«Когда я только приехал в Россию, вопрос, умрет ли ГАЗ,
не стоял»

В 2010 году Зигфрид Вольф присоединился к команде Олега Дерипаски, купив часть акций «Русских машин» и возглавив совет директоров. В интервью «Ведомостям» Вольф рассказал, как складываются отношения с Дерипаской, каким ему видится будущее группы ГАЗ и других бизнесов «Русских машин», и объясняет, где ему не хватает поддержки государства. Мы публикуем самые интересные фрагменты из этого интервью.

Правильные инвестиции

Почему вы в 2007 г. решили поменять высокий пост в такой гигантской компании, как Magna, на работу в России, стать младшим партнером Дерипаски?

Мне нравятся трудные задачи (улыбается). Если серьезно, то рынок России и СНГ в то время демонстрировал очень многообещающий рост, который имел все основания продолжиться в последующие 10 лет. В России и сейчас по сравнению, например, с европейскими странами низкий уровень автомобилизации населения, при этом страна богата ресурсами и обладает устойчивой покупательной способностью. На момент [моего] инвестирования в активы ГАЗа экономика России находилась в неплохом состоянии. Этим и было обусловлено мое решение. При этом я понимал, что развитие машиностроительного сектора потребует массы усилий, что это будет большая работа. Но, как я уже сказал, мне нравятся такие вызовы. Автомобильный рынок цикличен: в 2006–2009 гг. мы достигли пиковой емкости рынка почти в 3 млн автомобилей [проданных в России], а сейчас находимся на самой низкой отметке. Этот цикл в перспективе 10 лет всегда выглядит одинаково. В скором времени можно прогнозировать тенденцию к росту, но на восстановление прежних объемов потребуется еще 8–10 лет.

Несмотря на снижение рынка, мы продолжаем прикладывать максимум усилий, использовать потенциал наших сотрудников, чтобы обеспечить необходимый результат. Когда я пришел, у компании была узкая продуктовая линейка и небольшие объемы производства. Несмотря на все сложности, нам удалось полностью обновить и расширить предложение в каждом сегменте: грузовики, автобусы, LCV, силовые агрегаты. Одна из новинок – микроавтобус «Газель Next» – была признана [в России] автомобилем года. Это одна из наиболее конкурентоспособных моделей российского автопрома по сравнению с западными аналогами. То же самое касается и среднетоннажных грузовиков. По опросам наших дилеров и клиентов мы являемся лучшим производителем подобной техники в России. И уже трижды дилеры признавали ГАЗ лучшим партнером среди автомобильных компаний, работающих в России.

Мы вложили серьезные собственные средства в развитие бизнеса – около 65 млрд руб. с 2010 г. И бизнес за это время значительно вырос. Например, значительно улучшился показатель ежемесячной выручки на одного работника – со 140 000 руб. в 2010 г. до 303 000 руб. по итогам 2016 г. В 2010 г. у нас было около 5500 современных рабочих мест, а за следующие шесть лет было создано еще около 15 000. За это время мы также добились увеличения средней зарплаты на 66%, получив отдачу в виде удвоения производительности. Это говорит о том, что мы инвестировали в правильную компанию, правильную продукцию и лучших людей.

То есть вы не жалеете, что вошли в этот бизнес?

Я не просто не жалею, я счастлив. Несмотря на то что не всегда было легко. Но если сравнить наши усилия с полученным результатом, то каждый день работы того стоил. Это именно то, что я пытаюсь донести до команды, то, что я называю главной мотивацией: возможность разделить с сотрудниками результаты успеха. Если посмотреть на путь, который мы проделали, то, согласитесь, мы достигли многого. В Москве и других городах не только России, но и мира по дорогам ездят автобусы «ЛиАЗ», «Газели Next» и другие современные машины, которые мы выпускаем. Я думаю, когда наши сотрудники видят на улицах нашу технику, это их радует и дополнительно мотивирует. Они могут показать эти машины друзьям, родственникам и сказать: «Вот, смотрите, я участвовал в их производстве». Сейчас нам принадлежит 50% российского рынка в сегменте LCV, в том числе за счет «Газели Next». Мы начали выпускать ее совсем недавно – в прошлом ноябре, но по состоянию на конец 2016 г. микроавтобус уже занял 30% рынка. Одно из конкурентных преимуществ – мы предоставляем нашим клиентам гарантию на 150 000 км пробега. Сами понимаете, с учетом российских дорог и других условий эксплуатации это очень серьезно.

Как Вольф познакомился с Дерипаской

В состав «Русских машин» входит 30 предприятий. Вы побывали на каждом из них?

И неоднократно. Если вы занимаетесь реализацией какой-то программы, то должны держать ее под личным контролем. Наш основной завод, ГАЗ, – один из самых больших в мире, но я там не заблужусь. И я знаю, как выстроено производство, логистика. Это крайне важно – не заниматься просто разговорами, а непосредственно принимать участие в процессе. Так было, например, когда я получил под контроль компанию Steyr-Daimler-Puch во времена моей работы в Magna. Эта компания известна по выпуску Меrcedes-Benz G-Klasse. Собственная философия Magna всегда основывалась на контрактной сборке: мы занимались тем, что подсказывали автомобильной индустрии оптимальные способы организации производства.

В 2005 г., еще будучи соруководителем Magna, я прилетел в Нижний Новгород для консультаций. Во время обхода завода я встретил парня лет 35, коротко подстриженного, без бороды, в рабочей униформе. Он вытягивал палеты с комплектующими. Я сказал: «Отлично выстроен процесс! Кто занимался его внедрением?» Он ответил, что это производственная система Toyota. Я представился, а он назвал свое имя: Олег... Так я, собственно, и познакомился с Олегом Дерипаской. Как потом выяснилось, уже будучи основным владельцем ГАЗа, Олег стал внедрять там Toyota Production System – уникальную систему бережливого производства. На заводе он организовал учебные сессии для топ-менеджмента всех бизнесов своего холдинга и сам принимал в них участие. Я никогда потом не испытывал сожаления, что работаю с Олегом Дерипаской, потому что он всегда четко знает, что делает и чего хочет, сам вникает во все процессы.

Как часто вы сейчас общаетесь с Олегом Дерипаской? Спорите?

Между собой мы иногда спорим, обсуждая отдельные моменты. Я вижу его примерно раз в две недели. Плюс общаемся по телефону, просим друг друга обдумать те или иные вещи. У нас хорошие рабочие взаимоотношения. Когда у всех сотрудников есть понимание, что между мной и Дерипаской нет никакой «прослойки», что между акционерами есть прямой контакт, это позволяет избавиться от ненужных слухов. Наше сотрудничество основано на фактах, реальной ситуации. При этом никаких панибратских отношений. В бизнесе нет места дружбе. У меня есть любимое выражение: «Не нужно заявлять, что вы мой друг, – докажите это». Под доказательствами я подразумеваю достижение результата, который мы оговорили. Как я упомянул раньше, автомобильная отрасль предполагает долгосрочное планирование. И в этом процессе есть такое важное понятие, как доверие. Поясню. Если я говорю, что выполню что-то через 9–10 месяцев, кто-то может сказать, что я не уложусь в это время. Однако если мне доверяют и я четко понимаю, что у меня есть эти 9–10 месяцев, это будет сложным периодом для меня, но в итоге я смогу обеспечить то, что обещал. Любой процесс идет по синусоиде, но только правильный процесс по мере уточнения деталей снижает амплитуду, в противном случае нужного результата не добиться. Подводя итог, скажу: мы [с Дерипаской] не только спорили и обсуждали, но и всегда обеспечивали результат.

В 2007 г. Дерипаска купил 18% Magna за $1,54 млрд, но в кризис был вынужден расстаться с активом. Нет ли сейчас у «Базэла», «Русских машин» планов войти в капитал Magna?

Нет, к этому мы возвращаться не будем. В то время условия были другими. С 2004 по 2006 г. я часто приезжал в Россию, поскольку Magna была крупнейшим инвестором в России предприятий по производству автокомпонентов. Я построил три завода в Санкт-Петербурге для комплектующих Toyota, Hyundai и General Motors, два в Калуге для Volkswagen и два в Нижнем Новгороде для ГАЗа. В то время, после первого знакомства, я еще раз переговорил с Дерипаской и спросил, есть ли у него готовность стать партнером Magna в России. Он обдумал и сказал, что готов быть партнером в глобальном бизнесе Magna, с тем, чтобы потом здесь, в России, выстроить систему поставок. Он тогда четко понимал, что невозможно производить конкурентоспособный продукт, не имея доступа к высококонкурентным компонентам от мировых производителей. Сейчас с учетом налаженных поставок собственного и совместного производства автокомпонентов подобное делать уже не имеет смысла.

Какая нужна господдержка

С какими финансовыми результатами «Русские машины» закончили 2016 г.?

Обороты растут, растет прибыль компании. Цифры мы сможем представить, когда будет готова аудированная отчетность. Самое большое ограничение – в долговом рюкзаке, который на нас висит. Сейчас по ГАЗу он составляет около 60 млрд руб. Собственно, это тот долг, который был в самом начале, когда я пришел в компанию. Я не хотел бы никого обвинять в этом, поскольку показатели растут. Большие инвестиции были сделаны в 2005–2006 гг., затем произошел обвал рынка, и уровень долговой нагрузки, который тогда возник, сохраняется.

Вспоминаю мои первые встречи на ГАЗе в Нижнем Новгороде, когда туда приезжал Владимир Путин (тогда он был премьер-министром). Он ознакомился с ситуацией и сказал, что верит в компанию, доверяет нам. Я смог ему продемонстрировать, чего мы достигли при существовавшей тогда господдержке. Мы инвестировали в ту продукцию, которую вы сейчас можете увидеть. Вложились в создание современного двигателя, соответствующего требованиям экологического стандарта «Евро-5» и способного использовать компримированный природный газ (КПГ), сейчас мы начали работать над версией «Евро-6». По поручению Путина мы разработали полный цикл использования КПГ в качестве альтернативного вида топлива: помимо самого двигателя сюда входят заправочные станции, резервуары для хранения. Все это мы выпускаем самостоятельно под девизом «Произведено в России для России». Но сейчас, чтобы поддержать технологию, основанную на использовании КПГ, снизить уровень загрязнения окружающей среды, нам нужны определенные шаги навстречу со стороны государства. Двигатели на КПГ производят на 80% меньше выбросов, чем бензиновые и дизельные, а затраты на топливо на 50% ниже. Это очень эффективные инвестиции, нацеленные на будущее.

А какая нужна дополнительная поддержка?

Помощь в создании инфраструктуры – специализированных заправочных станций для автобусов и грузовиков. Также в самом начале цикла стоимость машины на КПГ несколько выше, поэтому покупатель на этапе приобретения может нуждаться в субсидировании.

Если посмотреть на ситуацию с трафиком в Москве, то внедрение техники с КПГ хотя бы в сегменте коммерческого транспорта будет серьезным подспорьем для решения экологической проблемы.

Кроме техники на природном газе, мы можем производить и электрические автомобили, что уже продемонстрировали на примере LCV и автобусов, но сейчас такие автомобили на 30% дороже и на 30% тяжелее из-за большого веса аккумуляторов. Пока уровень современных мировых технологий не позволяет производить электрический транспорт, экономическая эффективность которого была бы выше традиционных видов транспорта. Однако это временное явление, потому что технологии не стоят на месте. Мы понимаем, что будущее за электротранспортом, по крайней мере в крупных городах, где наиболее остро стоят проблемы экологии.

Закупка газомоторной техники и сейчас субсидируется государством. Этого недостаточно?

Эта поддержка пока недостаточно сфокусирована. У меня есть параметры: сроки, поставки и затраты. Именно строгости в контроле этих параметров не хватает. Если это будут долгосрочные программы – рынок и производители будут ориентироваться на них и будет понятный план по закупкам компонентов, разработкам новых газовых модификаций, поставкам дилерам. Сейчас есть временной разрыв между сроками и конечным результатом. Мне не нужно сверх того, что уже есть. Ни я, ни Дерипаска не просили дополнительных субсидий – в них нет необходимости. Мы говорим о том, чтобы уже выделяемые субсидии, в том числе в рамках госпрограммы утилизации (обновления парка. – прим. ред.), распределялись справедливо и чтобы механизм распределения был прозрачным. Кроме того, это даст толчок развитию экономики. Объясню почему. Во-первых, это циклы, о которых я уже упоминал. Во-вторых, необходимость модернизации транспортного парка. Зачем использовать 20-летние грузовики, которые небезопасны и дымят как паровозы? Это касается и железнодорожных вагонов. Россия обладает самой разветвленной железнодорожной сетью в мире, и возникает вопрос: зачем использовать вагоны, которым по 30 лет? У которых нагрузка составляет всего 20 т на ось (когда можно 25 т) и крайне низкая скорость – около 25 км в час…

Бизнес под санкциями

Как вы скорректировали долгосрочную стратегию развития «Русских машин» из-за экономического кризиса в России, санкций против страны?

Я работаю с основным акционером, который очень хорошо мыслит. Он мой партнер. Он думает, как правило, на долгосрочную перспективу. Наличие именно такого акционера играет огромную роль для развития автомобильной отрасли. При разработке стратегии нужно учитывать цикличность рынка с его спадами и подъемами, чтобы инвестировать в развитие продуктов заблаговременно, за 2–3 года до начала выпуска. Когда мы инвестировали в 2010 г. в разработку новой продукции, все задавались вопросом: зачем вы вкладываете деньги в рынок, который на спаде? Но затем мы каждый год демонстрировали результат лучше рынка. Например, рынок просел на 20%, а наши продажи – только на 15%. Если вы посмотрите на наши обороты, то они оставались стабильными в последние годы, а сейчас демонстрируют положительную динамику, достигнув уровня в 150 млрд руб.

Вы говорите про годовую выручку группы ГАЗ или «Русских машин»?

Группы ГАЗ. С «Русскими машинами» – более 170 млрд руб. Плюс еще раз хочу обратить внимание: инвестиции позволили обновить и расширить линейку, повысить уровень локализации. Сейчас у нас собственные двигатели, трансмиссии, подвеска, используется местный металл. Для нас это было ключевым моментом. Сейчас мы выстраиваем отрасль поставок. Работаем со всеми основными производителями компонентов, которых мы пригласили в Россию. Мы создали 13 совместных предприятий с такими компаниями. Это помогло повысить уровень локализации и выжить в существующих сложных экономических условиях.

То есть вы хотите сказать, что та стратегия, которая была до кризиса, не корректировалась?

Мы начали с этой стратегии. Вы знаете, что в России зачастую не думают о долгосрочной перспективе. Я убежден, что необходимо думать о будущем. Это и есть наше основное преимущество, которое мы используем в нашей стратегии, принятой для ГАЗа и «Русских машин». Я рассматриваю себя как тренера российской команды, с которой работаю. В целом ведение бизнеса напоминает футбольный матч. Лучший тренер не играет сам на поле, а расставляет правильных игроков, исходя из их характеристик, сильных сторон. И эта команда должна работать как единое целое. Такая работа предполагает высокий уровень собственной дисциплины, чтобы не заниматься удаленным управлением, условно с вертолета, или только на основании бумаг и документов. Вы должны непосредственно находиться на производственной площадке. Проходить все самостоятельно, проверять, смотреть…

«Волга» для техников

В 2006 г. группа ГАЗ купила у Chrysler линию полного цикла мощностью 160 000 машин в год вместе с правами на производство своего автомобиля на платформе американского автоконцерна. Производство Volga Siber на базе Chrysler Sebring началось в 2008 г., а в 2010 г. было прекращено из-за низкого спроса. Почему проект не состоялся?

После завершения производства старой «Волги» было важно привнести на завод новые технологии и реализовать новый проект. Но в то время – так сложилось – новый продукт оказался не тем, что было нужно рынку. Машина была слишком большой и прожорливой, а тренд – противоположным. Тем не менее этот проект заложил основу для нашего будущего успеха в контрактной сборке. В жизни руководителя бывают как хорошие, так и плохие дни. Для меня наихудшие дни те, когда мне приходится сокращать людей.

И также очень плохо, когда приходится сворачивать бренд, который имеет положительный имидж. Когда производство «Волги» было прекращено, это время было очень сложным для очень многих сотрудников, поскольку «Волга» как продукт была очень крепко связана с производством на ГАЗе. Но благодаря развитию контрактной сборки на площадях ГАЗа нам удалось привлечь необходимые технологии. На нашем предприятии сейчас производят легковые автомобили Skoda, Volkswagen (производили также еще и для General Motors), легкий коммерческий автомобиль Mercedes-Benz Sprinter Classic. По сути, реализация этих проектов стала для нас обучением без отрыва от производства. Мы производим Sprinter рядом с линией, на которой выпускаем «Газели». Это крайне полезно с точки зрения логистики, общего понимания того, как наладить процесс. В автомобильной отрасли качество – крайне важный параметр.

Кто автор идеи организовать контрактное производство иномарок?

Сначала была идея проекта Siber – она возникла у Дерипаски, я, со своей стороны, обеспечил применение рабочих принципов Magna, также привел на завод свою команду. Именно Siber стал основой для создания на ГАЗе контрактных сборочных производств. Это была крайне сложная задача. Были огромные обязательства, и без участия основного акционера тема бы не выстрелила.

У группы ГАЗ сохраняются права на бренд «Волга» в автопроизводстве? Случайно не планируете вернуться к выпуску машин под этой маркой?

Да. И я думаю, мы вернемся к этому.

Когда?

«Волга» ассоциируется с серьезным, надежным производством. «Волга» означает участие в пассажирских перевозках, транспортировке. Вы знаете, что иметь «Волгу» среди советских руководителей среднего звена считалось престижным.

Сейчас в сегменте пассажироперевозок нам не хватает среднеразмерного автомобиля – я его называю транспортировщиком, – автомобиля, который был бы меньше, чем «Газель». По типу Volkswagen Caddy, например. И на мой взгляд, «Волга» как марка идеально подошла бы и способствовала реализации проекта по созданию автомобиля для, скажем, техников, которым нужно транспортировать небольшое количество грузов и инструментов. Я бы не стал отказываться от этого сегмента. Если мы запустим подобный автомобиль, он будет обладать всеми теми характеристиками, которыми обладает наша продукция: конкурентоспособной ценой, высоким качеством, надежностью.

Платформа будет ваша или заимствованная?

Это то, над чем мы сейчас работаем.

А когда такая машина может появиться? Это перспектива трех-пяти лет или, быть может, этого года?

Не в этом году. Скажем так – в среднесрочной перспективе.

Возобновлять выпуск легковых машин не собираетесь?

Нет. Это высококонкурентный бизнес. Пассажирские легковые машины становятся все более привязанными к определенным брендам, при этом автомобиль по-прежнему является индикатором статуса. Например, если в Германии вы покупаете Mercedes-Benz, то тем самым дифференцируете себя от тех, кто покупает Toyota. Что касается покупателей LCV, то они больше заинтересованы в другом – в производительности, грузоподъемности, топливной эффективности, стоимости владения, наличии решений, которые позволяют контролировать использование парка с помощью спутников, и систем, которые позволяют определить, сколько необходимо, например, топлива автомобилю, который находится на маршруте. Поэтому нам лучше сосредоточиться на адресных решениях, ориентированных на конкретных заказчиков.

В 2015 г. производство в России, в том числе на мощностях ГАЗа, свернула General Motors. Нашли ли вы замену высвободившимся мощностям после ее ухода?

Невозможно на одном и том же конвейере собирать сначала Hyundai, например, а потом GM. Инвестиции привязаны к определенному продукту. Если вы заключаете грамотный контракт, вы должны следить за тем, чтобы ничего не потерять на этих инвестициях. Эффективность использования инвестиций определяется их объемом. Если не удается выйти на заданные объемы, приходится компенсировать разницу. В этом случае вы теряете прибыль, которую могли бы получить при производстве. Мы не потеряли ни копейки от таких инвестиций, все они были эффективными. Что касается мощностей, которые высвободились после General Motors, то у нас возникла критическая ситуация. Были введены санкции, никто не знал, какие решения будут приниматься, никто не решался сказать: «Все, мы готовы прийти в Нижний и занять эти мощности». Это стало для нас некоторым барьером, который сохраняется до сих пор. Но я уверен, что рано или поздно у нас появится другой, альтернативный заказчик… ГАЗ – это компания, которую принимают во всем мире. Она известна, и ее продукция пользуется спросом. Когда я только приехал в Россию, вопрос, умрет ли ГАЗ, не стоял. Вопрос стоял так: «Когда умрет ГАЗ?» А сейчас у нас есть компания, постоянно генерирующая прибыль, производящая конкурентный на мировом рынке продукт. Компания, которая активно привлекает молодых специалистов, обучает их, вкладывает в НИОКР и продолжает активный рост на рынке. Кто-то продает свои компании, сокращает объемы производства, увеличивает уровень долговой нагрузки, а мы работаем и наращиваем поставки. Это очень хорошая история.

Сосредоточиться на экспорте

Как собираетесь развивать экспорт?

Если вы занимаете на внутреннем рынке лидирующие позиции с долей выше 70%, возникает ситуация, когда развитие возможно только с помощью экспорта. У нас сейчас есть продукт, который принят на внешних рынках, и мы готовы активно развивать экспорт. Так мы сейчас уже делаем не только в автомобильном, но и в железнодорожном бизнесе. Наши вагоны поставляются в Иран, на Кубу. Именно ставка на экспорт будет являться ключевым приоритетом для нашей команды в ближайшее время.

Активное развитие экспорта изначально было предусмотрено стратегией «Русских машин», группы ГАЗ?

Нет, сначала я считал, что мы сосредоточимся на обслуживании внутреннего рынка. Этой цели мы достигли и стали лучшими в своем классе. 5–7 лет назад вы, наверное, часто видели такую картину: сломавшаяся «Газель» у обочины с ковыряющимся в ней водителем. Сейчас, как я уже говорил, мы предлагаем гарантию на 150 000 км пробега. Мы выполнили, что обещали. Разработали КПГ-направление, чтобы наши автомобили представляли выгодную альтернативу с точки зрения топливной эффективности. Поэтому теперь мы и планируем сосредоточиться на экспорте. Пять месяцев назад на выставке коммерческих автомобилей в Ганновере у нас был один из самых посещаемых стендов, мы получили очень хорошие отзывы. Даже ваш президент тогда обратил внимание на заголовки про ГАЗ в западных СМИ: «Русские идут!»

Какой доли экспорта в общем производстве вы хотите достичь в разных бизнесах «Русских машин»?

Цель поставлена по каждому бизнесу. По группе ГАЗ доля экспорта составляет 16%, а через ближайшие пять лет мы планируем достичь пятидесятипроцентной доли. По «РМ-Терекс» (совместное предприятие «Русских машин» и Terex Corporation. – прим. ред.) мы рассчитываем вывести на экспорт 17% от общего объема производимой строительно-дорожной техники к 2020 г. Амбициозные планы и у железнодорожного бизнеса, холдинга «РМ-Рейл»: нарастить долю экспорта до 25% от общего объема реализации в ближайшие несколько лет. Но экспорт – дорогое занятие, поэтому мы используем комбинированный подход…

200 дней в России

В какой стране вы проводите большую часть времени?

В России.

У вас здесь дом, семья?

Нет, я здесь работаю и провожу не менее 200 дней в году. Моя семья живет в Австрии.

Как долго вы планируете оставаться в капитале «Русских машин», ГАЗа и участвовать в их управлении?

Хуже всего, когда ты объявляешь, сколько ты планируешь еще оставаться, и все начинают ждать твоего ухода. Я себя сейчас хорошо чувствую. И думаю, все, что мы посеяли, сейчас дает урожай. Вчера был на ГАЗе – у людей масса идей, как можно дальше модернизировать бизнес.

Полная версия интервью опубликована на сайте газеты «Ведомости» под заголовком «ГАЗ каждый год демонстрировал результат лучше рынка».