Лидеры в халатах: почему из врачей получаются
хорошие менеджеры

Здравоохранение стало исключительно сложной отраслью: баланс качества и цены, технологии и человеческого фактора предъявляет к медикам все более высокие требования. Эти задачи требуют выдающихся лидеров. Было время, когда считалось, что доктора плохо подготовлены к роли лидеров, поскольку из-за специфики их отбора и обучения из них скорее получались «героические целители-одиночки». Но времена меняются. Акцент на здравоохранении, где в центре всего находится пациент, а также на эффективности в достижении медицинских результатов, приводит к тому, что теперь врачей готовят к лидерству.

Лучшие клиники

Клиника Mayo – лучшее лечебное учреждение в рэнкинге US News and World Report (USNWR) за 2016 год. Кливлендская клиника занимает второе место. Генеральные директора обеих организаций – высококвалифицированные врачи Джон Ноузуорти и Делос Косгроув. Более того, оба этих лечебных учреждения возглавляли врачи с момента их основания около ста лет назад. Не говорит ли это об общем правиле?

В 2011 году было опубликовано исследование, посвященное гендиректорам ста лучших клиник из рейтинга USNWR в трех медицинских специализациях: онкологии, болезнях ЖКТ и сердечно-сосудистые заболеваниях. Авторы исследования задали простой вопрос: какие лечебные учреждения получают более высокие оценки – те, что возглавляют специалисты с медицинским образованием, или управляемые профессиональными менеджерами, а не медиками? Анализ данных показал, что клиники, управляемые врачами, получили оценки в среднем на 25% выше, чем те, во главе которых стояли управленцы от здравоохранения.

Эти данные, разумеется, не доказывают, что из докторов получаются лучшие лидеры, хотя результаты исследования соответствуют этому утверждению. Подобную корреляцию обнаруживают и другие исследования. Из работ Ника Блума, Рафаэллы Садун и Джона Ван Реенена видно, насколько важно для эффективности больницы применение хороших менеджерских практик. Также эти исследователи обнаружили, что самый значительный положительный эффект имело увеличение доли менеджеров с медицинским образованием. Иными словами, разделение между медицинскими и управленческими компетенциями в лечебных учреждениях ассоциировалось с неудовлетворительным менеджментом.

Идея, что здравоохранением должны управлять медики, согласуется с результатами наблюдений за многими другими отраслями. Специалисты в разных сферах (такие же лидеры-эксперты, как и врачи в медучреждениях) так или иначе связаны с более эффективным менеджментом организаций в таких разных областях, как университетское образование (где лидеры-ученые повышают качество исследований), баскетбол (где тренеры, когда-то игравшие за команду всех звезд, достигают успехов в NBA) и гонки «Формула-1» (где бывшие гонщики становятся прекрасными руководителями команд).

Почему из врачей получаются хорошие управленцы

Какие качества врачей-руководителей могут играть роль в более высокой эффективности управляемых ими организаций? Создает ли лидер-медик более теплую и продуктивную рабочую атмосферу для других врачей, поскольку является «одним из них»? Помогает ли доктору в руководстве учреждением понимание мотивации других медиков? Когда этот вопрос задали доктору Делосу Косгроуву, гендиректору Кливлендской клиники, он без колебаний ответил: «Доверие… доверие коллег». Другими словами, когда выдающийся врач возглавляет крупную клинику, это посылает окружающим сигнал о том, что он «проделал весь путь» и тем самым приобрел доверие и понимание нужд коллег. Но стоит еще добавить, что этот сигнал о доверии передается и заинтересованным лицам вне клиники: будущим сотрудникам, пациентам, фармацевтической промышленности, жертвователям.

На сайте клиники Mayo утверждается, что ей руководит врач, поскольку «это помогает обеспечить постоянную сосредоточенность на главной ценности – нуждах пациента». Поскольку врачи в течение всего своего профессионального пути учитывают интересы пациентов, когда они приходят на руководящие должности, это ожидаемо приносит более ориентированную на пациентов стратегию.

В недавнем исследовании, где с помощью случайной выборки соотносились американские и британские руководители и подчиненные, мы обнаружили, что руководитель с экспертизой в профильном бизнесе ассоциируется с более высоким уровнем удовлетворенности сотрудников и незначительным количеством желающих уволиться. Это относится и к лидерам-врачам. Возможно, они знают, как повысить удовлетворенность других докторов, тем самым повышая эффективность всей организации.

Наши исследования приходят к выводу: если менеджер из собственного опыта понимает, что необходимо для выполнения работы на самом высоком уровне, то у него больше шансов создать правильную рабочую атмосферу, поставить адекватные цели и точно оценить вклад каждого. Когда у руля стоит образцовый доктор, это также способно послать сигнал внешним заинтересованным лицам (например, новым сотрудникам или пациентам) о приоритетах организации. Эти факторы описываются в нашей новой готовящейся к публикации работе.

И, наконец, мы можем ожидать, что талантливый врач, нанимая других врачей, знает, каким должен быть хороший сотрудник. Косгроув также предполагает, что лидеры-медики более толерантны к «сумасшедшим идеям» (вроде инновационной идеи первого коронарного шунтирования, выполненного Рене Фавароло в Кливлендской клинике в конце 60-х годов). Косгроув убежден, что Кливлендская клиника открывает новые таланты и дает свободу людям с неординарным мышлением. Также немаловажно, что руководство клиники готово мириться с разумным уровнем неудачи, который является неотъемлемой частью научной деятельности и прогресса.

Как с помощью обучения врачи-менеджеры могут стать еще лучше

Медики, похоже, становятся самыми эффективными руководителями именно благодаря тому, что они медики. Однако качественное лидерство также требует и социальных навыков. Здравоохранение – одна из немногих областей, где недостаток командной работы может действительно стоить людям жизни, и в то же время врачей не учат командной игре. Отсутствуют и свидетельства того, что именно командные игроки выбирают медицинскую профессию. В самом деле, превосходство управленцев-врачей в больницах кажется нам еще более выдающимся, если учесть те препятствия, которые должны преодолеть медики. По этой причине доктор Виктор Дзау, президент Национальной академии медицины, считает успешных лидеров среди врачей (у большинства из которых отсутствует формальная подготовка в области менеджмента) «стихийно сформировавшимися руководителями».

Медиков традиционно обучают в командно-административной атмосфере и делают из них героических целителей-одиночек, которым нелегко дается совместная работа. Таким образом, складывается парадоксальная ситуация: медицинская подготовка в целом скорее мешает проявлению выдающихся лидерских качеств. По этой причине врачи нуждаются в более систематическом обучении лидерству.

Пионером одной из таких обучающих образовательных моделей стал Пол Тахери, гендиректор клиники при Йельской школе медицины, которая занимается лидерской подготовкой врачей. Он сосредоточился на двух моментах: сначала медики знакомятся с фундаментальными принципами ведения бизнеса в сфере здравоохранения, а также развивают личные лидерские качества с помощью программы, занимающей один день в месяц в течение года. Тахери отправляет на нее около сорока сотрудников клиники в год. Для тех врачей, чьи лидерские качества проявляются в процессе этого этапа обучения, следующим шагом становится МВА. Тахери отмечает, что в лидерских образовательных программах медики всегда обучались вместе с другими медиками, но их специально «вынимают» из окружения медицинского учреждения и погружают в безопасную обучающую среду бизнес-школы.

Кливлендская клиника тоже уже много лет обучает врачей навыкам менеджмента. Например, ежегодный групповой курс «Руководство в здравоохранении» впервые стартовал в начале 90-х и позволяет талантливым и подающим надежды докторам (а с недавних пор еще и медсестрам и администраторам) десять дней участвовать в выездном тренинге по усилению лидерских качеств. В программе уделено внимание эмоциональному интеллекту, оценке по методу 360, коучингу, тимбилдингу, разрешению конфликтов и ситуационному лидерству. Кульминация курса – командный инновационный проект, представляемый руководству клиники. 61% предложенных инноваций оказали положительное влияние на организацию. Более того, в течение десяти лет после первого курса 43% врачей-участников получили руководящие должности в Кливлендской клинике.

Внутренние программы разработаны и многими другими учреждениями, включая Virginia Mason, Hartford Healthcare, университет Кентукки. Есть они и у таких медицинских обществ, как Американская ассоциация врачебного руководства, а также у бизнес-школ (включая Уортон, Гарвардскую школу бизнеса, Уэтерхедскую школу менеджмента). Вскоре такая программа появится в Школе бизнеса имени Джона Касса в Лондоне. Возникает все более широкий консенсус в отношении того, что лидерская подготовка для врачей – исключительно важное дело. Такое обучение позволит увеличить число врачей-руководителей и получить большие преимущества от их лидерства.

Об авторах: Джеймс Столлер – пульмонолог и реаниматолог в Кливлендской клинике, совмещает врачебную практику с руководством Институтом образования при Кливлендской клинике. Аманда Гудолл – профессор управления в Школе бизнеса имени Джона Касса. Агнес Бейкер – доцент Цюрихского университета.