«Если мы этого не сделаем, то грош
нам цена»

Ставка на локализацию помогла пережить кризис в России американскому автоконцерну Ford. Совместно с «Соллерсом» он владеет тремя российскими автозаводами и заводом двигателей, общие инвестиции в проекты составляют около $1,5 млрд. Партнеры не стали закрывать заводы, ограничившись оптимизацией численности и сокращенным графиком работы. Еще одним показателем веры Ford в российский рынок и доверия к команде из России стало недавнее назначение президентом и гендиректором Ford Sollers Адиля Ширинова. До него СП возглавляли иностранцы – Тед Каннис и Марк Овенден.

В своем первом интервью в новом качестве Ширинов рассказал газете «Ведомости», как собирается воспользоваться возобновившимся ростом спроса на отечественном рынке, вывести компанию из убытка и увеличить локализацию и долю автомобилей Ford в России. Мы публикуем это интервью с сокращениями.

Вы стали первым россиянином на посту президента и генерального директора Ford Sollers. Событие знаменательное, особенно с учетом того, что управленческий контроль СП – у американского Ford, а США не отказываются от санкций, введенных против России. Как акционеры Ford Sollers объяснили вам свое предложение возглавить компанию?

Трудно отвечать за акционеров. Не буду лукавить – разговор такой состоялся. Акционеры подчеркнули, что для них не имеет значения, какой национальности человек и где он родился. Принципиально, что и как быстро человек может сделать для того, чтобы бизнес был эффективным. И это, наверное, главный лейтмотив их решения. С точки зрения руководства компании назначение россиянина или не россиянина ничего не меняет. С моей стороны было бы нескромно так говорить, но акционеры, видимо, видят у меня определенный потенциал после шести лет работы в совместном предприятии.

К моим предыдущим коллегам я отношусь с огромным уважением – к Теду Каннису, с которым мы проработали бок о бок четыре года и остались в дружеских отношениях, и к Марку Овендену, которого я считаю настоящим джентльменом и с которым было очень интересно и по-человечески приятно работать. Еще раз повторюсь: для акционеров главное – эффективность руководителя. Не важно, Фабио Капелло ты или нет, важно, сколько ты приносишь очков своей команде (улыбается).

Какие перед вами поставлены цели, задачи?

Краткосрочная задача – укрепление финансовой устойчивости компании. Этот год мы должны завершить без убытка. Для меня это задача номер один. Мы близки к точке безубыточности, но нам нужно приложить очень много усилий, чтобы достичь безубыточности после длительного сложного периода, связанного с макроэкономической ситуацией, падением спроса на российском рынке (продажи легковых автомобилей и LCV в России сокращались с 2013 года – прим. ред.). Среднесрочная задача – формирование команды, которая будет объединена общей целью. Если проводить аналогию со спортом – команды, которая объединена целью победить. За нами 3800 человек, которые ждут от нас конкретных директив по направлению, в котором будем двигаться. Долгосрочная задача – определение продуктовой стратегии. Не просто ее планирование, а реализация такой стратегии, которая позволит сделать российский рынок одним из ключевых для глобального Ford. Все предпосылки для этого у России есть.

Сколько лет компания была убыточной?

На протяжении 2014–2016 годов, финансовые показатели мы не раскрываем. Нам было сложно, как и другим компаниям, ведь падение рынка было суперзначительным. Плюс мы находились в инвестиционной фазе. Если мы добьемся выхода на безубыточность – а я уверен, что добьемся, – то это станет хорошей базой для того, чтобы мы дальше с уверенностью смотрели в будущее.

Почему вы хотите обновить команду? У компании наступил новый этап, когда требуется другой состав игроков?

Это связано с изменением внешней среды, под которую нужно адаптироваться. Если в предыдущий период мы находились на стадии инвестирования и формирования компании, то сейчас нет времени на раскачку. Оперативные и эффективные решения теперь не просто на вес золота, это в буквальном смысле вопрос жизни или смерти.

Когда мы говорим о команде, то это должна быть общность. Тогда ты работаешь не просто за себя или на себя, а за себя и за того парня, потому что чувствуешь ответственность чисто по-человечески. Причем сильная команда – не обязательно новая. Это должен быть новый подход, перераспределение ролей и обязанностей. Свежая кровь – в силу объективных причин – тоже нужна компании. Я говорю в целом про руководство. И не только про топ-менеджмент. Есть линейные руководители, которым нужно уделять большое внимание, потому что в итоге именно им реализовывать нашу стратегию. Это естественный процесс замены на локальные ресурсы в том числе. Мы считаем, что это правильный подход. Тем более что квалификация наших людей этому соответствует. Это молодые игроки, с большим опытом, которые могут быстро учиться и воспринимать стандарты глобального автопрома. И они лучше понимают дух компании, ее климат.

Много ли сейчас работает иностранцев в компании? Какую часть собираетесь заменить на россиян?

Когда мы начинали, у нас [в руководстве] была пропорция 20 на 80% – бо?льшая часть была иностранцами, сейчас – 40 на 60%. В целом в компании иностранцев меньше 20 человек, в основном в руководстве. В долгосрочной перспективе все руководители должны быть россиянами. При этом мы ни в коем случае не отмахиваемся от экспертизы глобального Ford, она нужна нам. Мы будем в определенные периоды приглашать специалистов, чтобы они смогли поделиться знаниями. Причем мы должны не просто работать, используя этот опыт, а еще и привносить свое понимание реального рынка как люди, которые родились и живут в этой стране и лучше понимают этот рынок.

Кто будет вашими заместителями?

Кто будет на той позиции, где я работал до назначения (позиции исполнительного директора и первого вице-президента Ford Sollers – прим. ред.), вопрос пока решается. Финансовым директором остается Том Хилдич, с которым у нас есть полное взаимопонимание. Ну и остальная команда, у которой есть как определенные сильные стороны, так и стороны, которые нам нужно усилить. Имена не хотел бы называть – это было бы неэтично, неправильно. Но всем нужно реально задуматься. От каждого – по способности, каждому – по труду – этот принцип, знакомый нам с детства, будет однозначно применен.

Причем нужна команда, которая будет говорить не про проблемы, а про задачи. Никто не должен приходить и говорить, что есть суперсложный вопрос, трудности. Люди должны говорить так: «Есть интересный вопрос, который мы пока не знаем, как решить, но предлагаем следующие варианты». Не должно быть страха, должен быть спортивный мандраж. Кто занимался спортом, знает: перед схваткой или матчем внутри все дрожит, а когда выходишь, уже через две-три минуты ты полностью сосредотачиваешься на своей работе. Словом, наступает время, когда нужно будет снять клубные пиджаки, засучить рукава и вместе с коллективом двигаться вперед.

В годы кризиса на российском автомобильном рынке вы оптимизировали численность сотрудников. Намерены ли вы это продолжить?

Что касается заводского персонала – у нас однозначно нет планов сокращений. Это было бы неправильно. Мы уже привели их численность в соответствие с текущей ситуацией в экономике. Плюс люди – это наш главный актив. Что же касается надстройки – офисных работников, – то здесь каждому нужно будет доказать свою состоятельность. Это факт. И здесь я займу жесткую позицию.

Численность офисных сотрудников вы ранее уже снизили, в том числе в феврале 2017 г., когда была предложена программа добровольного ухода. Этого недостаточно?

Я считаю, что это был первый этап и мы должны идти дальше. Нам нужно улучшать эффективность бизнес-процессов, а не брать количеством сотрудников.

А на сколько хотите сократить число офисных работников?

Классическая пропорция: 90% сотрудников, занятых на производстве, и 10% офисных. И мы будем к этому стремиться.

Вы планируете со временем поставить на руководящие позиции только россиян. Не планируются ли – случайно – и изменения в акционерном капитале СП? У обоих акционеров Ford Sollers есть опцион на выкуп доли в совместном предприятии...

У акционеров нет таких планов, и не думаю, что они появятся в ближайшее время. Акционеры сосредоточены на том, чтобы сделать бизнес максимально эффективным, рентабельным, интересным – словом, думать, как делать деньги, а не менять структуру капитала. Это точно.

Когда вы общались перед назначением с представителями Ford, какое у вас сложилось ощущение: у американцев долгосрочный интерес к российскому рынку или они колеблются?

Колебаний нет. Есть разные высказывания политиков, но я всегда говорил: бизнес вне политики. И смешивать это неправильно. Ford верит в российский рынок – один из немногих, у которого есть перспектива роста. Тут дело даже не в надежде на восстановление рынка, но в том, чтобы присутствовать на нем не с 3%-ной долей [как сейчас], а больше, с учетом значимости бренда. Это великий бренд со столетней историей. Да, он раньше был успешен в России, но это было в другой конкурентной среде. Сейчас нам нужно переформатировать свое положение, свое понимание, найти свои конкурентные преимущества и идти за пределы 3%.

Как меняется ваша долгосрочная стратегия, ускоряете прохождение этапов?

Она диверсифицируется. Первый этап нашего проекта был связан с созданием мощностей, модернизацией площадок, запуском моделей – их сейчас семь, и мы присутствуем во всех сегментах. Фактически этот этап мы завершили в прошлом году. Сегодня для нас задача – четко понимать сегментацию рынка и наращивать свое преимущество в тех сегментах, где мы это реально можем, исходя из нашей продуктовой стратегии и текущей конкурентной среды. Это точно сегменты внедорожников и коммерческих автомобилей. В легких коммерческих автомобилях среди иностранных брендов мы номер один. Но меня раздражает, когда мы об этом говорим. Что такое быть номером один среди иностранных брендов на российском рынке? Суммарно они занимают всего 20%. Смешно! Мы должны – и мы будем – номер один в целом на рынке LCV.

Это ваша цель?

Да. И если мы этого не сделаем, то грош нам цена.

Неужели собираетесь подвинуть с первого места группу ГАЗ?

Мы не собираемся кого-то двигать, мы будем двигать самих себя вперед.

У них активно расширяется производство машин нового семейства – Next...

А у нас Transit. Суперсовременный, супербезопасный автомобиль. Сочетание цена-качество, плюс те процессы локализации, которыми мы занимаемся и продолжим заниматься, обеспечат нам устойчивый рост.

А в легковом сегменте какие у вас планы?

На рынке внедорожников у нас хорошие показатели продаж у Kuga и Explorer. Причем сегмент, где присутствует Kuga, очень конкурентный, а сегмент Explorer хоть и небольшой по размерам, но интересный. Наша задача – наращивать объемы в этом направлении. Мы присутствуем и в С-сегменте. Позиции по этому сегменту ушли (доля сегмента на рынке сильно сократилась. – прим. ред.), но Focus остается его лидером. И думаю, мы однозначно не сказали свое последнее слово в этом сегменте. Большие планы и в отношении B-сегмента. Если говорить обо всей нашей продуктовой линейке, то, не называя доли, которую мы хотим занимать, скажу: мы обязаны быть на пьедестале.

В сегменте кроссоверов/внедорожников сильны французы.

Сильны. Но мы ведь тоже 10 лет назад были сильны за счет сегмента С. Ситуация меняется. Вы спросили: будет ли меняться компания? Однозначно будет. Но нам нужно также смотреть, какой будет у государства долгосрочная стратегия развития автопрома. Для нас это важно. Мы одна из немногих компаний, которая выполнила все условия соглашения с государством по созданию мощностей. У нас три автозавода и суперсовременный завод по выпуску двигателей. И мы считаем, что следующий шаг государства после завершения режима промсборки должен отражать все, что компании сделали до этого: чтобы соблюдались равные условия с точки зрения вклада в индустрию. Ведь это не просто создание рабочих мест, а обучение, повышение уровня компетенции, знаний. Мы развиваем отношения с учебными заведениями, где готовятся кадры – не только для нас, для индустрии в целом.

В предыдущие годы вы, как и другие автозаводы в России, сокращали рабочие смены, приостанавливали конвейер. В январе 2017 г. ваши предприятия вернулись на полную, пятидневную, рабочую неделю. В каком режиме они работают сейчас?

Также в режиме пятидневной недели, в одну смену. И я вижу предпосылки к постепенному переходу на вторую смену – прежде всего в Елабуге, где выпускаются Transit, Kuga и Explorer. Улучшается ситуация и по EcoSport, который выпускается в Набережных Челнах. Мы будем прикладывать все усилия, чтобы заводы и занятые на них люди спокойно работали.

Российский рынок начал с марта 2017 г. расти, рост продолжится и дальше, прогнозируют эксперты. Планируете ли со временем перейти на работу в три смены?Конечно, хотелось бы работать с загрузкой в три смены, как делают некоторые наши коллеги (в три смены пять дней в неделю работает петербургский автозавод «Хендэ мотор мануфактуринг рус». – прим. ред.). Я надеюсь, когда-то мы к этому придем, правильно определив продуктовую стратегию.

Созданные в России мощности, в том числе в рамках соглашений о промсборке, позволяют выпускать более 3,2 млн автомобилей в год. В прошлом году в нашей стране было продано 1,4 млн легковых и легких коммерческих автомобилей, а к 2025 г. рынок вырастет всего до 2,2 млн шт., судя по проекту долгосрочной стратегии автопрома. С учетом таких перспектив не думаете ли закрыть один из трех ваших автозаводов?

Нет и еще раз нет. Мы не рассматриваем такую перспективу. Это была бы пораженческая стратегия. Не для этого мы инвестировали в заводы и готовили высококвалифицированный персонал, не для этого Ford пришел на российский рынок. Наша задача – максимально эффективно использовать заводы. Возможны разговоры об изменении ландшафта производства, но опять-таки мы рассматриваем активы как единое целое и все будем делать, исходя из логистики, удобства, себестоимости...

Общие инвестиции Ford Sollers в России составили $1,5 млрд. Какие у вас сейчас основные инвестиционные проекты и какие планируются?

В среднем на запуск каждого продукта мы тратим около $100 млн. Останавливаться мы не собираемся, новые продукты будут. Нам для максимальной конкурентоспособности главное – определить правильный продут по соотношению цена-качество. Нам нужен объемный продукт, вокруг которого будет строиться дальнейшая стратегия. А в тех сегментах, о которых мы говорили и в котором мы чувствуем себя уютно – LCV и внедорожников, – постараемся максимально усиливать свои позиции, чтобы быть рентабельной компанией, которая зарабатывает деньги...

Вы упомянули объемный продукт – что это может быть? Какие варианты рассматриваете?

Варианты самые разные. Это может быть и С-сегмент, и B-сегмент, и внедорожники различного класса. Наше преимущество в том, что мы являемся частью глобального Ford и можем рассматривать все модели, которые производятся, планируются. И участвовать в их планировании так, чтобы новые продукты отражали в том числе и требования российского рынка. Причем при выборе моделей для России нельзя ориентироваться только на статистику – например, продажи на другом рынке. Нужно также использовать интуицию, чувствовать рынок. Это важная комбинация на быстро меняющемся рынке. Не всегда выигрывает тот, кто все просчитал.

А когда хотите определиться с модельным рядом, который будете выпускать в среднесрочной перспективе?

Планируем это сделать до конца года. Но хочу еще раз подчеркнуть: какую бы мы ни взяли продуктовую стратегию, как бы много ни говорили про силу бренда, ключевой аспект – это команда. Не будет правильной команды – не будет результата.

Какие у вас долгосрочные прогнозы российского рынка?

По итогам 2017 г. рынок может вырасти на 7–10%. Рост возможен и дальше, ведь процесс обновления парка автомобилей будет продолжаться. Думаю, что к 2025 г. рынок может достичь объема в 2,2–2,5 млн автомобилей. Ожидать существенного роста нет предпосылок, но стабильность на рынке позволит всем привести в порядок свою «амуницию» (команда, продукты, заводы) и настроиться на позитивный лад.

Оригинал интервью можно прочитать на сайте газеты «Ведомости»