«Важно во всем, что делаешь, искать
большой масштаб»

По оценке Forbes, основатель инвестиционной компании ru-Net заработал на венчурных инвестициях $1,1 млрд. Богуславский инвестирует в интернет, онлайновые потребительские и медицинские сервисы, а в последнее время – в спортивные проекты. Спортом занимается много и потому в 66 лет в прекрасной форме. Гордится, что в прошлом году проехал на Майорке одну из самых тяжелых однодневных велогонок Mallorca312: это 312 км с общим набором высоты 5050 м. Увлекся триатлоном – создал компанию, которая проводит соревнования по всему миру, контракты на участие в первый же год подписали представители мировой элиты этого вида спорта. В интервью «Ведомостям», которое мы публикуем с сокращениями, Леонид Богуславский рассказал о том, как принимает решения об инвестициях, и объяснил, почему больше доверяет своему чутью, чем расчетам.

Каким был прошлый год для вашего бизнеса?

Хороший год: 14 инвестиционных сделок, очень большое IPO на 4,5 млрд евро компании DeliveryHero; запуск компании Super League Triathlon (Суперлига триатлона) – большой международный медийно-спортивный проект с российскими корнями; предложение войти в наблюдательный совет Сбербанка – мне позвонил Герман Греф, с которым я никогда раньше не встречался... Очень неожиданно было: «Здравствуйте, Леонид Борисович, это Герман Оскарович...» Сейчас в наблюдательном совете я, наверное, единственный инвестор-предприниматель среди государственных управленцев. Ни с кем из них я раньше тоже не был знаком.

А в свете последних событий ваше сотрудничество с госбанком, который находится под санкциями, не может негативно повлиять на отношение к вам на Западе?

Во-первых, Сбербанк все-таки не госбанк в традиционном понимании, поскольку управляется он в хорошем смысле «бизнесово», и это известно всему миру. И всем известно, насколько банк продвинулся в технологиях. Во-вторых, санкции наложены только на некоторые конкретные транзакции, а не на руководство. Поэтому никакого негатива нет...

14 сделок – это же не целиком новые стартовые инвестиции?

Нет, конечно. Это в том числе увеличивающие капитал успешных существующих компаний. Вот примеры. Онлайн-кинотеатр ivi.ru сильно увеличил выручку за прошлый год за счет роста базы подписчиков на сервис. UrbanSportClub в Германии, продающая через интернет скидочные мастер-абонементы в фитнес-клубы, показала успешность модели и быстро растет.

DataDog в США, разработавшая новые технологии управления IT-инфраструктурой корпораций, стала очередным юникорном в нашем инвестпортфеле с оценкой более $1 млрд и, наверное, будет нашим следующим (уже пятым) IPO. В Индии образовалась тройка очень успешных наших компаний: Practo – портал медицинских услуг и SaaS управления клиниками, Faasos – мобильный сервис заказа еды, Tapzo – All-in-One – единое мобильное приложение, через которое доступны порядка 40 наиболее популярных приложений, от Uber до Faasos.

А сколько в сумме составили прошлогодние инвестиции?

Около $100 млн.

Судя по всему, немалая часть вложений в прошлом году пришлась на спортивные проекты – I Love Running Family, Суперлигу триатлона. Интересно, что в этих проектах от любви к спорту, а что от бизнеса?

Сделаю небольшое отступление. Я не финансист, а предприниматель. Когда в первый раз встречаюсь с компанией, вообще не начинаю разговор с финансов – какая выручка, прибыльны ли вы... Первое, что прошу основателей сделать, это провести меня через основной бизнес-процесс, говорю: «Представьте, что я ваш пользователь, и проведите меня по шагам через ваш сервис». По ходу у меня возникают вопросы, и зачастую бывает, что в каких-то местах этого процесса я вижу слабости либо риски – вижу их как предприниматель, не как финансист, и могу что-то подсказать. Бывает, сразу же, на первой встрече, делюсь своим опытом.

Возвращаясь к вашему вопросу. Получается так, что часто инвестирую в практически знакомой мне области – тогда испытываю больший комфорт, поскольку уже понимаю рынок. Так же и здесь: изначально не было никакой стратегической идеи, что я буду инвестировать в спорт. Я просто сам занимался спортом. И три года серьезно занимался триатлоном, никуда не инвестируя. Но я начал понимать, как этот рынок устроен, стал знакомиться с людьми, которые в спорте пытаются строить бизнес. И мне показалось, что потенциально это интересная индустрия для инвестиций.

I Love Running, который сейчас уже больше, чем running, и новый бренд I Love SuperSport – для меня эта инвестиция сначала была чем-то между изучением рынка и меценатством, потому что мне важно было понять – а можно ли и в такой спортивной бизнес-модели и еще в России придумать масштабную историю.

Но ведь к моменту вашего прихода I Love Running уже показал себя как хорошо работающая коммерческая история, растущая и генерирующая кэш.

Это верно. Вопрос в масштабе. В основном компании, работающие в области профессионального сервиса, – это бизнесы (и зачастую хорошие) для тех, кто там работает, а не для финансового инвестора. Потому что они плохо масштабируются: чем больше клиентов, тем больше у тебя должно быть сотрудников и т. д. И I Love SuperSport – это тоже такой бизнес. Я понимал, что в существующем виде это не очень масштабируемая история. Да, компания прибыльная, но можно ли в этой офлайновой бизнес-модели построить компанию с выручкой, скажем, $100 млн? Мне было интересно на практике узнать этот рынок, тренды на нем. И придумать, как изменить бизнес-модель, чтобы получился больший масштаб.

И как? Можно из I Love SuperSport сделать проект на $100 млн?

В начальной бизнес-модели нельзя. Потому что нет такого рынка, и потом нетрудно прикинуть, сколько [очень много] нужно иметь тренеров просто для того, чтобы такую выручку с тренировок получить. Теоретически это возможно, но чрезвычайно сложно.

Франчайзинговые истории здесь не работают?

Как раз у I Love SuperSport очень широкая сеть франчайзи. Но все равно это совсем небольшой масштаб. Понятно, что большего масштаба можно достичь консолидацией нескольких направлений: коучинговые компании плюс ивент-менеджмент – организация различных соревнований плюс спортивные проекты с инфраструктурой (спортклубы, фитнес-клубы, кроссфит-клубы). Если в едином холдинге объединить эти три направления и в каждом из них сделать ставку на мобильные приложения для клиентов и тренеров, тогда достаточно крупная история может получиться.

И, наверное, именно из-за того, что я начал смотреть на спорт с инвестиционной точки зрения, мы основали Суперлигу триатлона. Уникальный проект, и я на него серьезно ставлю как на глобальный медийно-спортивный проект.

Вы диверсифицировали I Love SuperSport, включили туда сеть клиник, которая будет развиваться. Это уже не совсем спорт...

Да, мы начали направление I LoveHealth. Это центры восстановительного фитнеса. И пока у нас один пилотный центр. Тестируем набор услуг и как рынок отреагирует. По результатам примем решение о развитии. Сейчас там простые, но важные восстановительные процедуры: миофасциальный релиз, виброролл после тренировок, спортивное тейпирование, тестирование и коррекция бега... Идея заключалась в том, чтобы построить сеть небольших реабилитационно-восстановительных клиник, где можно восстанавливаться после тяжелых тренировок, соревнований и после микротравм вроде растяжений. Пока первое ощущение, что такие реабилитации очень востребованы. То есть это не реабилитация сразу после операции, где нужен, к примеру, бассейн и специальное оборудование. Полнофункциональный реабилитационный центр – это был бы очень капиталоемкий проект, а при этом мне непонятен масштаб, какой существует рынок в России для серьезных и дорогостоящих реабилитационных услуг.

А специальный фонд под спорт не думаете создать?

Это возможно в будущем.

В какие технологические направления вы больше всего верите сейчас?

Очень интересно развиваются технологии интернета вещей. Мы уже сделали несколько инвестиций в такие компании. Например, есть американская компания, которая придумала специальный носочек для грудных детей, который отслеживает движения ребенка. Когда ребенок бесконтрольно переворачивается на живот, он может задохнуться, и другие есть опасности – этот носок, если возникает критическое движение, подает сигнал на специальный терминал. Или у нас есть компания, которая разработала интеллектуальный шлем – для горнопроходчиков, строителей, людей, работающих на нефтеперерабатывающих или металлургических заводах. Шлем определяет локацию своего хозяина, данные передает на пульт мониторингового управления, и есть возможность подать работнику сигнал, что он, например, пересекает границу опасной зоны. А в перспективе такой шлем сможет выполнять многие функции: мониторить биометрические показатели, обеспечивать более эффективную работу человека с помощью искусственного интеллекта.

Мне интересны разработки на основе искусственного интеллекта, новые технологии для медиа и развлечений, медицинские технологии...

Среди них есть, например, связанные с последними достижениями в секвенировании генома?

Нет-нет, меня интересует только медицинский софт и устройства. Носок для ребенка – это одновременно и интернет вещей, и медицинское устройство. Очень интересные технологии возникают, как софтверные, так и гаджетовые, ориентированные на медицину – не на здоровый образ жизни (их и так там очень много), а именно на лечение или на то, чтобы не возникла какая-то медицинская проблема... У нас есть несколько медицинских проектов. Индийская компания Practo, если подробнее, две вещи делает: это система управления клиниками, но главное, что у них есть, – многофункциональная система информационного обслуживания пациентов. Представьте, что у вас личный кабинет на портале и вы в этом кабинете можете видеть все свои анализы, рецепты, исследования из любой клиники, где они были сделаны; фактически видеть историю болезни независимо от того, где вы лечились. Вам не надо помнить и хранить все это. Practo уже большая компания, и она идет в другие страны Азии. В Америке у нас есть компания Simplifeye, мобильное решение, оптимизирующее прием пациентов в клиниках: сокращает время ожидания и увеличивает производительность врачей.

В России это направление тоже развивается: есть ЕМИАС (Единая медицинская информационно-аналитическая система), закон о телемедицине с 1 января 2018 г. – вам интересно в России что-то сделать?

Пока не знаю. Мне кажется, что это будет история, связанная с государством.

Но пока что она частная...

Мне кажется, телемедицина будет сильно регулироваться, а у нас всюду, где сильное регулирование, возникают риски. Как со СМИ – постановили, что не больше 20% иностранного капитала, и сразу инвестиционная привлекательность этого рынка ушла, да? Вам это, как никому, известно. Была такая же попытка по онлайн-видео – то есть фактически присоединить их к закону о СМИ, но удалось все-таки отстоять поправку, что на российские (в смысле если основной рынок для них – российский) компании это не распространяется. Но мы не защищены во многих таких проектах от того, что возникнет избыточное регулирование.

Вы, когда говорите про государство, имеете в виду только регулирование или еще участие государственного капитала?

Я имею в виду избыточные окологосударственные интересы – вот так аккуратно скажу. Это дополнительные риски, которые желательно минимизировать. Бизнес во всем мире в той или иной степени зависит от государства. Но есть области, где правила игры и регулирование устоялись и вероятность их изменения небольшая. А есть страны и области деятельности, где возможны любые неприятные изменения.

Когда закон по аудиовизуальным сервисам (онлайн-кинотеатрам) принимался в первом чтении, полгода все участники рынка стояли на ушах, чтобы очевидную вещь объяснить: это очередной удар по инвестиционному климату; и вообще, зачем это делать, если легальные онлайн-кинотеатры демонстрируют только разрешенный в России контент, зачем еще их ограничивать инвестиционно?

А как тогда, по-вашему, играть вдлинную в России, где вдлинную невозможно вообще ничего?

Ну, вдлинную тоже можно. Вот мы же акционеры «Озона» уже 18 лет, а ivi.ru – уже 10 лет. Но действительно ментальность новых предпринимателей-основателей в России несколько поменялась. И мы видим, что их горизонт – годы, которые они готовы потратить на проект, – сильно сократился. Соответственно, и инвесторы тоже сокращают свои горизонты. Не все. Но многие. Это связано с увеличившимися рисками непредсказуемости как политики, так и правил игры для бизнеса. Экономические проблемы тоже присутствуют, но они вторичные.

У нас был заголовок в газете: «Леонид Богуславский инвестирует за рубежом». У вас очень много зарубежных проектов, а в России...

...по-моему, только у нас возможен такой заголовок. Тональность – вроде это не очень патриотично. По-моему, очень круто и патриотично, когда российский бизнес, предприниматель, успешен на мировом рынке. Хотя у меня не менее четверти капитала и инвестиций связаны с Россией.

Получается, бОльшая часть все равно не в России.

Потому что мир большой (улыбается). Мы работаем на четырех рынках – в России, США, Европе и Азии, и в каждый вложено примерно одинаковое количество капитала.

Расскажите, как вы принимаете решение, куда инвестировать?

Я, будучи в прошлом математиком в области теории вероятностей, понимаю, что пространство конечных состояний каждого проекта большое. И вероятность того или иного состояния просчитать практически невозможно. Можно только говорить о большем или меньшем количестве случайных событий, которые могут наступить на пути к целям, и о защитных механизмах от плохих событий. Поэтому, когда делаешь инвестиции, естественно, взвешиваешь аргументы в пользу того, что это будет успех или это будет неудача.

Важно во всем, что делаешь, искать большой масштаб, потому что самореализация происходит через масштаб задач. Бывают проекты небезынтересные, но ты видишь, что они плохо масштабируемые, локальные. И важно это осознать, то есть, когда ты принимаешь инвестиционное решение, очень часто на него оказывает влияние твоя оценка потенциального масштаба проекта. Проект, даже прибыльный, может оказаться нишевым – таким, что не может сильно вырасти по разным причинам.

Ты анализируешь, и включается некое чутье... да, все-таки чутье. Которое подсказывает, что проект может быть успешным. Или наоборот.

Когда мы инвестировали в «Яндекс», он почти ничего не зарабатывал. И это была не компания, так же как и «Озон», кстати, – это были подразделения внутри крупных IT-компаний.

И как много в этом процессе чутья?

В моем случае много. Есть инвесторы, у которых для принятия решения 80% – это анализ, расчет.

Вы, как математик, вроде должны доверять как раз аналитике...

Для меня аналитика важный сопутствующий материал. Сопровождает инвестиционный процесс, но не является ключевым. Мне важно почувствовать команду стартапа, провести какое-то время с ребятами, понять, какие у них жизненные ценности, чего они хотят добиться. Может, я хочу играть вдолгую, а они хотят через пару лет все продать и загорать на пляже. У нас были проекты, когда я хотел играть вдолгую, а партнеры нет. И это снижало планку. Мы не достигали вершины.

В Америке был случай – мы инвестировали в стартап на ранней стадии, а через полтора года пришел стратегический покупатель – тоже американская технологическая компания, которая предложила нам $50 млн. Я понимал, что наша компания может вырасти в оценке до полумиллиарда или даже до миллиарда. Но для двух молодых ребят, основателей, эти $50 млн были очень большими деньгами. Мы пытались их уговорить: давайте продолжать, большую историю построим, но не получилось убедить. Мы, конечно, прилично заработали, поскольку за полтора года цена стартапа в 3 раза увеличилась, но могла-то быть вообще крутая история! Очень часто надо понять: люди хотят сделать что-то выдающееся или хотят реализовать какую-то небольшую мечту, побыстрее решить какую-то свою проблему? Конечно, они на это имеют право...

В общем, для меня важнее всего команда. Конкретный пример как раз ivi-кинотеатр. Это история, когда бизнес мне не очень нравился (они занимались дистрибуцией музыки от мейджоров), а команда и ее лидер очень понравились. Надо было придумать другой бизнес для этой команды. И вот вместе с командой придумали видео для конечного потребителя, а не дистрибуцию. Но сделка была исключительно ради команды, какая тут аналитика?

А когда пора выходить из проекта, вы как определяете? Например, в «Озоне», где ru-Net – крупный инвестор, будете ли дожидаться момента, когда компания выйдет в прибыль?

«Озон», особенно сейчас, очень успешно развивается. Существенно быстрее рынка и других лидеров электронной коммерции в России. Поэтому сегодня важно сохранить эти темпы роста, а для этого необходимо инвестировать. «Озон» много инвестирует в ассортимент и цены на товары, в инфраструктуру, открывая новые склады в регионах, предлагает рынку новые товары – например, продукты питания. Мы очень хорошо идем по бизнес-плану, поэтому желания выходить из такого бизнеса нет.

 Но все-таки рост – это одно, а прибыль – другое. Когда у вас в «Озоне» пересекутся эти линии, когда вы будете активно расти, зарабатывая при этом прибыль?

Некоторое время назад мы достигали прибыльности, но при этом темпы роста бизнеса нас не устроили. Сейчас конкуренция на рынке такова, что самое главное – это все-таки размер, то есть выручка. Поэтому мы приняли стратегию, при которой мы фокусируемся на быстром росте.

Связано ли это с тем, что о создании глобального игрока заявили «Яндекс» со Сбербанком, что Alibaba Group на российском рынке усиливает позиции?

Нет, не связано. Бизнес-модель электронной коммерции и размер рынка диктуют необходимость такого развития. Многие забывают, сколько лет Amazon занимался тем же – наращивал выручку – и только по прошествии достаточно большого времени показал прибыль, уже когда фактически рынок захватил. Сейчас занимать приличную долю рынка важнее, чем иметь прибыль.

Какая цель по доле рынка в бизнес-плане «Озона» на ближайшие 2–3 года?

Этот рынок в России большой, по некоторым оценкам, он превысил $20 млрд. И он чрезвычайно фрагментирован в отличие, например, от традиционного продуктового и электронного офлайн-ритейла. Ни у кого из российских интернет-магазинов нет даже 6% доли рынка. Поэтому мы пока не ставим целью конкретную долю. Мы хотим держать темпы роста выше конкурентов. Это основная цель.

До того как вы стали венчурным инвестором, в вашей жизни было несколько крутых поворотов, когда вы бросали все и начинали заниматься чем-то новым. Почему?

У меня есть особенность, которая приводит к изменениям в жизни. Вот я намечаю какие-то цели в деятельности, которой занимаюсь в данный момент. Это соревнование с самим собой и с окружающим миром, чтобы достигнуть какого-то максимального результата в этом конкретном деле. И когда я понимаю, что двигаться выше я, возможно, уже не смогу, сидеть на этой высоте и оборонять ее мне неинтересно.

Например, в 7-м классе я увлекся биологией и на олимпиаде в МГУ получил первую премию. Ничего выше нет для школьника. Тогда я переключился и занялся математикой. Получил первую премию на Всесоюзной олимпиаде по математике – это 8-й класс. Выше – международная олимпиада, но понимаю, что таланта не хватит, чтобы попасть в сборную. Но я продолжал заниматься математикой, это было просто намного интереснее, чем биология. И в научной работе еще можно было вырасти.

Моим научным руководителем в институте была Елена Сергеевна Вентцель, она же писательница И. Грекова, – выдающийся человек, и она очень много мне дала и в человеческом плане. Направляла меня, а я соревновался с самим собой и с ней, чтобы быть достойным ее учеником. В результате получил очень хорошие результаты, стал первым математиком – ученым из России, который по компьютерной тематике в 1976 году напечатался в Америке, в главном теоретическом журнале про компьютеры IEEE Transactions on Computers. Потом меня пригласили в Университет Торонто.

А диссертации в каком возрасте защитили?

Кандидатскую я защитил... мне было 26, докторскую – в 45 лет.

Для математика поздновато?

Отец меня все убеждал, чтобы я свои результаты оформил в докторскую. А я 10 лет не оформлял... математические результаты были сильные, но мне не хватало таланта, чтобы сделать что-то выдающееся в математике. Да, можно было в начале 90-х в Университете Торонто оставаться профессором, ходить в кабинет, который мне выделили, писать на хорошем уровне пару научных статей в год. Но мне стало неинтересно. И я ушел, чтобы заняться практическими проектами.

Еще в 1985 г. познакомился в Молдавии с талантливыми ребятами, и мы сделали крутую для того времени – на мировом уровне – софтверную систему, которая позволяла соединять разнородные компьютеры в единую сеть. Интернета тогда не было. В 1988-м под эту систему мы получили два крупных контракта в Чехословакии на создание компьютерных сетей. Так потом возник бизнес.

Благодаря этим контрактам на меня в 1990 г., в январе, вышли руководители Oracle Corporation. Я сейчас сам удивляюсь, когда вспоминаю, как вел с ними переговоры. У нас была всего пара специалистов, которые знали продукты Oracle. Но я сумел получить эксклюзивный дистрибуторский договор на территорию Советского Союза. Причем с очень большой скидкой. Мне говорили – лучший договор в мире.

Анализировали, почему сумели продавить такую могучую компанию, экстраполировали потом это на другие переговоры?

Мне еще одна моя черта помогает. У меня никогда не было боязни все потерять. Ведя какие-то переговоры и сделки, я прикладываю максимальные усилия, чтобы добиться результата. Но психологически не боюсь из них выйти проиграв. Я себе и тогда говорил, что на этом Oracle свет клином не сошелся... Я могу все потерять, и я поднимусь опять.

А сейчас вы не потеряли этого ощущения?

Нет.

Не боитесь потерять прямо все-все?

Правильно так сказать: я не боюсь, но не могу себе позволить все-все потерять, потому что у меня семья и дети. Но не буду убиваться, если потеряю 90% того, что у меня есть. Я опять поднимусь. Конечно, нет гарантии, что я действительно поднимусь. Это психология.

Что с интернет-бизнесом в России происходит в последние годы, ваша оценка?

В 2000-х гг. интернет-компании в России поднимали начальные инвестиции от локальных инвесторов, а затем на более поздней стадии часто привлекали значительный капитал от зарубежных фондов. И таких фондов в России было много. Эта модель перестала работать последние три года. Многие зарубежные фонды ушли с российского рынка. Когда стало сложно поднять капитал, ряд компаний вынуждены были уйти с рынка. Другие сумели настроить операционную модель на менее убыточную. Но они потеряли скорость роста бизнеса. В лучшем положении оказались компании, которые обладали сильной бизнес-моделью, а не просто сжигали инвесторский капитал в надежде, что поднимут следующие деньги под показатели роста. И также те, у кого в акционерах сильные локальные инвесторы. Интересно, что в это же время мы увидели реальные результаты от борьбы с пиратством и серостью малого и среднего бизнеса.

За последние три года на ключевых рынках (электронная коммерция, онлайн-видео, on-demand-транспорт, локальные сервисы) образовались очень сильные и крупные игроки, которые нарастили свои доли рынка как из-за общих макроизменений, так и за счет ухода более слабых игроков.

И какая у нас перспектива?

Не знаю, какая у вас (улыбается). У нас – работать здесь, преодолевая трудности. Надеюсь, не придется «плыть в соляной кислоте». Каждый менеджер и предприниматель решает для себя, где и как ему работать.

Вспомнил такую аллегорию. Человек спрятался от дождя в маленьком проходе под железнодорожной насыпью. И увидел огромное количество летучих мышей, которые там живут. Вдруг накатил поезд. От грохота человек не выдержал и выскочил под ливень. А мыши даже не шелохнулись. Привыкли.

В подготовке интервью участвовали Анфиса Воронина, Ирина Синицына, Дарья Борисяк. Его полный текст опубликован на сайте «Ведомостей»