Гендиректор SAP Билл Макдермотт: «Оптимизм — доступный стимул в
любой стране»

Я вырос в рабочей семье на Лонг-Айленде и до 18 лет не летал на самолете. Для нас даже поездка в соседний Нью-Джерси была настоящим событием. Поскольку я почти не путешествовал, о культурном разнообразии мира я узнал буквально не отходя от дома, в своем районе. Лонг-Айленд был этаким плавильным котлом, и, когда я начал работать — я развозил газеты, заправлял автомобили, расставлял товар в магазинах, — я научился ладить с самыми разными людьми. В старших классах я купил маленькую кулинарию, где в тот момент подрабатывал. Ей грозило банкротство, и я занял $7500 (с учетом процентов), пообещав вернуть деньги через год. Магазинчиком я управлял сам, а за счет прибыли помогал семье и оплачивал учебу в институте. Когда у тебя 500 покупателей в день, приучаешься сопереживать другим и начинаешь понимать, какую огромную роль играют, казалось бы, мелочи: товар, отпущенный в долг, или просто уважительное отношение. Этот подход универсален, он окупается в любой стране мира.

Первую работу за границей я получил в 29 лет. Я был директором по продажам в Xerox, ­и, впечатлившись моими успехами в Нью-Йорке, компания отправила меня спасать тонущий филиал в Пуэрто-Рико. Шел 1992 год. В пуэрториканском офисе все думали, что сейчас явится самоуверенный американец и навяжет им готовый рецепт: «Вот как мы действуем в США — действуйте так же».

Но у меня не было никакого плана, ведь я не знал ни этой культуры, ни этого рынка. ­Первые две недели я встречался с людьми и просто слушал их, чтобы понять, почему некоторые из них так плохо работают. Я старался не драматизировать — шутил, что показывать худшие результаты продаж каждый год — своего рода искусство. Я не говорил по-испански и поэтому попросил помощника записывать для меня важные фразы: я учил их, чтобы общаться с новым коллективом.

Мои усилия окупились. Нам удалось сообща переломить ситуацию — в основном за счет улучшения работы с потребителями в регионе и мер по укреп­лению боевого духа. Приведу пример. В благодарность за старания мы вернули людям рождественскую вечеринку (ее отменили, чтобы сократить издержки). Мы устроили роскошное празднество, пригласили легендарного Хильберто Санта-Росу, лучшего исполнителя саль­сы в Пуэрто-Рико.

Ни в одной инструкции по управлению персоналом не найти подобных рекомендаций — это все идеи сотрудников. Тогда я понял, что языковые и культурные различия — ерунда, главное — скромность. Все, что нужно начальникам, — обратиться к людям: у них есть ответы на многие вопросы.

Сейчас я руковожу SAP. Ее штаб-квартира находится в Германии, в Вальдорфе. Компанию основали пять инженеров, они же вывели ее в лидеры по производству программного обеспечения для организаций и сделали звездой процветающей немецкой экономики. За ее 45-летнюю историю я оказался первым американцем, вставшим у руля SAP. И я ­единственный генеральный директор — американец, который вывел свою фирму на Франкфуртскую фондовую биржу. Мало того, я единственный американец среди гендиректоров крупнейших компаний Европы, входящих в «Европейский круглый стол промышленников». Поскольку SAP представлена почти во всех странах мира, она давно принимает на работу профессионалов независимо от их национальности и происхождения. И все же руководить организацией, чьи традиции уходят корнями в иную культуру, — дело непростое, и далеко не все за это берутся.

Прочная основа

Работа в продажах дала мне бесценный опыт: я научился адаптировать бизнес-стратегии к разным рынкам. Сразу после института я стал торговым представителем Xerox: ходил по нью-йоркским офисам и продавал копиры. Я демонстрировал приборы и рассказывал об их возможностях, функциях и цене. Американцы (особенно нью-йоркцы) не любят выслушивать длинные тирады, и я научился говорить кратко и по существу. Потом, когда я занялся программным обеспечением, надо было понять, как устроен бизнес клиентов, разобраться в его структуре и процессах, во взаимоотношениях с поставщиками, в распределении бюджета (затраты на оборудование и ПО идут по разным статьям). Мы продавали настоящие программные решения.

В Азии и других частях света приходилось работать медленнее: сначала знакомиться с покупателями и налаживать с ними отношения, а потом уже переходить к сделке. В каждой стране свои географические и культурные особенности, а я, когда руководил продажами, уже научился обращать внимание на мельчайшие нюансы.

Я служил в Xerox 17 лет и стал в итоге самым молодым ее топ-менеджером и президентом подразделения. Работая там, а потом в компаниях Gartner и Siebel Systems на высших должностях международного уровня, я окончательно укрепился во мнении, что руководитель должен обладать эмпатией и невероятной любознательностью.

Уважение к культуре

В 2002 году мне позвонили из SAP и предложили возглавить ее североамериканский офис, где дела шли не лучшим ­образом. По опыту работы в Siebel (конкурент SAP) я понимал, в чем проблемы этого филиала. Раньше компания назначала на этот пост немцев — и почти никто из них не справлялся. Менеджеры по продажам слишком много думали о технических особенностях продуктов SAP и о том, как они создавались. Это и понятно, ведь фирма по праву гордилась своими новаторскими разработками. Но надо было идти дальше и вникать в потребности и цели клиентов. Кроме того, следовало изменить модель управления, ориентированную на финансы, так как главное место в ней занимал контроль за издержками, а не нацеленность на рост. Производство ПО — масштабируемый, высокоприбыльный бизнес; здесь не надо бросать все силы на контроль затрат, здесь нужны новаторы. На мой взгляд, SAP не удавалось наладить дела в Северной Америке отчасти потому, что ее руководители думали, будто можно просто взять и перенести туда стратегии, которые они использовали на других развитых рынках — например, на немецком. Результаты показали, что этот прием не работает.

Я стал ездить в Германию, знакомиться с топ-менеджерами компании. С каждым разом я все лучше понимал, чем американцы отличаются от немцев. Немецкие методы продаж и стиль управления не всегда работают в США, и наоборот. Американцы легко воодушевляются, они очень эмоциональны и деятельны. Если я что-то предлагаю американской аудитории, я пытаюсь быстро вдохновить слушателей, сходу их заинтересовать. Когда проводишь презентацию для немцев, надо начинать с фактов и обо всем рассказывать обстоятельно и по порядку, будто держишь речь в зале суда. Кроме того, я заметил, что во многих бизнес-культурах принято куда более открыто, чем в США, говорить о проблемах. Например, американцы аплодировали бы мне, если бы я сказал, что в этом квартале мы планируем увеличить объем сбыта на 30%. В Германии я сначала обрисовал бы проблемы, которые стоят перед компанией, и лишь затем выразил бы намерение повысить продажи на 30%. В любом государстве руководить — значит чувствовать аудиторию, уважать культуру и разбираться в нюансах восприятия информации. Нужно думать о потребностях страны и людей, а не только о собственных планах и способах их достижения.

Последовательность

Я никогда не чувствовал себя американцем, работающим на немецкую фирму. SAP была для меня по-настоящему глобальной компанией. Хотя в Северной Америке мы добились новых успехов, мне и в голову не приходило, что однажды я стану генеральным директором SAP. Я всегда метил высоко — но и всегда был за последовательность, сосредоточенность на чем-то одном. На каждом этапе карьеры я уважал своих начальников и работу, которую они выполняли.

В 2011-м меня назначили одним из двух директоров SAP. Моим партнером был Джим Хагеманн Снабе, датский топ-менеджер, отвечавший за разработку продукции. Совету директоров понравилось, что мы с ним хорошо сработались; к тому же компания выходила из финансового кризиса, и ей требовались перемены. Мы с Джимом видели, что развитие мобильных устройств, облачных технологий и технологий вычисления в оперативной памяти преобразовывало нашу отрасль. Мы не во всем соглашались друг с другом, но договорились, что побеждает лучшая из идей, кому бы она ни принадлежала. Он был замечательным коллегой и стал отличным другом.

Компания на века

В 2014 году Джим покинул пост, и я стал единственным гендиректором. Я перебрался в дом в Гейдельберге, что в 20 минутах езды от нашей штаб-квартиры. До этого мы с женой и детьми жили в Филадельфии, рядом с северо­американским офисом SAP. Для меня ­обосноваться в Германии важно в ­символическом­, стратегическом и практическом плане. Я хочу, чтобы сотрудники знали: я связал свою судьбу с Германией и не собираюсь переносить штаб-квартиру в США. Как и многие топ-менеджеры международных компаний, я полжизни провел в небе, перелетая из страны в страну. Теперь я ­понял: выбирая место жительства, вы выказываете уважение к другой культуре.

Став генеральным директором, я особенно остро осознал, что управлять американской фирмой и фирмой, расположенной в Германии, — не одно и то же. В Германии, например, представители сотрудников входят в советы директоров и при разработке стратегии твердо отстаивают интересы коллег. В Америке такого нет, а жаль, ведь люди — душа и сердце любой организации.

Сегодня руководитель пуб­личной компании испытывает на себе огромное давление со стороны акционеров, требующих увеличения прибыли. Совет директоров SAP по-прежнему возглавляет один из ее основателей, Хассо Плеттнер — человек, которого больше волнуют 30-летние циклы, чем трехмесячные колебания курса акций. Хассо всегда мечтал построить компанию на века, поэтому, пользуясь своим положением, он создает условия, позволяющие убедить совет директоров в необходимости долгосрочной стратегии. Отличный пример — переход в облако за счет использования HANA, высокопроизводительной платформы для хранения и обработки данных. Организация, задумывающаяся о модели «программное обеспечение как услуга», должна понять: поскольку доходы будут поступать гораздо позже, смена стратегии может негативно сказаться на краткосрочных показателях, зато долгосрочный рост будет выше. Наши сотрудники, акци­онеры и члены совета директоров готовы пойти на этот компромисс.

Кроме того, мы осознали, что четко сформулированная цель способна объединить компанию. Сегодня любой из 83 000 сотрудников SAP в 193 странах скажет, что наша миссия — улучшать жизнь людей и мир в целом. И каждый из них верит, что разработанная нами уникальная платформа HANA вскоре станет необходимой основой для больших данных, интернета вещей, машинного обучения и других технологических новинок. Мои коллеги в ­Германии — а также в Индии, Китае, Бразилии и Соединенных Штатах — понимают приоритеты компании. Да, язык и культура всюду разные. Уметь убеждать людей, доносить до них цели и стратегию фирмы — долг руководителя, и границы  между государствами тут ни при чем. Главе организации простят многие ошибки — но не отсутствие вдохновляющих целей и выигрышной стратегии.

Основная часть моей семьи живет в США, так что работа в Германии иногда ­создает проблемы. В 2016 году, когда я гостил у брата в Соединенных Штатах, я ­неудачно­ упал и получил ­серьезную травму. Я оказался в реанимации и перенес несколько операций. Хотя я старался побыстрее восстановиться, почти три месяца мне нельзя было летать. Благодаря совету директоров, который вошел в мое положение, и сильной команде топ-менеджеров компания не сдала позиций. Я часто говорю, что у SAP «большое сердце»: она умеет заслужить искреннюю преданность сотрудников. Повторю: культурные различия на это никак не влияют.

Топ-менеджеру, которого приглашают возглавить ­организацию в другой стране, я бы дал такой же совет, как любому новоиспеченному руководителю. Разберитесь в корпоративной культуре и уважайте ее особенности. Учитесь чувствовать аудиторию. Развейте в себе эмпатию и за счет этого постарайтесь увлечь, вдохновить людей и даже немного их «пришпорить». Ведите себя скромно и по-человечески. Всегда оставайтесь самим собой. И, наконец, не забывайте о своем прошлом и помните, что лучшее впереди. Оптимизм — доступный стимул в любой стране.