Быть собой — важная компетенция. Андрей Шаронов о том, как изменились требования
к СЕО

Во всем мире растет количество увольнений CEO. По данным опроса HR-компании Challenger, Gray & Christmas, показатель не поднимался так высоко с 2002 года. В России чаще всего это связано с эмоциональным выгоранием руководителей, кризисными явлениями в отраслях и необходимостью стратегической перестройки компаний. Новая экономическая реальность меняет систему управления бизнесом и трансформирует рынок топ-менеджеров.

Какие качества руководителя нужны сегодня бизнесу?

Делегирование

По данным исследования Центра креативного лидерства, неумение делегировать — проблема, с которой сталкивается каждый пятый начинающий руководитель. Микроменеджмент во всех процессах, стремление выглядеть незаменимыми. Они пытаются демонстрировать, что без них ничего не получится.

Иллюзия — думать, что ты как руководитель контролируешь ситуацию. За контроль цепляются, потому что тяжело жить в условиях неопределенности. Но это мешает принимать быстрые и адекватные решения. Растет темп, процессы усложняются, поэтому компетенции исполнителей тоже должны расти. В силу быстроты изменения ситуации невозможно каждый раз поднимать задачу «наверх».

Исполнитель должен быть более высокой квалификации, а коммуникация — наиболее быстрой, короткой и желательно без посредников. При таком формате работы отношения между исполнителями и руководителем должны скорее строиться по принципу партнерства, нежели имперской иерархии.

Демократичный стиль управления

Из иерархической культуры к нам приходит представление, что лидер — это кто-то недоступный, далекий, неземной. Такое обожествление создает непреодолимую дистанцию между сотрудником и руководителем. Он даже не мыслит приблизиться к компетенциям руководителя, и происходит отторжение.

Но если руководитель не боится быть собой и демонстрировать слабость, сотрудник понимает: он такой же человек, как я, но при этом он берет на себя большую ответственность. Значит, я тоже могу столько работать, принимать такие решения и брать на себя такую нагрузку. Подлинная близость и человечность лидера не ослабляют его авторитет, а напротив — вдохновляют команду и снижают барьеры для личностного и профессионального роста сотрудников.

Навык управление бизнесом в условиях шторма

В силу санкций пропали многие цепочки поставок, усложнились расчеты, появились дополнительные риски, в том числе юридические, что еще больше усложнило работу руководителей. Это можно описать как процесс сползания по пирамиде Маслоу: мы были где-то в середине, а сейчас вынуждены опуститься вниз до уровня потребности в безопасности.

Нужно как минимум сохранить жизнь компании, а как максимум — создать условия для работы себе и персоналу. Это очень болезненно. Такие задачи усложняют работу лидеров и менеджеров. Они вынуждены заниматься вопросами, которых не было. 10 лет назад вы не боялись авиационных налетов, а сейчас вам приходится этим заниматься. Тратить время, тратить денежные ресурсы, психическую энергию.

То же самое происходит с сотрудниками. И нужно с ними общаться, их мотивировать, потому что многие напуганы и дезориентированы.

По данным исследования Московской школы управления «Сколково», главными твердыми навыками для обучения руководителей в 2024 году стали управление изменениями и операционная эффективность.

Человекоцентричность

Одна из важных задач руководителя — обеспечить психологический комфорт сотрудникам и дать им чувство уважения их человеческого достоинства.

Нам всем хочется, чтобы с нами поговорили по-человечески и не только о работе, чтобы не воспринимали нас лишь как набор качеств, знаний и компетенций, снабженных чувством долга. Те, кто этого не понял, уже потеряли контроль.

Это стало особенно актуально во время пандемии. Появилась потребность в совершенно особых аргументах, которые смогли бы мотивировать сотрудников качественно выполнять свою работу не в офисе, а дома. Стало важно научиться поддерживать их в стрессовой ситуации. Это привело к востребованности человеческих компетенций, связанных с профессиональными отношениями, с выстраиванием этих отношений. «Мне тоже тяжело, я тоже в этой ситуации. Чем я могу помочь?», а не только: «Копаем от забора и до обеда».

Пандемия закончилась, но такой образ коммуникации вошел в привычку, и эти навыки коммуникации актуальны и сегодня.

По данным опроса директоров и специалистов по управлению персоналом, проведенного Высшей школой бизнеса НИУ ВШЭ, человекоцентричность входит в топ-10 HR-трендов в 2025 году.

Акцент на коллективное лидерство

При всем уважении к фигуре СЕО я бы не преувеличивал его роль, ведь еще есть правление и совет директоров. И здесь я хочу вспомнить израильского исследователя лидерства и менеджмента Ицхака Адизеса. В своей книге «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» он вывел четыре типа руководителя.

Первый тип — это производитель. Для него важно, чтобы в каждый момент что-то происходило. Он не любит длинных рассуждений, ему важно, чтобы процесс не останавливался. Это, например, Сергей Собянин.

Второй тип — предприниматель. Этот человек одержим большой идеей и постоянно что-то придумывает. Он изводит свою организацию, потому что ему в голову пришла мысль. Такой руководитель — Герман Греф.

Третий тип — администратор. Ему важно, чтобы все процессы в компании были отлажены. Если процессы идут, то будут и новации, и производство. К этому типу относится Петр Авен.

И четвертый — интегратор. Он следит за настроением сотрудников, насколько они мотивированы, мобилизованы или, наоборот, разочарованы. Такой человек дает энергию и модерирует конфликты. В чистом виде интеграторов найти очень сложно, но чаще всего это CEO, выросшие из HR. Как, например, Мэри Барра, генеральный директор General Motors.

Адизес приходит к выводу, что ни у одного руководителя нет всех этих качеств и только коллективное лидерство решает все вопросы. Поэтому я против сиюминутности в назначениях CEO. Компанией руководят несколько сущностей, а не один человек. Задача каждого — обложиться структурами и людьми, которые будут компенсировать его слабости.

Кто может вырасти в CEO

Данные опроса консалтинговой компании Odgers Berndtson 2018 года показывают, еще пять-семь лет назад CEO становились специалисты из финансового (23%) и коммерческого (16%) секторов, а также инженерно-технической сферы (14%). В промышленности большую часть CEO составляли бывшие чиновники (22%).

Сегодня руководящие должности в разных отраслях все чаще занимают маркетологи. На Западе, по данным опроса Forrester Research, уже 42% маркетологов в B2B-секторе и 41% в B2C-секторе занимают должность CEO. Это связано с изменением требований к модели управления. Недоступный CEO, сидящий на отдельном этаже, сменяется руководителем, который общается с сотрудниками и прессой, ведет свои социальные сети.

В России такой переход все еще редкость — только 4% генеральных директоров крупнейших российских компаний за последние 10 лет выросли из маркетинга. Но на встречах лидеров российского маркетинга в E+ Club мы видим, что они чувствуют потребности бизнеса на кончиках пальцев и задают технологию работы с людьми. Это те самые интеграторы по Адизесу: в условиях высокой конкуренции, когда все делают примерно одно и то же, они смогут ручку, двигатель, станцию, машину обернуть так, что покупатель пойдет именно к ним. Маркетинговому директору ничто не мешает стать СЕО. Это вопрос его желания и компетенций.

Работа в условиях неопределенности

Давайте вспомним американского экономиста и философа Нассима Талеба. В своей книге «Черный лебедь» он открыл новую технологию работы с неопределенностью.

Я работал 11 лет в Министерстве экономического развития и торговли — и много сталкивался с подготовкой прогнозов. Они строятся на базовом сценарии. Нам кажется, что доллар, нефть и т.п. будут стоить столько-то. Смотрим несколько предыдущих лет: какая была стоимость? Можно прогнозировать, что и в следующем периоде она будет таковой. Потом добавляем сценарный подход: берем один показатель ниже и один показатель выше — и на этом успокаиваемся.

Нассим Талеб говорит: поступая таким образом, мы пытаемся угадать будущее. Но это невозможно. Задача заключается в том, чтобы не исключать экстремумы. Если ситуация сильно уйдет вверх или вниз, мы должны хотя бы примерно знать, как действовать.

Работа с неопределенностью состоит не в том, чтобы отмести все варианты и силой воли сказать себе: я буду исходить из того, что ситуация будет идти таким образом. Вместо этого нужно сказать себе: если ситуация уйдет сильно вправо или влево, как я буду действовать? Помните: вероятность мала, но она не нулевая.

Чем меньше определенность, тем меньше горизонт стратегии, вплоть до нуля. Это тоже нормально, и это тоже признак класса, а не отсутствия класса. Если компания сознательно говорит, что не может создать стратегию по каким-то причинам, это вызывает уважение. А если у компании есть стратегия на любую ситуацию — это, скорее, лукавство.

В условиях неопределенности честнее сказать, что у вас нет никакой стратегии. Когда вы уворачиваетесь от метеоритов, у вас просто не может ее быть. Если выживете и вас не раздавит, будет время ее придумать. А сейчас не врите.

Отсутствие стратегии не означает отсутствие решения. Просто вы гораздо чаще меняете свои решения, гораздо более волатильны. Важно понимать, что в такой ситуации находится весь мир. Кризис — это не только угроза, но и возможность.

Три главных совета для руководителя в условиях неопределенности

Главное — не гоняться за талантливыми сотрудниками, а работать со средними специалистами и повышать их компетенцию. Мотивированный человек создаст компании большую ценность, чем недовольная и взбалмошная звезда, которая не совпадает с вами по ценностям.

Вы проявляете к сотрудникам средней компетенции уважение, и они это очень ценят. Во многих исследованиях отмечается, что люди воспринимают обучение так же, как повышение. Они понимают, что их стоимость на рынке за счет этого увеличивается.

Важно не менять все время людей в поисках лучших. Давать второй шанс, если у человека по незнанию что-то не получается. Но если сотрудник действует вопреки вашим ценностным установкам, это источник проблем, и с ним нужно скорее расставаться.