«Идеальный момент не
наступает никогда»

Петербургская «Лента» за несколько лет проделала в рейтинге крупнейших продавцов продуктов питания в России путь от второй половины десятки до номера три после X5 Retail Group и «Магнита» в прошлом году, обогнав французский «Ашан». Все это время ею руководит Ян Дюннинг, и, похоже, он готов продолжить взятый курс. В интервью «Ведомостям» (мы публикуем его с небольшими сокращениями) Дюннинг рассказал о планах компании и том, как технологии повлияют на бизнес ритейлеров.

Одно из самых заметных событий в российском ритейле с начала года – это продажа почти всей доли Сергея Галицкого в «Магните». Как, на ваш взгляд, это повлияет на рынок?

Думаю, сделка стала сюрпризом для многих. Очень жаль, что Галицкий оставил отрасль. Он исключительный человек, который построил очень большую и сильную организацию. Мы потеряли одну из икон российского ритейла. У него есть футбольный клуб, вероятно, это одна из причин, почему он решил оставить ритейл.

Приведет ли это к большим переменам? Не знаю. [У «Магнита»] остается прежняя команда топ-менеджеров. Для них будет главный вызов в лидерстве – Сергей выдающийся лидер. Но это также и возможность. Думаю, мы увидим в ближайшие пару месяцев, может компания работать без Сергея или же она была слишком зависима от него.

До сих пор российские крупные банки не были активными инвесторами в капитал российских ритейлеров – лидеров рынка.

Банки были активны в кредитовании, финансировании.

Но они не вкладывались в покупку самих магазинов.

Опыт прямых инвестиций был, наверное, только у ВТБ, у которого есть подразделение «ВТБ капитал», цель которого как раз найти привлекательный объект для инвестиций и заработать на его росте.

Да. Но есть также пример Сбербанка, который выстраивает инфраструктуру из сети своих отделений, онлайн-торговли и т. д. ВТБ не исключает сотрудничества «Магнита» с «Почтой России». Вы не считаете, что это создает риски для традиционных игроков – появление таких монстров на рынке?

Риски есть везде. (Смеется.) Но каждый риск – это также шанс. Мы должны следить за происходящим на рынке. Но надо верить в то, что ты делаешь. Нельзя запрыгивать в каждый проходящий вагон. Нужны фокус, концентрация. Для нас это развитие супер- и гипермаркетов. У нас были проблемы в первом полугодии 2017 г., мы разрешили их, и с IV квартала динамика наладилась. И я доволен результатами I квартала 2018 г. Февраль был тяжеловат, но у нас хорошая динамика.

После объявления о сделке ВТБ и «Магнита» появились предположения, что, так как ВТБ – один из совладельцев «Ленты», может произойти слияние «Магнита» и «Ленты». Считаете ли вы, что такой итог возможен?

ВТБ – совладелец «Ленты». Кстати, у него небольшая доля (около 3%. – «Ведомости»). Значит ли это автоматически, что, если у них более крупная доля в «Магните», они захотят их объединить? Это невозможно, так как им придется докупить больше [в «Ленте»]. Одна сделка не подразумевает автоматически другую...

Некоторые аналитики предполагали также, что ВТБ будет заинтересован в новом сильном топ-менеджере для «Магнита» и что он может рассматривать вас как кандидата на эту позицию: у вас подходящий опыт, ВТБ с вами знаком...

Спасибо за комплимент. (Смеется.) Я знаю этот слух с 2014 г., он появляется довольно часто. Я предан «Ленте», это некоторым образом и моя компания. Сейчас «Лента» – это то, чем я занимаюсь...

Несколько лет назад популярной темой рассуждений у аналитиков был возможный выход в Россию какого-нибудь крупного зарубежного продовольственного ритейлера.

Вряд ли это произойдет скоро. Но не думаю, что этого не случится никогда. Россия – интересный розничный рынок. Здесь живет 150 млн человек, это делает ее одним из крупнейших рынков в Европе. «Магнит» – один из самых больших ритейлеров в Европе, X5 – тоже. Это очень крупные цели для покупки.

Да, но есть «Лента», не такая большая, как «Магнит» и X5.

Последние несколько лет наш бизнес активно растет, поэтому купить нас становится все сложнее и сложнее.

В прошлом году заметную долю прироста сети «Ленте» обеспечили сделки с конкурентами: среди них 14 московских гипермаркетов, принадлежавших раньше «Седьмому континенту», супермаркеты в Сибири. Как вы видите развитие в следующем году – это будет в основном самостоятельный рост или покупка других игроков?

В гипермаркетах основная доля нашего роста – открытие магазинов. Во многих городах гипермаркетов просто до сих пор нет вообще. Но во многих городах есть местные сети супермаркетов. Мы открываем [магазины] сами, но также смотрим, есть ли местные игроки, которые хотят выйти из бизнеса.

Последними вы купили 22 супермаркета у группы «Холидей» в Сибири.

Да, это хороший пример. Группа «Холидей», крупный ритейлер, решила, что хочет сосредоточиться на дискаунтерах. И думаю, нам повезло, что мы купили их супермаркеты: были и другие претенденты.

Вы видите другие потенциальные объекты для покупки – например, локальные сети, собственники которых готовы к продаже?

Когда езжу по регионам, я вижу, конечно, много возможностей. В целом ритейл идет по пути консолидации. Думаю, в ближайшие пару лет вы увидите заметное укрупнение рынка. Местные игроки продают бизнес, федеральные игроки смотрят, какой бизнес купить, – сделок станет больше.

Вы ждете, что в основном федеральные игроки будут покупать локальных?

Да, и локальные – локальных.

А федеральные – федеральных?

Это возможно, но вряд ли вскоре. Это зависит от собственников. Если они потеряют мотивацию, увидят, что раньше они были в авангарде, а сейчас среди отстающих, то с тактической точки зрения, я считаю, лучше подумать о продаже. Но если вы, как маленький игрок, видите возможности развития в какой-либо нише, то у бизнеса есть будущее. Но вообще почему российская розничная торговля должна быть чем-то отличной от общемировой и избежать консолидации?

Например, из-за особенностей регулирования – у нас есть порог доминирования 25%.

Да, это блокирует определенные перемены на рынке. Но все зависит от того, о каком регионе мы говорим. В Санкт-Петербурге у некоторых федеральных игроков уже довольно высокая доля рынка, поэтому там возможностей меньше. Но в Сибири, Поволжье возможностей еще много.

Как бы вы оценили потенциал роста для «Ленты» на московском рынке? Это максимально разрешенные законом 25% доли рынка?

Пару лет назад рост обеспечивался новыми магазинами. А сейчас идет что-то вроде замещения: закрываются одни магазины, и на их месте открываются другие. Если мы захотим достичь доли на московском рынке в 25%, мы не сможем сделать это только с помощью новых магазинов, понадобится также занимать места конкурентов. И это вы видите на примере наших супермаркетов. Глядя сейчас на нашу долю рынка в Москве, я не вижу причин, почему бы она не могла достичь такой же доли, как в Петербурге, – 15–20%.

«Лента» финансирует развитие кредитами и собственными средствами, но также несколько раз прибегала к продаже акций. Видите ли необходимость в этом сейчас?

Нет. Думаю, мы зарабатываем достаточно, чтобы поддержать наши инвестиционные планы на следующие пару лет.

Может ли в ближайшем будущем «Ленте» потребоваться еще более компактный формат, чем супермаркет?

Когда мы начинали экспансию в регионы, многие магазины строили с нуля, в чистом поле. Но российские города активно растут. Если раньше магазин был где-то в поле, то сейчас вокруг него часто уже жилой микрорайон.

Мы стремимся к тому, чтобы клиенты наших гипермаркетов жили максимум в 10–15 минутах езды от них. И это одна из причин, почему мы сокращаем размер новых магазинов: найти большую площадку в городской черте – нетривиальная задача. Изначально торговая площадь стандартной «Ленты» была 7000–7400 кв. м. В 2017 г. средний размер гипермаркета – 4700 кв. м. Хотя из-за сделки с гипермаркетами «Наш» этот показатель вырос до 5000 кв. м. Но год за годом средний размер ужимается.

То есть вы когда-то придете к магазинам по 100 кв. м и магазинам на первых этажах жилых домов?

Это принципиально другой спрос. Каждый ритейлер решает: хочу я работать по всему спектру потребительского спроса или я специализируюсь на чем-то одном. 100 кв. м – это магазин для импульсных покупок. Что я там размещу на полке? Консервы, снеки, кондитерские изделия, готовая еда. Эта аудитория совсем иная, чем у наших гипер- и супермаркетов.

Сейчас вы не заинтересованы в этой аудитории?

Мы видим достаточно возможностей в наших форматах. Но я никогда не говорю нет. Если есть заметное число магазинов и они подходят вашей бизнес-модели, вы не должны исключать такую возможность. Все, что сделает ваш бизнес сильнее, – это интересно.

Например, X5 продает сеть магазинов шаговой доступности «Перекресток-экспресс». Они интересны вам?

На данный момент нет. Интересно понять, почему X5 решил избавиться от них. Возможно, они пришли к выводу, что рынок пока недостаточно велик, спрос не сформировался. Может, есть и другие причины. В бизнесе важно сохранять фокус: если ты будешь пытаться поймать каждую птицу, самую хорошую ты упустишь. Мы решили сосредоточиться на развитии супер- и гипермаркетов. Но это не значит, что мы никогда не пойдем в другие сегменты рынка в будущем.

Ритейл – консервативный бизнес. Он мыслит понятиями «формат», «магазин», «товарная категория» и т. д. Но когда вы идете в магазин, разве вы думаете категориями? Нет. Я, когда иду в магазин, думаю: надо купить что-то для завтрака, что-то для обеда и ужина. Разве я иду по магазину и думаю: «Консервы, приправы и т. д.»? Мы должны больше ориентироваться на конкретный покупательский спрос, а не на то, как организован магазин. Раньше мы работали так: мы предлагаем – вы выбираете. Теперь мы переходим к другой модели: понимаю ли я, что клиент на самом деле хочет, когда приходит к нам? И под этот спрос адаптируем форматы.

Несколько кварталов подряд «Лента» страдала от оттока клиентов. Как вы возвращаете человека, который решил больше не покупать у вас и начал ходить к конкуренту?

Мы знаем своего покупателя, как он себя ведет. Если видим, что владелец нашей карты [лояльности; с ней делается 95% всех покупок в «Ленте»] стал неактивен, стараемся адресно обратиться к нему. Можно, например, послать sms или позвонить. Кроме того, мы знаем, в каком районе он живет, можем изучить, что там произошло с точки зрения конкурентной обстановки.

Но если человек не хочет возвращаться?

Я не могу заставить. Я могу постараться сделать наш магазин настолько привлекательным, что он не устоит.

Но можете ли вы себе это позволить? Например, быть самыми дешевыми на рынке.

Дело не только в том, чтобы быть самым дешевым. Надо понимать, чего хочет покупатель. Могу ли я настолько выделиться среди конкурентов, чтобы покупатель понимал, что «Лента»

– это лучший выбор? Конечно, цена важна. Не менее важен ассортимент.

В целом покупатели стали себя вести иначе примерно с конца лета 2016 г. Изменился состав их корзины, число товаров в ней, немного сократились расходы. Но сейчас чек постепенно начал расти. Средняя цена на каждый товар тоже немного увеличилась. Покупатели стараются выбирать более качественный продукт и готовы немного больше тратить.

Некоторые ваши конкуренты стараются сократить путь к восстановлению бизнеса, проводя программы реновации. На ваш взгляд, нужна ли реновация «Ленте»?

Спрос изменяется, нельзя построить магазин на века. Есть ли спрос на полное изменение магазинов «Ленты»? Думаю, нет. Но некоторые товары становятся важнее для покупателя – и магазин меняется. Например, фрукты и овощи. Раньше это был просто отдел, а теперь это сердце магазина. Это значит, что для фруктов и овощей выделяется больше места.

У ритейла есть преимущество: оно в том, что идеальный момент не наступает никогда. Когда ты думаешь, что наконец у тебя отличный формат, концепция, – ты должен снова идти работать. И это то, что меня в нем привлекает.

Вы упоминали, что магазин может стать более привлекательным, улучшив определенный ассортимент. Что это за ассортимент?

Например, свежая рыба. В России спрос на этот товар не удовлетворен. Особенно в регионах. Например, доля рыбы в наших продажах в Петербурге почти вдвое больше, чем в Москве. Не думаю, что потому, что москвичи не любят рыбу. Просто предложение здесь меньше, как и в других регионах. Над этим мы будем работать.

Также мы стали членом EMD. Это один из крупнейших закупочных альянсов в Европе. Также альянс занимается разработкой продуктов, развитием частных торговых марок. Европа, конечно, меньше, чем Россия, но нельзя взять и сказать: датчане, вам надо начать питаться так же, как итальянцы, потому что там мы сможем достичь синергии в закупках и предложить более низкую цену. Вместе с EMD мы будем закупать бакалею, отчасти фрукты, например бананы, непродовольственные товары.

Кажется, вы в 2016 г. договорились о партнерстве с хорватским Agrokor. Успели ли вы что-то реализовать?

У нас было намерение сотрудничать. Похожее на то, что сейчас у нас есть c EMD. Логика была та же: зачем что-то делать с нуля, когда кто-то это уже делает? У Agrokor большие мясоперерабатывающие мощности, производство мороженого... К несчастью, Agrokor не смог выжить.

А вам предлагали кредиторы купить Agrokor?

Нет. У нас достаточно возможностей для развития в России, и мы будем их использовать, прежде чем начнем хотя бы задумываться над развитием за рубежом.

У вас есть несколько долгосрочных контрактов с российскими фермерами и производителями. С какими товарами вы сейчас так работаете?

Мы начинали с корнеплодов, капусты, арбузов и продолжаем расширять число партнеров, в том числе за счет зарубежных производителей – из Белоруссии, Узбекистана, Армении. Летом 2017 г. провели крымский фестиваль: у нас были помидоры, овощи и другие товары из Крыма.

Это разве не довольно болезненный политический момент для ваших инвесторов?

Продавать товары определенного происхождения?

Закупать товары определенного происхождения.

Товары сами по себе присутствуют на российском рынке, это не такой чувствительный момент [для инвесторов]. Для инвесторов более чувствительны инвестиции. Мы их не делали. Как международная компания, мы должны быть осторожны. Как компания, работающая для российского потребителя, мы должны удовлетворять его спрос.

Помимо картофеля, лука и других овощей у нас долгосрочные отношения с производителями яблок – около 19 компаний. Есть соглашения с теплицами, мы знаем, где они закупают семена и как их выращивают. Если нам удается договориться о такой прозрачности с производителями, мы гарантируем определенные объемы закупок.

Подбор поставщиков – это не просто поиск товара. Нужно понимать, как он получен, как его вырастили. Мы знаем, где наши фермеры-партнеры закупают семена, какие удобрения они используют, а они знают, против использования каких удобрений мы, какие требования к качеству товара мы предъявляем.

Как вы это контролируете – использование удобрений и т. д.?

Есть эксперты, консультанты, мы привлекаем их для проверок. И если в товаре есть пестициды, это отслеживаемо. Я, кстати, раньше не знал, например, что арбуз может быть опасен. Если вы не знаете, где находится бахча, могут быть проблемы. А все россияне знают: арбузы должны быть из Астрахани или Волгограда, а из других регионов они могут быть сомнительного качества.

А как фермеры реагируют, когда вы ставите условия, какие удобрения использовать?

Есть предубеждение, что фермерам такое не понравится. Но это неправда. Фермерам это очень нравится, потому что это значит: они имеют дело с заинтересованными в продукте людьми. Думаю, не существует фермера, который бы думал: «Буду продавать отраву». Фермер – профессионал, он хочет оптимизировать использование земли, доход, он будет использовать удобрения. Но он знает, что продукцию ненадлежащего качества мы не купим.

Не хотите, как некоторые ваши конкуренты, пойти еще дальше в этот бизнес, начать свое производство?

Если мы это и сделаем, то лишь для большего понимания процесса. Пока мы довольно уверенно чувствуем себя с экспертизой отраслевых консультантов. Но мы хотим организовать централизованные мощности – например, для разделки мяса на региональном уровне и для производства готовой еды на уровне отдельных городов. Это позволит нам повысить качество, поскольку нужно будет контролировать одно производство, а не несколько сразу. Например, в Петербурге на базе одного гипермаркета у нас уже есть централизованное производство, там выпекаются все пироги, делается вся готовая еда для города. В этом направлении мы и будем развиваться.

Как, по-вашему, будут выглядеть магазины «Ленты» через несколько лет – например, через 5–10 лет?

Надеюсь, по-другому!

Как именно? Более технологичными?

Да, мы инвестируем в технологии, стараемся улучшить опыт посещения магазинов для покупателя, устанавливаем кассы без кассиров, кассы для покупателей с малым числом товаров и т. д. Почему я надеюсь, что магазины будут выглядеть иначе? Общество меняется, не думаю, что ритейлеры могут сидеть и думать: «вот, у нас есть все», не учитывая изменений в привычках, потреблении, поведении потребителей.

Я думаю, что роль гипермаркетов – создавать для покупателя опыт, впечатления. Нам нужно находить новые подходы, потому что, очевидно, часть нашего бизнеса перейдет в интернет. Но как ритейлер я сам не верю, что люди будут массово покупать свежую рыбу или готовую еду онлайн.

Но если у вас есть уверенность, что ритейлер может обеспечить качество, почему нет?

Я довольно эмоциональный человек: я хочу посмотреть, выбрать, что лучше. Может быть, дело в возрасте. Я знаю, что у более молодых людей другой подход, и мы будем идти за ними. Но я верю в то, что важен личный опыт...

Может быть, вы планируете добавить в магазины «Ленты» какие-то развлекательные проекты, рестораны?

Готовая еда – это очень активно развивающаяся ниша в ритейле. Но также важна коммуникация с потребителем. Если у меня есть технологии, я могу узнавать, где именно вы внутри магазина, я могу делать целенаправленные предложения. Индивидуализация – это растущий тренд, люди хотят получать релевантные для них предложения. И у нас есть возможности для этого.

«Лента» давно присматривается к самостоятельным онлайн-продажам. Когда вы можете решиться на это?

Сейчас мы работаем с несколькими партнерами, онлайн-магазинами, которые позволяют клиентам заказать наши товары онлайн [в Петербурге и Москве]. Когда спрос на такие услуги станет значительным, мы займемся этим рынком. Пока это незначительный бизнес. Продажи онлайн через трех наших партнеров несопоставимы с оборотом даже одного супермаркета.

Может быть, это связано скорее с их бизнесом, а не с тем, что спрос на покупки онлайн в «Ленте» отсутствует?

Мы не недооцениваем этот рынок. Каждый тренд вначале невелик. Как он будет выглядеть через год? Будут ли онлайн-продажи сопоставимы с показателями двух супермаркетов? Если скорость развития будет такова, мы займемся этим. Сейчас мы пытаемся понять, какая модель нам подойдет: доставка продуктов домой, пункты вывоза предзаказов из магазинов и т. д. Но когда открываешь гипермаркет, должна быть амбиция стать номером один или два. Аналогично с супермаркетами. Если ты недостаточно большой хотя бы в своей нише, велик шанс стать тривиальным и неэффективным. Поэтому, когда мы пойдем в онлайн, мы будем сразу нацеливаться на лидерство.

Полная версия интервью опубликована на сайте «Ведомостей»