Джефф Безос: «Важно быть напористым»

Если нарисовать модель нашей организации, то получится фрактал, то есть фигура, каждая часть которой обладает теми же свойствами, что и целое. Скажем, человек, возглавляющий у нас программу Fulfillment by Amazon (она позволяет независимым ритейлерам пользоваться всей нашей инфраструктурой — складами, логистикой и службой доставки и т.д.), на своем уровне отвечает за выработку стратегии. То же самое происходит во всех подразделениях компании. И, что самое главное, компания культивирует этот принцип. Алан Кей, один из основоположников современной отрасли информационных технологий, когда-то замечательно сказал: «Умение видеть перспективу стоит восьмидесяти баллов IQ». На этом отчасти и держится наша стратегическая мощь.

По-моему, всегда нужно выбирать цели, о которых можно сказать: «Если у нас все получится, это будет грандиозно». Важно также спросить себя: «Если мы добьемся в этом деле успеха, будет ли это важно для всей компании?» За какой бы новый бизнес мы ни взялись, поначалу людям со стороны, а иногда и нам самим кажется, что мы уходим в сторону. Нам говорят: «Зачем вы выходите за пределы книжной торговли? Зачем открываете отделения за границей? Зачем предоставляете площадки для торговли другим продавцам?» Сейчас мы создаем инфраструктуру сетевых сервисов. «Зачем нам нужна еще одна категория клиентов?» Справедливые вопросы. Их нужно задавать. Но за каждым таким вопросом стоит одно: зрелым компаниям очень трудно осваивать новые области. Дело в том, что даже если новые проекты будут иметь огромный успех, экономика предприятия еще нескоро это почувствует. Я открыл одно эмпирическое правило (не знаю, почему оно такое, но похоже на правду): посадив в землю семечко, нужно подождать пять-семь лет; только спустя это время ваши усилия заметно отразятся на экономике компании.

Нужно основывать свою стратегию на чем-то «вечном». Люди, не имеющие отношения к нашей компании, меня часто спрашивают: «Что, по вашему мнению, изменится в ближайшие пять-десять лет?» И очень редко мне задают вопрос: «А что не изменится в ближайшие пять-десять лет?» Мы в Amazon всегда стараемся это понять, ведь именно на этом и нужно строить стратегию. Тогда энергия, которую вы сегодня вкладываете в раскрутку маховика, и через десять лет будет приносить вам дивиденды. Не стоит ориентироваться на сиюминутное — кто ваши конкуренты, какие у них продукты, какие существуют технологии и так далее. Все это меняется так быстро, что и вам придется в том же темпе пересматривать свою стратегию.

Для нашего ориентированного на потребителей бизнеса самое главное — понимать нужды людей. Что важно для них? Широкий выбор, низкие цены, быстрая доставка. Этот ряд, конечно, может варьироваться; к примеру, некоторые компании, работающие с потребителями, в него не ставят цену. Но я не могу себе представить, чтобы лет через десять кто-нибудь сказал: «Amazon мне очень нравится, но вот доставляли бы они покупки помедленнее!» Точно так же никто не скажет: «Amazon мне нравится, но вот были бы у них цены хотя бы чуть-чуть повыше!» То есть мы знаем: совершенствуя свою работу и устраняя недостатки, мы сокращаем издержки и тем самым снижаем цены. Значит, мы будем получать дивиденды и десять лет спустя. А если мы станем, не жалея сил, постоянно раскручивать этот маховик, то через десять лет он точно будет крутиться еще быстрее. Еще мы верим в то, что мир неуклонно становится все прозрачнее, что все проще получить доступ к информации. Это тоже значит, что стратегически разумно всегда смотреть на бизнес с точки зрения клиента. Попробуйте взглянуть на маркетинг по-другому. Если в прежнем мире ваши усилия распределялись примерно так: 30% на создание высококачественного сервиса, а 70% — на рекламу, то в новом — все наоборот. Вот на этих столпах основывается наша стратегия, мы убеждены в их долговечности и на них ориентируемся в своей деятельности. Разумеется, может наступить день, когда окажется, что мы обманулись и преходящее приняли за вечное. Поэтому важно иметь механизм, позволяющий вовремя распознать ошибку в тщательно продуманных расчетах.

Есть одна старая байка про Уоррена Баффета, будто бы у него на столе стоят три ящика: «Входящие», «Исходящие» и «Слишком сложные». Когда у нас возникает «слишком сложная» проблема, мы ходим по кругу и никак не можем определиться, то стараемся перевести ее в разряд более простых, задавая вопрос: «А что лучше для людей?»

советуем прочитать

Самый важный урок о жизни и работе

Дэн Кейбл

Как измерить лояльность клиентов

Гибкий Microsoft: как знаменитая корпорация использует Agile

Что делать, если вокруг все плохо

Кристин Порат,  Майк Порат