«Красный флаг»: как CEO-нарциссы влияют на
результаты бизнеса

Личность руководителя во многом определяет успехи бизнеса: его качества влияют на все, начиная от стратегического видения и заканчивая деталями принятия решений. Все больше внимания исследователи начинают уделять такой лидерской характеристике, как нарциссизм, — черте личности, которая характеризуется потребностью в восхищении, стремлением быть частью грандиозных явлений и отсутствием эмпатии. Такие руководители могут привести организацию как к успеху, так и к краху — именно поэтому авторы исследования решили выяснить, что лежит в основе смелых и даже агрессивных решений начальников-нарциссов и какой эффект это оказывает на результаты их работы. Плодом научной работы доцента кафедры бухгалтерского учета Университета Кин Биляль Аль Да, профессора Колледжа делового администрирования в университете Центральной Флориды Мелиссы Фрай и исследователя из Школы бизнеса Аднаны Кассара в Ливано-американском университете Мустафа А Да стало исследование Taming the Narcissist, обзор которого публикуют «Большие идеи».

Теоретическая основа

Большинство исследователей считают, что директора-нарциссы тянут организации назад и буквально вставляют палки в колеса на их пути к успеху. Египетский ученый Ахмед Абдель-Мегид и его коллеги утверждают, что такие руководители преследуют личные финансовые интересы, что влияет на прозрачность бухгалтерского учета. В свою очередь американский профессор Кристофер Таггл и группа исследователей, которым вторят профессора менеджмента Ариджит Чаттерджи и Дональд Хембрик, дополняют, что излишняя самоуверенность лидеров выливается в принятие рискованных решений.

При этом существует ряд исследований, которые подтверждают позитивное влияние нарциссизма генерального директора на результаты компании. Американские ученые Ормонд Крэгун, Кари Олсен и Патрик Райт в 2020 году, используя мета-анализ, обнаружили положительную корреляцию между деятельностью CEO-нарцисса и экономическими показателями организации: рентабельностью активов, совокупной доходностью акций, операционной прибылью, коэффициентом Тобина (соотношение между рыночной стоимостью физического актива и его восстановительной стоимостью) и прибылью на акцию. Стремление к признанию и защите репутации может побудить нарциссических руководителей воздержаться от риска, поскольку неудача может бросить тень на их имидж. Аналогичным образом угроза снижения авторитета лидера из-за неудачных и чрезмерных инвестиций может удержать его от рискованных шагов и сместить фокус на то, что гарантированно укрепит его статус, — стабильные инвестиции.

Taming the Narcissist — попытка всесторонне изучить и описать последствия работы начальников, которые обладают нарциссическими чертами личности, в управлении доходами, рисками и инвестициями. Авторы убеждены, что два механизма внутреннего контроля — разнообразие совета директоров и умеренное вознаграждение его членов — могут смягчить влияние CEO-нарциссов и снизить вероятность неконтролируемого принятия ими решений.

Основная функция советов директоров — защита интересов акционеров и контроль за деятельностью генерального директора и топ-менеджмента. Американские исследователи Иван Брик, Одед Палмон и Джон Уолд обнаружили взаимосвязь между вознаграждением членов бордов и их способностью осуществлять мониторинг. Чрезмерная компенсация создает культуру, при которой конструктивная критика в адрес руководства недопустима, так как это может поставить под угрозу их пребывание в должности и финансовые выгоды. Авторы исследования, а также их канадские коллеги, Оле-Кристиан Хоуп, Хайхао Лю и Сасан Сай, отмечают, что это также осложняет формирование конструктивной обратной связи внутри компании. Более того, члены совета директоров могут иметь личные или социальные связи с генеральным директором, что снижает вероятность их конфронтации с ним. При всем этом американские исследователи убеждены, что высокая степень разнообразия советов директоров при умеренном уровне заработка дает наилучший результат: в таких организациях наиболее эффективно удается последовательно ограничивать роль решений, продиктованных нарциссическими наклонностями руководства.

Методология исследования

Биляль Аль Да, Мустафа А Да и Мелисса Фрай включили в выборку своего анализа компании, входившие в индекс S&P 1500 в период с 2007 по 2022 год. Данные извлекались из годовых отчетов организаций, а также аналитических материалов ExecuComp, ISS, BoardEx, Compustat и CRSP.

Выборка ограничена компаниями, генеральные директора которых находятся на посту от четырех лет, и не включает в себя финансовые организации из-за специфики их нормативно-правовой базы.

Нарциссизм CEO определялся по четырем ключевым параметрам:

— соотношение частоты употребления местоимений «я» и «мы» в публичных интервью CEO;

— размер фотографии СЕО в годовом отчете фирмы;

— относительное денежное вознаграждение генерального директора по сравнению со второй по величине компенсацией другого руководителя в компании;

— относительное нематериальное вознаграждение генерального директора по сравнению с тем же показателем второго по статусу руководителя в организации.

Каждый из этих компонентов был стандартизирован, и затем они были объединены в общий композитный индекс нарциссизма CEO.

Следующий критерий — управление доходами — оценивался исходя из анализа дискреционных начислений — дополнительных премий, которые руководитель выплачивает сотрудникам по собственному усмотрению. При этом склонность к риску складывалась из двух параметров: волатильности доходности и рентабельности инвестиций в капитал. Отдельно исследователи рассчитывали данные по чрезмерным инвестициям на основе финансовой ликвидности и прогнозов по инвестициям на отраслевом уровне.

Для изучения деятельности советов директоров ученые обратились к анализу шести характеристик: трех демографических факторов (возраст, пол и этническая принадлежность) и трех когнитивных признаков (опыт работы в борде, образование и уровень финансовой экспертизы). После этого выборку разделили на подгруппы с высоким и низким уровнями разнообразия в зависимости от средних показателей по этому критерию в отрасли за год. А затем исследователи рассчитали индекс избыточного вознаграждения директоров как разницу между общим и ожидаемым уровнями их компенсации.

В итоге статистические данные по выборке исследования выглядели следующим образом: средний возраст генерального директора составил 54 года, средний стаж — 10,3 года. При этом 54,7% руководителей также являются председателями советов директоров.

Результаты исследования

1. Если компанией руководит нарцисс, финансовая отчетность менее прозрачна. Эгоцентризм побуждает руководителя компании манипулировать цифрами и показателями, чтобы достигать личных целей и укреплять свой статус в глазах окружающих.

2. Чем выше показатель нарциссизма CEO, тем к большим рискам склонна организация. Такие нарциссические черты, как оппортунизм, чрезмерная самоуверенность и стремление привлечь к себе внимание, могут побуждать руководителей компаний принимать рискованные стратегические решения, предпочитая краткосрочные успехи долгосрочной устойчивости, чтобы извлечь как денежную, так и нематериальную выгоды.

3. Нарциссизм руководителя пагубно влияет на эффективность инвестиций. Инвестиционные решения CEO основываются на личных амбициях и склонности к риску. Неудачные попытки отражаются на благосостоянии компании и уровне надежности активов.

4. При этом независимость и разнообразие совета директоров при отсутствии избыточного вознаграждения смягчают эффект от нарциссических проявлений CEO. Как следствие, в совете директоров поддерживается разнообразие мнений и подходов, которое заставляет сомневаться в принятых решениях и искать наилучший выход для каждой ситуации. И наоборот — чрезмерная компенсация способствует нездоровой приверженности любым решениям руководителя, так как члены борда боятся потерять свои позиции и привилегии, которые они дают.

Авторы исследования подчеркивают, что советы директоров с разнообразным составом и опытом компенсируют риски, которые создает нарциссизм генерального директора. Работа этих структур обеспечивает прозрачность и обоснованность решений, определяющих дальнейший путь компании. Тип взаимоотношений бордов и CEO либо усиливает, либо сдерживает личные особенности лидеров, влияя на будущее организации.