свойственны тесные связи. Их члены сохраняют значительную независимость и вправе сами определять объем участия, но крепкие отношения становятся тем управляющим механизмом, который мягко подталкивает их к цели. Коалиции стремятся к широкому охвату и многообразию. Участники вольны присоединиться или уйти, исходя из обстоятельств. Наши наблюдения за действиями коалиций в условиях пандемии позволяют выделить пять факторов их успеха.

1. МОРАЛЬНОЕ ЛИДЕРСТВО

Успешные коалиции создаются на благо общего дела во имя высшей цели, более значительной, чем интересы отдельных участников. Как правило, костяк таких объединений составляют заслуженные ветераны отрасли, чей опыт решения системных проблем не вызывает сомнений. У лидеров этих коалиций есть чувство ответственности и известная доля скромности: они осознают масштаб проблемы и обладают рычагами влияния, понимая, однако, что сила — в единстве.

Триггерные события — внезапные кризисы, появление новых, изменения внешней среды — подталкивают лидеров к дискуссиям в своем кругу, включающем высокопоставленных коллег из других организаций. Например, Джон Халамка, глава телемедицинского проекта клиники Мayo, хорошо знает коллег из MITRE, Брайана Андерсона и Джея Шнитцера. Стоило им троим сделать несколько звонков, и коалиция C19HCC пополнилась новыми членами.

Значительная, вдохновляющая миссия помогает привлечь соратников. Важно, чтобы коалиция была нацелена на результат, который можно достичь только с помощью совместных усилий ее участников. Чтобы заручиться поддержкой коллег из других больниц, основателям WSU надо было ясно дать понять, что их задача — не извлечь выгоды для клиники Раша, а искоренить социальную несправедливость в чикагском Вест-Сайде (там живет около полумиллиона человек), а возможно, и где-то еще. Такая миссия не под силу ни одной отдельно взятой организации.

Но благая идея должна быть покреплена чем-то осязаемым. Провозгласив высокую миссию — спасение жизней, коалиция C19HCC поставила три измеримые цели: получение информации о пациентах в режиме реального времени; поддержка доступной и масштабируемой цепочки поставок критически важных медицинских товаров; пропаганда немедикаментозных методов профилактики, таких как социальная дистанция, ношение масок и мытье рук. WSU не просто наметила общую стратегию достижения цели, но и внятно определила конкретные шаги на пути к обеспечению равной продолжительности жизни и одинаковых условий здравоохранения для людей всех рас. Рабочие группы стали работать по таким направлениям, как подбор медперсонала, охрана материнства и субсидирование местного бизнеса.

Вера в правое дело должна быть подкреплена верой в силу совместных действий для достижения конкретных результатов. Вот почему так важны быстрые победы. Начинать следует с чего-то более осязаемого и заметного, чем, скажем, изменения в социальном поведении. Например, гражданские коалиции охотнее займутся перестройкой деловых центров, нежели решением проблем учебных учреждений, а коалиции по борьбе с пандемией быстрее изготовят и распространят СИЗ, чем преодолеют антипрививочные настроения в обществе.

2. РАБОТА НА ДОВЕРИИ

Быстрота достижения результата зависит от того, как скоро возникнет доверие. Управление и операционная деятельность эффективных коалиций строятся на взаимопонимании между их членами, а не на формальных контрактах и финансовых стимулах — это объясняет, почему некоторые партнерства подолгу раскачиваются, в то время как другие устремляются с места в карьер.

C19HCC была готова к быстрому старту, потому что опиралась на многочисленные ранее установленные связи. Первые ее члены оказались в своей стихии и формировали рабочие группы исключительно на доверии. Их твердая приверженность руководящим принципам — включая согласие трудиться во имя общего блага, не стремясь получить прибыль, и открыто делиться планами — еще больше сплотила сообщество. В случае с WSU начало тоже было удачным — заинтересованность медучреждений быстро росла. Дэвид Анселл, представляющий клинику Раша, совмещал врачебную практику с руководящими постами в каждой из трех больниц, вошедших в WSU, а тогдашний директор клиники Раша, Ларри Гудман, ратовал за новую инициативу и вел за собой остальных. На руку лидерам сыграло то, что, несмотря на различия (одна клиника была академической, другая — некоммерческой, а третья — государственной), все учреждения относились к системе здравоохранения, поэтому все сотрудники хорошо понимали друг друга. И когда некоторые из них включились в работу, остальные не пожелали быть в стороне.

Даже конкуренты могут выстроить доверительные отношения и найти общие цели, опираясь на схожесть организаций и историю прошлого взаимодействия. К примеру, Google и Apple совместно разработали защищенную систему уведомлений о риске инфицирования для отслеживания контактов. Когда появились вакцины от COVID-19, соперничающие аптечные сети CVS и Walgreens запустили совместную федеральную кампанию по вакцинации персонала и пациентов учреждений долговременного ухода. Их сплотила одна моральная миссия: привить как можно больше людей. В рамках инициативы CoVIg-19 Plasma Alliance фармацевтическая компания Takeda и биотехнологическое предприятие CSL Behring совместно разработали препарат-дженерик для лечения COVID-19, отказавшись от создания лекарств под собственными брендами.

Объединить организации с разными традициями, культурами и интересами гораздо сложнее. Застарелые конфликты (например, как в случае Чикаго, на почве расового неравенства) могут стать причиной недоверия и подозрительности. Поэтому, несмотря на резвый старт, коалиции WSU пришлось притормозить, чтобы «элита» — директора крупных предприятий — могла прислушаться к мнению местных жителей и районных организаций и привлечь их как равноправных партнеров к принятию решений. Тем членам WSU, кто хотел быстрых перемен, казалось, что процесс укрепления доверия чудовищно затянулся: бесконечные собрания в аудиториях муниципальных колледжей; длящиеся месяцами слушания в церквях, помещениях магазинов и фойе жилых домов; репортажи с разноголосицей мнений; рабочие группы для определения приоритетов; и в итоге назначение исполнительного директора, Аиши Джако, — видного представителя общины. Впрочем, этот затянувшийся процесс был вполне ожидаем в свете 50 с лишним лет тотального недоверия, которое WSU пришлось преодолеть, чтобы двигаться вперед. Но именно эта работа по установлению контакта между разными группами интересов и определила решение мэра Лайтфут использовать лидерский потенциал коалиции в борьбе с пандемией.

Доверие особенно важно, когда ни у кого из руководителей нет полномочий единолично принимать решения для выхода из тупика. Независимые члены коалиции вынуждены отказываться от собственных или традиционных методов в поисках общих точек соприкосновения. Например, приоритет коалиции C19HCC — решения, основанные на данных, — на первый взгляд вполне оправдан и очевиден, однако она столкнулась с отсутствием общепринятых стандартов данных в разных регионах, системах и уровнях здравоохранения США. Прийти к согласию в подходе к анализу информации и раскрытию результатов тоже было непросто.

В таких ситуациях открытость и обилие информации, прозрачность границ между организациями, признание за каждым членом коалиции вклада в общий успех и неустанные напоминания о глобальной цели могут творить чудеса.

3. ОПТИМАЛЬНАЯ ЗАГРУЗКА

Лидеры эффективных коалиций должны выбрать для себя оптимальный и безопасный режим работы: не тратить все силы на нужды альянса, но и не решать проблемы от случая к случаю; согласовывать действия на пути к общей цели, но не требовать от участников системных изменений в их организациях. Банк должен остаться банком, а разработчик ПО — писать программы, но им следует использовать свои возможности в том числе и для достижения миссии коалиции.

Чтобы добиться успеха, лидеры коалиции должны понимать, чего можно требовать от ее участников. Как далеко простираются их обязательства? Каковы их ресурсы, опыт и возможности? Насколько они осведомлены о происходящем? Обладают ли они должной репутацией и правомочны ли их действия? Как мы показали ранее, степень вовлеченности участников колеблется по мере того, как меняются потребности и подключаются новые организации.

Членам коалиции необходимо определить, кто из их сотрудников будет задействован в ее работе. CEO могут обязать компании вступать в партнерства, но для выполнения договоренностей им необходимо заручиться поддержкой своих работников. Когда пять больниц вошли в альянс с клиникой Раша и WSU, репутация Дэвида Анселла в медицинском сообществе Чикаго и энтузиазм Ларри Гудмана сыграли ключевую роль в привлечении людей.

Разумеется, Анселл, Гудман и другие лидеры WSU продолжали выполнять свою работу. Их цели, роли и обязательства остались прежними, и они не могли не думать о том, как принести пользу своему медучреждению. Общественные лидеры были в похожей ситуации. Так что прежде чем сложилась официальная координационная структура, WSU столкнулась с проблемами, возникающими из-за различий в точках зрения и стилях управления. Ведь даже в коалициях, которые подчеркивают значимость вклада каждого и стоят на принципах равноправия, всегда найдутся люди, претендующие на особое положение.

Чтобы избежать перекосов, необходима открытая дискуссия внутри организации перед вступлением в коалицию. Прежде чем принять обязательства члена WSU, один из чикагских банков провел консультации с руководителями всех структурных единиц, включая подразделения по работе с физлицами и по кредитованию малого бизнеса. Ведь именно на плечи их сотрудников должна была лечь новая работа.

4. ГРАМОТНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С КОНКУРЕНТАМИ

Лидер коалиции обязан виртуозно владеть искусством выстраивания отношений. Изменения в обществе затрагивают большие, пересекающиеся системы, и это пугает. От множества альянсов рябит в глазах, и они теснят друг друга в борьбе за партнеров. Поскольку механизм их формирования предельно прост, а границы размыты, состав членов непрестанно меняется.

C19HCC работала бок о бок с многими коалициями, причем состав их участников частично совпадал. Проект «База научных данных по COVID-19», который координировали ИТ-компания в сфере здравоохранения Datavant и некоммерческий Институт по изучению расходов на здравоохранение, обеспечил сбор и анализ данных более чем 300 млн пациентов; консалтинговая фирма бывшего губернатора основала альянс в сфере восстановительной медицины для пациентов с COVID-19; а коалиция производств, созданная на базе «Организации молодых президентов» (YPO), привлекла 433 компании к созданию внутри страны канала поставок важнейших средств борьбы с коронавирусом. Некоторые фирмы сформировали более специализированные коллаборации: 3M совместно с Ford и GE организовала производство вентиляторов и респираторов; Covid Collaborative и Ad Council работали вместе над рассылкой сообщений. Возникли и локальные инициативы, такие как GOTVax, — коалиция бостонских общественников, местных чиновников, коммунальщиков, студентов, врачей, НКО, поставщиков вакцин и экстренных медицинских служб. Ее целью была вакцинация малообеспеченных категорий населения через сеть мобильных пунктов.

Участие в нескольких альянсах может привести к распределению ресурсом по слишком многим направлениям. Клиника Раша стала первой официальной базой WSU. Но и другие коалиции желали видеть клинику своим партнером. В 2018 году, почти сразу после образования WSU, сенатор Дик Дербин при участии клиники Раша запустил инициативу Chicago HEAL (Hospital Engagement, Action and Leadership), объединившую 10 больниц в борьбе с вооруженным насилием и социальной неустроенностью. В 2020 году клиника Раша присоединилась к C19HCC. Перед руководством больницы встал вопрос: сможет ли персонал уделять достаточно внимания WSU, работая в нескольких параллельных проектах? К счастью, координаторы WSU, в особенности Дэвид Анселл, Дарлин Хайтауэр (в то время вице-президент клиники по вопросам равенства в сфере здравоохранения) и Аиша Джако, смогли навести мосты между коалициями. Они помогли найти общий язык и единый подход, при котором отдельные направления не сталкивались бы, а дополняли друг друга.

Разумеется, лидерам WSU было нелегко найти золотую середину. Некоторых членов руководящего комитета одолевали сомнения: стоит ли принимать предложение мэра и возглавлять проект RERR? Ведь это могло отвлечь от выполнения главной миссии. Коалиция только начинала свою работу, и лидеры опасались принимать новые обязательства и расширять сферу деятельности, пока рабочие группы и их руководители не проявят себя в деле. Но в итоге было решено, что проект REPP чрезвычайно важен и его реализация в рамках альянса послужит интересам жителей Вест-Сайда. Спустя год, когда мэр Чикаго учредила по всему городу советы общественного здравоохранения по вопросам расового равенства, модель WSU легла в основу партнерства между муниципалитетом и бизнесом, и на базе коалиции был создан совет, охватывающий 10 избирательных округов в зоне ее действия.

Изменения крупномасштабных систем часто порождают противоречия, и одна коалиция может активно препятствовать деятельности другой, мобилизуя людей и организации, которые пока не вовлечены в процесс. Хотя C19HCC и WSU удалось этого избежать, другие, более политизированные альянсы попали в эту ловушку. Поучителен опыт Бостона при подготовке заявки на проведение Олимпиады 2024. Межсекторальная коалиция, основанная деловым сообществом, ратовала за подачу заявки, потому что, по ее мнению, это стало бы толчком к развитию местной экономики и инфраструктуры. Но объединение, возглавляемое представителями бизнеса, стали отождествлять с интересами ее лидеров, а не с общественной пользой. Коалиции не удалось привлечь соратников вне узкого круга деловой элиты. Как следствие, маленькому оппозиционному альянсу с весьма скромным финансированием удалось сплотить тех, кто оказался в стороне, и одержать победу. Если вы пренебрегаете интересами большого круга заинтересованных лиц, вы действуете на свой страх и риск.

5. НАЦЕЛЕННОСТЬ НА РЕШЕНИЯ

Коалиции, ориентированные на достижение высшей цели, такой как спасение жизни людей во время пандемии, обеспечение равенства в области здравоохранения, борьба с изменением климата, призваны предлагать решения в интересах всего общества, а не обеспечивать конкурентные преимущества только для своих членов.

Сотрудничество в рамках коалиций не предполагает создание бюрократических структур, ставящих перед собой узкие цели. Скорее, оно дает возможность компаниям выйти за рамки своей деятельности. Успех приходит, когда члены коалиции стремятся учиться друг у друга, чтобы найти общее направление для совместных усилий, и на этом пути меняется их собственное мышление. Коллаборации объединяют идеи компаний-партнеров, стимулируя творческий подход, инновации и заполняя пробелы. Пример тому — модели развития кадрового потенциала, предложенные WSU, и крупномасштабные исследования C19HCC в области телемедицины.

Лидеры, способные включить воображение, понимают, какие выгоды в будущем могут извлечь их компании из приобретенного опыта. В качестве примера приведем CVS, чья деятельность в период пандемии находилась под пристальным наблюдением группы топ-менеджеров. Некоторые инициативы заставили лидеров компании переосмыслить свои действия и открыть новые направления, такие как дежурные сервисы для корпоративных клиентов (одним из первых стала авиакомпания Delta Airlines) и услуги для фармфирм по привлечению участников клинических испытаний. Microsoft как член C19HCC запустила инициативу по противодействию пандемии с использованием передовых технологий, чтобы обеспечить равный доступ к вакцинам от COVID-19, — инновация, имеющая глобальное значение, как во время эпидемии, так и после ее окончания.

Лидеры, сохраняющие приверженность коалициям, ставящим перед собой высокие цели, открыты для новых свершений, особенно когда деятельность альянса выходит далеко за рамки возможностей других участников отрасли и затрагивает интересы сообществ. Руководители изучают чужой опыт, расширяют сети контактов, общаются с влиятельными людьми из других секторов и пользуются выгодами, которые дает статус участника коалиции — ореол славы сподвижника в благородном деле. Этот период они могут использовать для разработки новых продуктов и выхода на новые рынки. В конечном счете решение больших проблем может стать миссией, страстью, делом жизни или просто возможностью для развития.

Эффективные коалиции — пока недооцененная организационная форма. Она возникает при появлении системных проблем, решить которые не под силу отдельно взятым компаниям, отраслям или секторам: никто самостоятельно не располагает настолько мощным управленческим талантом, нужными ресурсами и профильными навыками. Коалиции достигают успеха, когда их члены рассматривают общую цель как моральный императив; когда они быстро выстраивают взаимоотношения и умело распределяют кадровые ресурсы между разными направлениями; когда они сами выбирают область приложения своих усилий, а не идут на поводу у других; и наконец, когда они регулярно общаются, чтобы избежать движения в противоположных направлениях. Благодаря собственному воображению, изучая миссии коалиций, они способны найти внутренний потенциал для инноваций в своем бизнесе. Проще говоря, эффективное участие в коалициях позволяет компаниям развивать лидерские навыки более высокого порядка, обеспечивая будущее для своего бизнеса, а вместе с тем и для общества в целом.