Зачем лидерам метанавыки в
эпоху ИИ

В дискуссии участвовали сооснователь фонда развития кибербезопасности «Сайберус» и компании Positive Technologies Юрий Максимов; IT-предприниматель Тигран Худавердян и член Попечительского совета Российского научного фонда, в прошлом председатель правления «Сибура» Дмитрий Конов. Какие метанавыки позволяют принимать решения в кризис, находить баланс между развитием и устойчивостью и квалифицированно рассуждать о мечте? Материал подготовлен редакцией спецпроектов.

Что такое метанавыки

Рамку дискуссии предложил модератор, профессор Школы управления «Сколково» Алексей Улановский: «Метамодерн, или постпостмодерн, — это время, когда трудно укорениться, не хватает внимания и концентрации. Фрагментация «я», постправда, фейкньюс, AI, сращивание реального и виртуального… В прошлом кризис сменялся восстановлением и стабильностью, сейчас время поликризисов — социальных, экономических, политических, природных. Сегодня нужны не только профильные специалисты, есть запрос на лидеров, которые могут взаимодействовать на стыке маркетинга, стратегии, продукта. Это вызывает опасение: что останется нам, когда навыки будут автоматизированы? Разговор про метанавыки — это также поиск того, что не сможет делать AI».

Метанавыки — универсальные, не привязанные к конкретной области способности, которые помогают развивать другие навыки, а также адаптироваться, обучаться и ориентироваться.

Перечень ключевых метанавыков для участников встречи был предложен такой:

1. адаптивность — способность гибко реагировать на изменения;

2. обучаемость — способность к постоянному обучению и переучиванию;

3. критическое мышление — способность анализировать и оценивать информацию и аргументы;

4. креативность — способность порождать новые идеи, подходы, решения;

5. установка на рост — убеждение, что способности поддаются развитию;

6. настойчивость — устойчивый интерес и настойчивое усилие по достижению целей;

7. жизнестойкость — умение восстанавливаться после неудач;

8. системное мышление — видение взаимосвязей событий и контекста;

9. самоосознанность — понимание себя, своих мотивов, чувств, мыслей, ценностей;

10. сотрудничество — навыки партнерства и взаимодействия с другими.

Какой метанавык можно назвать ключевым для лидера?

Юрий Максимов: Сейчас мир как будто идет к разъединению, и в этом контексте ключевым метанавыком становится способность объединяться, совместно размышлять, действовать. Это про то, как перестать окукливаться, обосабливаться. В IТ-сфере этот навык особенно проявлен: там коллегиальность и меритократия становятся нормой, где ценят не «своих», а сильных и увлеченных, где решения, рожденные вместе, всегда весомее решений «по праву главного». Из этого рождаются честность, прозрачность и справедливость.

Тигран Худавердян: Хочу поспорить с Юрой и выступить традиционалистом. Меритократия, коллегиальность, уважение — это базовые вещи. Но в последние годы все мы находимся в критической стадии: происходят изменения, способные фатально повлиять на бизнес, страну, человечество. В таких ситуациях выигрывают стратегии, которые человек использовал тысячелетиями, они основаны на интеллекте, логике, структурности, умении просчитывать на несколько шагов вперед и вести игру.

Дмитрий Конов: Мои фавориты — критическое мышление и настойчивость. Если пару десятилетий назад было важно извлекать информацию, то сейчас, когда ее чрезмерно много, нужно уметь отфильтровывать то, что нужно для принятия решений. Второе — настойчивость. Ее можно противопоставить когнитивному замещению, когда человек знает, как делать и с упоением об этом рассуждает, но замещает этим достижение результата. Настойчивость — способность догрызать, без нее невозможно построить успешную организацию.

Как распознать метанавыки в рамках собеседования на 20—40 минут?

Юрий Максимов: В классическом смысле я не собеседую людей, но много разговариваю с предпринимателями, выстраивая партнерства. Я смотрю на то, насколько квалифицированно человек рассуждает о своей мечте. Чаще всего любую задачу люди упрощают до привычного и понятного — и в этом проблема. Но предприниматель решает именно задачу своей мечты. Я искренне считаю, что человек не может мечтать о том, чего сделать не может. Поэтому то, как далеко он способен заглянуть в свою мечту и насколько трезво, открыто и глубоко умеет о ней говорить, для меня, конечно, определяет потенциал конкретного человека.

Метанавыки есть у многих людей, но что помогает лидеру демонстрировать их в ситуации неопределенности?

Дмитрий Конов: Думаю, главное здесь — жизнестойкость. В «Сибуре» мы создавали для сотрудников, которых собирались продвинуть по карьерной лестнице, более жесткие условия работы, чтобы понять: выдержат они или нет, как поведут себя в сложных ситуациях. Ведь человек с длительным успешным опытом работы внутри компании не всегда окажется устойчив на более высокой должности.

Тигран Худавердян: В моем случае стойкость — это качество не врожденное, а приобретенное. Когда наступает тяжелый период, понимаешь: если бы он случился год назад, то ты бы достал пистолет и застрелился. Но прошлый опыт показывает, что и теперь ты, наверное, справишься. С каждой трудной ситуацией кожа становится толще, вырастает панцирь. К сожалению, этот панцирь приобретается только в «битвах», а битвы оставляют шрамы.

Юрий Максимов: Недавно в Кибердоме мы собрали вместе священников и хакеров и обсуждали, как каждый из нас борется со злом и где находит вдохновение. Когда разговор зашел о том, как справляться с тяжелыми задачами, священники сказали: все упирается в веру. Если ты веришь, то у тебя все получится. Так и в повседневной жизни многое — вопрос фундаментальной веры. Преодолевая критические ситуации, когда кажется, что выхода нет, мы укрепляем в себе веру в то, что все получится. А когда есть вера в результат, начинаешь воспринимать любой вызов как просто задачу, требующую решения. Пусть даже если условия стали драматичнее и тяжелее.

Когда мы увидим AI-лидера и чем его появление грозит человеку?

Тигран Худавердян: Сегодня искусственный интеллект принимает участие в тысячах решений. Пока этим процессом командуют люди, они нужны как головы, произносящие нужные слова. Но ИИ все чаще оказывается в роли серого кардинала.

Юрий Максимов: Здесь два аспекта. Первый — технократический. Многое, что раньше работало, сломалось: как люди работают, о чем они мечтают, чего хотят. Можем ли мы вернуться к пассионарности, работоспособности, заинтересованности 60-х годов прошлого века? Кажется, нет. Поэтому искусственный интеллект замещает человека в работе, которую он делает плохо. Но у жизни, у Вселенной есть больший замысел: реализуешь его — все получается, не реализуешь — бьешься о стену годами. Любовь, мечты, пассионарность, даже одержимость — это связь человека с Вселенной. Есть ли она у искусственного интеллекта? Я пока не вижу. Думаю, у человека сохранится роль проводника между замыслом и тем, что происходит на Земле.

Можно ли развивать метанавыки системно?

Дмитрий Конов: Скажу цинично — можно развивать метанавыки, продвигая или не продвигая сотрудников по карьерной лестнице. Выбирая правильных людей, мы увеличиваем концентрацию нужных навыков. В какой-то момент люди сами понимают, что именно им нужно развивать, и мы готовы им в этом помочь. Если развития не происходит, человек просто не идет на повышение, а через какое-то время не работает в организации.

Тигран Худавердян: Да, все построено на процессе селекции сотрудников: мы отбираем тех, кто уже обладает нужными навыками. Но пытаясь подстраиваться под требования, люди могут только симулировать их исполнение. Жизнь многому учит, и, может быть, за 10 лет человек и способен поменяться, но я верю в качества, которые есть в человеке изначально. Возвращаясь к списку метанавыков на слайде: все, кого я знаю и кто не обладает навыками из списка, просто живут с этим. Бизнес принимает людей такими, какие они есть, здесь возможны компромиссы, но в процессе профессиональной жизни метанавыки приобрести невозможно.

Юрий Максимов: Возможно, все дети рождаются с метанавыками, а потом общество и система их быстро «цементируют». На индивидуальном уровне остаются люди с горящими глазами, которым не все равно, которые еще достаточно гибкие и адаптивные. Если помочь им идти своим путем и поддержать развитие этих навыков, они раскрываются снова и начинают расти. Но если мы говорим о системных изменениях, все упирается в культуру и идеологию. Мы сейчас опробуем это в фонде «Сайберус» — объединении компаний по кибербезопасности, которое стремится изменить индустрию. Когда работаешь на надкорпоративном уровне, становится ясно: без общего видения и разделяемых ценностей изменения не происходят. Если мы не научимся на уровне 100 000 человек в индустрии кибербеза понимать, о чем они мечтают, чего они хотят, реализация любой стратегии будет самообманом.