Вредная мужественность

Чему офисные менеджеры могут научиться у буровиков, работающих на морских нефтяных вышках? Что полезного они могут у них узнать? Ну, например, что для повышения производительности труда необходимо устранить любые проявления мачизма. К такому выводу мы пришли, проследив за тем, как живут и трудятся рабочие на двух нефтяных платформах, — более полутора лет мы по нескольку недель делили с ними кров, пищу и обязанности.

Работать на нефтяных вышках трудно и опасно, поэтому ­демонстрация профессионального мастерства, мужской силы и отваги там всегда была в порядке вещей. Однако последние 15 лет на изученных нами платформах целенаправленно изживали жест­кую культуру мачизма и приучали мужчин хвалить друг друга, помогать коллегам и самим обращаться к ним за помощью, а также признавать свои ошибки и разбираться, чем они были вызваны: тревогой, стрессом или недостатком опыта. У рабочих сущест­венно изменились внутренние установки: вместо того чтобы доказывать окружающим свою мужественность, они озаботились вопросами безопасности и эффективности труда.

Для этого им пришлось пересмотреть свое отношение к работе — ­конечно, не без помощи руководства. Начальство убеждало сотрудников: если вы не видите собственных оши­бок и не умеете учиться на них, то вы работаете неэффективно и подверга­е­те себя опасности. И постепенно все усвоили: чтобы повысить безо­пас­ность и производительность труда в потенциально опасной зоне, необхо­димо научиться воспринимать новую информацию, даже если она кажется нелепой, и признавать свои ошибки.

Приняв новые правила игры, рабо­чие, во-первых, поняли, что чрезмерная демонстрация ­мужествен­ности не только не помогает им, но и по­просту мешает, и, во-вторых, ­в корне пересмотрели свои представления о хороших руководителях. Выяснилось, что те, кто раньше поднимался по карьерной ­лестнице — «здоровенные грубые мужланы», как их назвал один из рабочих, — ничего не смыслят в безопасности и производительности. Зато люди целеустремленные, готовые заботиться о коллегах, умеющие слушать и учиться, прекрасно в этом разбираются.

За 15 лет правила и нормы изменились во всей компании — так же, как и поведение сотрудников, и это безусловно способствовало повышению безопасности и производительности труда. Несчастных случаев стало меньше на 84%, а производительность (число добытых баррелей), экономическая эффективность (затраты на баррель) и надежность (время безотказной работы оборудования) повысились по сравнению с прежними показателями.

Однако эти изменения произвели еще один неожиданный эффект. Рабочие перестали бояться уронить себя в глазах коллег — если они не знают, как безопасно и эффективно выполнить задание, то открыто говорят об этом, признавая тем самым собственную некомпетентность или неопытность. И это наложило глубокий отпечаток на то, как они воспринимают себя и каким им представляется «настоящий мужчина».

Если даже буровики — само, казалось бы, олицетворение мужест­венности — сумели отказаться от идеалов мачизма и потому стали работать гораздо ­производительнее, то и офисным служащим это навер­няка удастся. Исследования не раз доказывали, что мачизм дорого обходится компаниям из самых разных отраслей — будь то авиация, произ­водство, высокие технологии или юриспруденция. Стремление всегда вести себя «по-мужски» отрицательно сказывается на качестве принятых решений и на взаимоотношениях с коллегами. В коллективе процветает дух «дедовщины», что мешает профессионально развиваться новым сотрудникам, препятствует продвижению женщин, ведет к нарушениям прав человека, вредит физическому и моральному здоровью. За желание продемонстрировать мужественность приходится расплачиваться очень дорого — как самим представителям сильного пола, так и организациям, в которых они работают.

И дело не в мужских качествах как таковых — чтобы выполнить многие задачи, нужно быть упорным, сильным и бесстрастным. Плохо то, что мужчины часто пытаются ­само­у­тверждаться в самый неподходящий момент и в самом неподходящем месте: на морской нефтяной платформе или в шикарном кабинете руководителя. Чтобы люди лучше работали, следует создавать такие условия, чтобы они легко отказались от стандартных моделей поведения, перестали путать их с профессионализмом и сосредоточились на том, что действительно важно для дела.