Почему гендерные стереотипы сильны даже там, где
женщин больше

Мы привыкли считать, что как только во всех отраслях будет достигнут гендерный баланс, предвзятость в отношении женщин уменьшится и гендерный разрыв останется в прошлом. Иногда этот подход называют «добавь женщин и перемешай», и люди часто думают, что увеличивая количество женщин, можно изменить ситуацию. Но если вы просто наймете больше женщин, организационные структуры и системы не изменятся, а они устроены «по-мужски». Согласно нашему новому исследованию (которое будет опубликовано в следующем выпуске Personnel Review), гендерные предубеждения по-прежнему распространены и в отраслях со сбалансированным гендерным составом, и там, где женщин большинство.

Исследования предубеждений, с которыми сталкиваются женщины, проводились, как правило, в отраслях, в которых преобладают мужчины (например, это сфера STEM —естественные науки, технологии, инженерное дело, математика — и правоохранительные органы), где предубеждения, возможно, более заметны. Наше исследование уникально тем, что мы изучили гендерные предрассудки в четырех областях, где женщин больше, чем мужчин: юриспруденция, высшее образование, некоммерческие религиозные организации и здравоохранение. В этих индустриях доминируют женщины. Они составляют 53,5% сотрудников в сфере юриспруденции, 55,3% в высшем образовании, 63,8% в некоммерческих религиозных организациях и 77,6% в здравоохранении. Мы использовали шкалу гендерных предубеждений для женщин-лидеров и задавали руководительницам открытые вопросы. Таким образом, нам удалось сравнить, как воспринимают и ощущают проявления предвзятости женщины, занимающие управленческие позиции в вышеназванных сферах. Мы попросили 1606 женщин-руководителей оценить свой опыт по 15 параметрам, начиная от скрытых (таких как отсутствие признания) и заканчивая очевидными (например, домогательства на рабочем месте).

Несмотря на то, что женщин в рассмотренных нами отраслях большинство, мы обнаружили, что к ним все еще относятся предвзято. Одним из примеров являются ограничения в коммуникации: от женщин ждут, что они должны как можно мягче проявлять авторитет и преуменьшать свои заслуги. Опрошенные сообщили, что их достижения не замечают, а мужчины позволяют себе перебивать их. И даже если женщин количественно больше, в организациях часто сохраняется атмосфера закрытого мужского сообщества, где решения принимают в основном мужчины. Также участницы исследования временами оказывались на краю «стеклянного обрыва»: на них возлагали ответственность за проблемы, находящиеся вне их контроля. Им также часто не хватало наставников и покровителей в компании. А некоторым женщинам пришлось умерить свои амбиции из-за дополнительных личных дел. Другими словами, их работодатели не были лояльны к совмещению работы с семейными обязанностями. Мы также заметили, что в изученных нами отраслях гендерные стереотипы проявляются по-разному.

По нашим данным, хуже всего дела обстоят в юриспруденции. Здесь женщины сообщают о наибольшей степени исключенности и харассмента по сравнению с остальными изученными индустриями. В юридической среде существует давняя традиция предвзятого отношения к женщинам. Конкурентный характер работы в этой области и почасовой формат оплаты существенно усложняют выполнение домашних обязанностей (которые непропорционально чаще ложатся на женщин, чем на мужчин), тем самым закрепляя неравенство.

Женщины в сфере высшего образования находятся в сравнительно более мягких условиях. Они также сталкиваются с ограничениями в коммуникации, повышенными требованиями по сравнению с мужчинами, неравенством зарплат и даже с харассментом. Тем не менее процесс работы в их учреждениях организован более эгалитарно, они чаще готовы продвигаться по карьерной лестнице и использовать другие возможности развития, получают больше поддержки и признания своих заслуг по сравнению с тремя другими отраслями. Высшее образование имеет общинный характер, ориентировано на социальную справедливость и принципы совместного управления и инклюзивности, особенно в процессе принятия решений. Исходя из этого мы полагаем, что такие факторы, как коллективная ответственность и активность заинтересованных сторон, могут создавать сравнительно более благоприятную атмосферу для женщин.

Мы заметили, что у женщин на лидерских позициях в некоммерческих религиозных организациях реже всего встречается «синдром пчелиной матки». Они тоже не так часто сталкиваются с домогательствами и разницей в зарплатах по сравнению с остальными тремя сферами. Конечно, этим результатам есть несколько возможных объяснений. Во-первых, на руководящих постах в некоммерческих религиозных организациях женщин очень мало, и это может препятствовать проявлениям «синдрома пчелиной матки». Во-вторых, религиозный характер этих организаций, возможно, заставляет их членов быть добрее, а женщин — принимать свой более низкий статус, что может объяснять невысокий уровень харассмента. Наконец, упоминаний о неравенстве в оплате труда может быть меньше, так как данная отрасль характеризуется в целом скромными ожиданиями в отношении заработной платы, а также необычной структурой ее начисления: иногда единицей найма становится пара, а не каждый из супругов по отдельности.

По данным нашего опроса, здравоохранение занимает второе среди рассмотренных сфер место (сразу после юриспруденции) по степени расхождения стандартов для мужчин и женщин. Исследования в здравоохранении и других областях показали, что меритократические, на первый взгляд, системы вознаграждения только усиливают гендерное неравенство, например, при оценке эффективности, распределении обязанностей и начислении вознаграждений, особенно когда речь идет об узких специализациях. Кроме того, от женщин — в отличие от их коллег-мужчин — общество ожидает проявления заботы, что заставляет врачей женского пола проводить больше времени с пациентами и оказывать им большую эмоциональную поддержку.

Очевидно, что одинаковое количество женщин и мужчин или даже преобладание женщин в организации само по себе не уменьшает предвзятости. Она встроена в систему и проявляется даже тогда, когда женщин больше, чем мужчин. Но есть и хорошая новость: лидеры могут использовать наши выводы для выстраивания практик, справедливых для обоих полов, и для создания атмосферы, в которой будет меньше предвзятости.

Замените конкуренцию сотрудничеством

Восемь исследований с участием 147 тыс. человек показывают, что доминирующий, конкурентный характер лидерства непреднамеренно ведет к следующим последствиям: сотрудники начинают мыслить в концепции игры с нулевой суммой, то есть начинают верить в то, что успех возможен только за счет других. Такая обстановка не способствует взаимопомощи и поддержке среди коллег.

Топ-менеджерам следует строить работу таким образом, чтобы стимулировать сотрудничество и командные усилия. Например, фармацевтическая компания Pfizer смогла добиться быстрого внедрения и успеха своей мРНК-вакцины от COVID-19 благодаря атмосфере сотрудничества, в которой «все [двигались] в одном направлении с одной целью». Там считают, что это был «волшебный опыт».

Оценивайте успех согласно достижениям, а не потраченному времени

Присутствие на рабочем месте слишком часто считают показателем эффективности и самоотдачи сотрудников. Но после появления распределенных команд и удаленной работы измерять производительность временем, проведенном в офисе или онлайн, больше не корректно. Однако менеджеры могут испытывать беспокойство, когда у сотрудников появляется больше свободы и ответственности за выбор того, когда именно они будут выполнять свою работу.

Одно из решений — давать больше подробностей и отходить от микроменеджмента. Объясните людям, каких целей нужно достичь и по каким критериям будет оцениваться их работа, но затем позвольте сотрудникам свободно и творчески решать поставленные перед ними задачи.

Внедрите справедливую систему вознаграждения

Хотя «меритократические» системы вознаграждения, такие как оплата за результат и почасовая оплата, могут показаться справедливыми, они парадоксальным образом увеличивают гендерное неравенство. Одно исследование показало, что менеджеры в компаниях с четко выстроенной меритократией реже назначают справедливую заработную плату и чаще действуют в соответствии со стереотипами — например, выписывая женщинам бонусы на меньшие суммы.

Лучше остановить выбор на таких структурах вознаграждения, при которых будут учитываться все виды усилий для достижения целей компании. Один из способов сделать это — оценивать отделы не только по их собственной производительности, но и по эффективности работающих с ними других подразделений: это заставит сотрудников более активно помогать коллегам.

Обеспечьте удаленную и гибкую автономную работу

Многие компании работали удаленно и до 2020 года, но во время пандемии стало очевидно, что удаленка и гибкий график успешно применимы в гораздо большем количестве компаний. Такой формат не только положительно влияет на психологическое состояние сотрудников и баланс между работой и личной жизнью, (время, которое люди проводили в дороге, теперь можно посвятить своим делам и семейным обязанностям), но и способствует процветанию даже в консервативных отраслях вроде банковского дела и финансов. Что касается медицины, то телемедицина может дать женщинам больше возможностей для продвижения по службе и снизить эмоциональное выгорание. Некоторые организации, такие как Salesforce и Arena Pharmaceuticals, полностью перешли на удаленку. В других отраслях, например в высшем образовании, больше подойдет гибридный режим.

Хотя удаленный формат подходит не для всех специальностей, компании могут предоставлять людям гибкий график там, где это возможно. Например, работникам розничной торговли можно дать возможность выбирать время начала и окончания смены, а также разрешить меняться друг с другом или варьировать свою занятость. Для повышения мотивации и производительности предоставьте сотрудникам максимальную автономию в принятии решений о том, где и когда они будут выполнять свои задачи. Компании, которые откажутся от идей автономности, гибкости или удаленной работы даже там, где их можно внедрить, рискуют снизить энтузиазм сотрудников и увеличить текучесть кадров.

Повысьте прозрачность процесса принятия решений

Когда люди почувствуют себя частью организации, они будут выражать свое мнение и прилагать дополнительные усилия для улучшения показателей компании. Было замечено, что прозрачность в принятии решений влечет за собой повышение уровней доверия, счастья и вовлеченности сотрудников, а также способствует инновационному мышлению. Как и в модели совместного управления в сфере высшего образования, обсуждение и принятие решений должны происходить в присутствии всех заинтересованных сторон, а не в ходе неофициальных бесед. Лидерам необходимо следить за тем, чтобы каждый имел право голоса на собраниях и чтобы все точки зрения были услышаны и приняты во внимание.

Гендерное равенство — это не просто представленность женщин. Необходимо полностью искоренить гендерную предвзятость, изменив организации таким образом, чтобы они стали инклюзивными, гибкими, поддерживающими и справедливыми по отношению к женщинам.