renchen.ru
Перестройка в команде лидеров
Блэр Шеппард , Махадева Матт Мани , Пол Лейнванд
Компании стремятся получить конкурентное преимущество в мире, одержимом цифровизацией (она действительно необходима, но не выделит вас из общей массы), и меняют требования к своим лидерам. Руководители должны переосмыслить место организации в мире и преобразовать фирму так, чтобы она добилась амбициозных целей. Для этого нужно, чтобы полностью изменились не только стоящие у руля, но и их коллективный подход к менеджменту и руководству.
Посмотрите, например, как поменялись требования к навыкам лидеров и насколько многим управленцам трудно им соответствовать. Недавнее исследование, проведенное Strategy&, подразделением PwC, которое занимается стратегическим консультированием, выявило важность нескольких, на первый взгляд, несочетаемых качеств. К примеру, раньше считалось, что руководители могут быть либо визионерами, либо хорошими исполнителями. Сейчас все иначе. Теперь компаниям нужны топы, сочетающие оба эти свойства, другими словами — исполнители со стратегическим мышлением. От них также ожидают владения технологиями и одновременно гуманизма; порядочности и умения вести политические игры; сочетания скромности и героизма; глобального и локального видения, а также использования как традиционных, так и инновационных подходов (см. врезку «Шесть парадоксов лидерства»). Подавляющее большинство опрошенных не только придали важность этим качествам, но также выразили сильную обеспокоенность тем, что руководители обладают ими в недостаточной степени. Однако чтобы заполнить пробелы в лидерских компетенциях, мало развивать навыки отдельных менеджеров. Это, безусловно, важно, но более срочная задача — повысить качество коллективного лидерства.
Во время исследования, на основе которого была написана книга «Beyond Digital» и, соответственно, эта статья, мы опросили руководителей высшего звена 12 ведущих компаний (Microsoft, Inditex, Hitachi и проч.) и узнали много интересного о том, почему меняются требования к управленцам. Очевидно, что организациям, которые стремятся к долгосрочному процветанию, необходимо наращивать новые конкурентные преимущества, а не просто внедрять цифровизацию. Это значит, что они должны быть готовы отойти от старых системных убеждений и разработать новые, более масштабные ценностные предложения. Им нужно перестать соревноваться с конкурентами и начать сотрудничать с партнерами в рамках объединений и экосистем, чтобы создавать ценность на таком уровне, которого ни одна фирма не сможет достичь в одиночку. Лидеры должны стремиться изменить абсолютно все: миссию компании, ее бизнес-модель, подход к операционной деятельности, сотрудников и самих себя. Также необходимо переосмыслить привычные представления о менеджменте. Вместо того, чтобы фокусироваться на личных зонах ответственности и удовлетворять запросы подчиненных, управленцам надо работать сообща, вместе определяя будущее организации и выводя ее на новый уровень.
ИДЕЯ КОРОТКО
Проблема
Чтобы сохранить конкурентоспособность в постоянно усложняющемся мире, компании должны выйти за рамки цифровизации и переосмыслить способы создания ценности. Но большинство лидерских команд не готовы трансформировать свою организацию и вести ее к успеху по-новому.
Путь развития
Гендиректора должны полностью перестроить команды лидеров, чтобы топ-менеджеры сосредоточились на фундаментальных изменениях, а не на управлении текущими процессами.
Шаги к цели
Руководителям компаний следует определить, каких должностей не хватает для процветания фирмы в будущем, назначить на эти должности подходящих людей, настроить их на трансформацию и следить за их действиями.
Опираясь на опыт изученных нами компаний, мы покажем гендиректорам, как построить команду управленцев, способную принять этот вызов. Подход, о котором мы расскажем, состоит из четырех ключевых элементов. Они подразумевают следующие шаги.
Определить, какие должности необходимы компании для трансформации с прицелом на будущее. Чтобы организация не потеряла хватку, она должна обладать компетенциями, которые позволят ей достичь поставленной цели. Кроме того, фирму должны возглавлять люди, способные определить ее место в новой реальности и вдохновить на подвиги. На какие должности нужно назначить топ-менеджеров, чтобы все получилось?
Подобрать нужных людей. Составив список должностей, нужно найти тех, кто сможет их занять. Каких специалистов нужно собрать вместе, чтобы руководящий состав был разнообразным и талантливым — а значит, мог порождать новые идеи, выбирать нетрадиционные подходы и вместе проводить значимые реформы?
Настроить команду лидеров на трансформацию компании. Вам и вашим коллегам нужно сконцентрироваться на будущем — следовательно, вкладывать силы и время в то, что важно для завтрашнего дня, а не заниматься текучкой. Какие структуры и механизмы помогут вам вести компанию по новому курсу?
Контролировать действия лидерской команды. Чтобы члены управленческой команды приобрели навыки, необходимые для развития компании, вы должны быть глубоко вовлечены в командную работу и активно взаимодействовать с топ-менеджерами. И тогда разрозненные части организации будут работать как единое целое. Как создать и укрепить доверие и построить культуру, способствующую коллективному успеху?
Хотя мы перечислили эти шаги по порядку, их нужно совершать одновременно, поскольку они усиливают друг друга. Не пытайтесь сразу сделать все правильно, даже создать саму команду. Ни один из лидерских коллективов, которые мы знаем, не был собран в одночасье и не работал идеально. Но пусть это не служит для вас оправданием, если вам не удастся добиться прогресса по всем четырем фронтам.
ОПРЕДЕЛИТЕ, КАКИЕ ДОЛЖНОСТИ ВАМ НЕОБХОДИМЫ
Когда главы компаний задумываются, какие компетенции потребуются организации, чтобы преуспеть в «постцифровом» мире, они, как правило, решают ввести несколько нестандартных руководящих должностей и убрать несколько привычных. Это приводит к появлению новых позиций: директор по инновациям, директор дата-отдела, директор по устойчивому развитию, директор по аналитике, директор по бихевиористике, бренд-директор, директор по клиентскому опыту, дизайн-директор и т. д.
