«Годен до...»: есть ли срок годности
у CEO-основателей?

«Многие говорят, что компанию должен возглавлять ее основатель. Я же считаю, что это ограничивающее убеждение и слабое звено… Я считаю крайне важным, чтобы компания могла существовать сама по себе, свободная от влияния и руководства ее основателя».

— Джек Дорси, основатель и бывший CEO компании Twitter

Внезапный уход Джека Дорси из Twitter в ноябре вызвал резонанс в Кремниевой долине и во всем мире. После его победы в упорной борьбе с инвестором-активистом, пытавшимся отстранить его в 2020 году, решение Дорси передать бразды правления главному техническому директору Парагу Агравалу многих шокировало. Этот шаг также идет вразрез с последней тенденцией: венчурные инвесторы призывают основателей оставаться в должности CEO как можно дольше. Уход Дорси продемонстрировал, как — и почему — основатель может добровольно отойти в сторону, когда его организация достигла определенного уровня зрелости. В связи с этим возникает вопрос: следует ли другим брать с него пример?

В последнее время мы наблюдали довольно много примеров, когда основатели занимали должность CEO гораздо дольше, чем это было разумно делать. И Трэвиса Каланика из Uber, и Адама Неймана из WeWork сняли с должности после серьезных и получивших широкую огласку, мягко выражаясь, промахов. Аналогично основатель и CEO компании Groupon Эндрю Мейсон был уволен всего через полтора года после того, как компания вышла на IPO, — и цена акций Groupon сразу выросла на 4%. И, конечно, Дорси не первый основатель, признавший необходимость двигаться дальше: Рик Олден из Skullcandy ушел в отставку, чтобы сосредоточиться на других предпринимательских начинаниях, когда его компания начала процедуру выхода на IPO, а Решма Сауджани, CEO организации Girls Who Code, объяснила свое решение уйти с поста тем, что компании нужно продолжать искать новые пути и внедрять инновации.

Как поясняет Бен Хоровиц из ведущего венчурного фонда Andreessen Horowitz в своей книге «Сложные решения», эффективные CEO должны знать, что делать, и должны уметь в своей компании добиться, чтобы это было сделано. Хоровиц доказывает, что основатели-CEO обычно гораздо лучше справляются с первой частью этого утверждения и в результате им приходится труднее, когда их организации становятся более сложными. Такие проблемы, как оптимизация, снижение затрат и управление растущим числом сотрудников, продуктов, услуг, отделов, географических точек и клиентов, мало похожи на требования к лидеру стартапа. После выхода на IPO бизнес оказывается на виду, и это уже публичная компания с распределенной структурой собственности, что еще больше осложняет задачи руководителя.

С другой стороны, можно найти положительные примеры компаний под управлением основателя в должности CEO. Такие основатели компаний, как Лен Шлейфер из Regeneron Pharmaceuticals, Фред Смит из FedEx и Джефф Безос из Amazon, сохраняют должность CEO более 20 лет после выхода их компаний на IPO, и под их руководством стоимость каждой из компаний превысила $50 млрд.

Учитывая эти противоречивые данные, мы решили найти способы оценить и выразить количественно влияние основателей-CEO на их компании в долгосрочном периоде. Мы собрали данные (включая показатели динамики акций и метрики финансовой отчетности, такие как экономическая рентабельность (ROA) и коэффициент Тобина) для почти 2 тыс. публичных компаний, около половины из которых на момент сбора данных возглавляли основатели-CEO. Мы провели ряд исследований с целью определить связь между основателем-CEO и финансовыми показателями. И в то время как анализ продолжается, пока мы собираем дополнительные данные по новым IPO, мы уже сделали некоторые удивительные выводы.

Предварительные результаты показывают, что, когда во главе компании стоит ее основатель-CEO, при выходе на IPO она оценивается на 10% выше, но потом обусловленное этим преимущество быстро сокращается. Мы обнаружили, что полезный эффект фактора основателя-CEO сводится практически к нулю через три года после того, как акции компании начинают торговаться на бирже, и в более долгосрочной перспективе ее стоимость начинает уменьшаться. Конечно, это только тренды, из которых всегда бывают исключения. Но наши данные позволяют предположить, что у основателя в должности CEO есть «срок годности» — и, вероятно, он короче, чем многие надеются.

Хотим пояснить: это не означает, что основателю никогда не стоит становиться CEO. Наши данные показывают, что присутствие основателя-CEO повышает стоимость компании до и во время IPO. Таким образом, подход венчурных фондов, приветствующих основателей на посту CEO, имеет смысл, ведь, как правило, они инвестируют в компании, находящиеся на ранних этапах развития, и продают свою долю вскоре после IPO. Однако, учитывая, что в среднем компании, вышедшие на IPO, показывают более низкие результаты, если их основатель по-прежнему занимает должность CEO, инвесторам, желающим вложить средства в публичную компанию, будет разумнее не поощрять основателя задерживаться на этой должности — инвесторам, членам совета директоров и команде высшего руководства выгоднее проактивно призывать основателя- CEO двигаться дальше, прежде чем его время выйдет.

Мы выделили три стратегии, которые могут быть эффективны в подготовке плавного перехода.

1. Ориентировать основателей на позиции, отличные от должности CEO

Мы обнаружили, что, хотя присутствие основателей в качестве CEO на ранних этапах развития компании и играет положительную роль, в среднем через шесть лет они начинают приносить больше пользы на других должностях, таких как технический директор или член совета директоров. Разумеется, шесть лет — среднестатистический срок: оптимальное время будет в значительной степени зависеть от конкретной ситуации. Но в целом, когда основатель-CEO переходит на другую должность в организации, это позволяет ей воспользоваться преимуществами нового руководства, привлекая основателя в качестве консультанта, обладающего глубокими знаниями о фирме.

Например, когда Google достигла выручки в $100 млн, в Sequoia Capital (один из крупнейших инвесторов Google в то время) обеспокоились тем, что основателям компании Ларри Пейджу и Сергею Брину не хватало управленческих способностей, необходимых для руководства быстрорастущим бизнесом. В Sequoia признавали большой вклад основателей, но активно призывали нанять внешнего CEO. В итоге Пейдж и Брин пригласили на должность CEO Эрика Шмидта, который помог компании успешно выйти на IPO и справиться с беспрецедентным ростом. Важно отметить, что, в то время как Шмидт отвечал за вопросы управления, в плане разработке новых продуктов и другой основной деятельности он полагался на творческие способности и знания основателей, создавая взаимовыгодное сотрудничество. Такой подход лучше всего работает с основателями, способными признать, что они больше не являются оптимальными кандидатами на должность CEO, но по-прежнему преданными своей компании и желающими работать в ней и способствовать ее развитию.

2. Ориентировать основателей на личные интересы

Предпринимательская деятельность может привлекать человека по разным причинам. Важно понять, что движет основателем конкретной организации, так можно лучше всего помочь ему определить следующий шаг, который будет ему наиболее полезным. Например, иногда большое значение для основателя имеют те идеи или благие цели, которые составляют основу их бизнеса. Многие успешные основатели-CEO покинули свою должность, чтобы сосредоточиться на гуманитарных проектах: Джон Хантсман ушел из Huntsman Chemical и основал Институт рака Хантсмана, Билл Гейтс переключился с Microsoft на руководство Фондом Билла и Мелинды Гейтс. Другим особенно нравятся стартапы, находящиеся на ранних этапах развития: преемник Рика Олдена в Skullcandy говорит, что Олдена всегда больше увлекало предпринимательство, а не управление большой публичной компанией, и для него было естественным уйти с поста CEO и заняться другими проектами на начальных этапах, что больше соответствовало его интересам.

И основатели, и их организации выиграют, если прояснить, что будет лучше для конкретного лидера. Членам совета директоров и руководителям на должностях, поддерживающих CEO, важно постараться понять интересы своих основателей и направить их по пути, который поможет им осуществить эти цели. В то же время самим основателям следует развивать способности к самоанализу и осознанности. Если вы основатель компании и занимаете в ней должность CEO, не забывайте спрашивать себя, как вы в действительности хотите тратить свое время и силы, — и если ваш ответ звучит иначе, чем «управлять крупной компанией», то стоит рассмотреть другие варианты. Важно озаботиться этими вопросами заранее — и это спасет от головной боли и самих основателей, и компанию и поможет найти возможности, выигрышные для всех.

3. Привлекайте основателей к планированию преемственности

В организациях, где основатель по-прежнему обладает значительной властью и влиянием, члены совета директоров и высшее руководство могут неохотно даже думать о планировании преемственности, что уж говорить об откровенном обсуждении этой темы. Но так или иначе в какой-то момент смена лидера произойдет, и она пройдет гораздо лучше, если CEO с самого начала будет принимать участие в составлении и реализации плана.

В идеале сам основатель должен возглавить этот процесс. Например, Стив Джобс лично взял на работу своего будущего преемника Тима Кука и помог подготовить его к тому, чтобы в какой-то момент он занял должность CEO. При Куке цена акций Apple выросла на 1,022%. Когда Кендра Скотт ушла с должности CEO одноименной компании, она назначила своим преемником давно работавшего в компании топ-менеджера Тома Нолана.

Но если основателя не радует перспектива возглавить планирование преемственности, эту задачу может взять на себя совет директоров, и в этом случае будет необходимо — насколько это возможно — привлекать основателя. Например, основатель успешной некоммерческой организации Communities in Schools, Билл Милликен, проработал в должности CEO 25 лет и не хотел уходить. Но вместо того, чтобы просто вынудить его уйти, совет директоров начал сотрудничать с внешним консультантом, который убедил Милликена перейти в совет директоров, и это было к лучшему для всех: для основателя, его преемника и всей организации.

Возможно, Джек Дорси это понял. Основатели-CEO играют важную роль в создании и развитии новых организаций, но наше исследование показывает, что полезный эффект их руководства для стоимости бизнеса снижается, по мере того как организации становятся зрелыми после выхода на IPO. Хороший основатель может настроить компанию на успех — но чтобы выиграть гонку, часто бывает лучше передать эстафету.