Гендиректор Ozon о том, как создать гигант электронной торговли в
развивающейся экономике

Если честно, поначалу я и слышать не хотела об Ozon. Я тогда работала в Boston Consulting Group ?и ждала, что меня вот-вот сделают партнером. Ozon был нашим клиентом, причем одним из самых мелких, и, когда старший партнер настойчиво посоветовал мне взять себе этот проект, ничего, кроме недоумения, у меня это не вызвало — неужто это поможет мне в карьере?

Но — всего через несколько месяцев — я ушла из BCG в Ozon, став директором по продажам и маркетингу, а спустя еще полтора года, в 2011 году, заняла пост CEO компании.

Почему я отважилась на этот шаг? Во-первых, когда-то я сама была предпринимателем, и в консалтинге мне не хватало острых ощущений. К тому же я быстро поняла, что Ozon может стать российским Amazon. Четыре года назад здесь мало кто занимался ­электронной торговлей, и я чувствовала, что на рынке назревает бум. С 2010 года российский интернет рос как на дрожжах — на 15% в год. К 2013 году сетью было охвачено 55% населения страны.

Если в обычной торговле 5% роста — это уже здорово, то что же говорить о возможности ежегодно удваивать интернет-продажи?! Я понимала, что за очень короткий срок могу сделать очень многое. Мне нравилась моя работа в BCG, где я специализировалась на рознице и логистике, однако такой шанс я упустить не могла. И, главное, здесь мне предстояло возглавить большую команду. В тот момент в Ozon уже работало несколько сот человек, ­?а в BCG о таких масштабах нельзя было и мечтать.

Вы можете спросить, почему я вообще получила это предложение? Мне было всего 32 года, к тому же ?я француженка. И я практически ничего не знала об интернет-торговле (хотя, конечно, регулярно делала покупки на Amazon). Однако, когда дело касается технологических стартапов, ни возраст, ни национальность большой роли не играют. К тому же я неплохо говорю по-русски. Я разбираюсь в информационных технологиях, знаю логистику ?и торговлю. Владельцы Ozon понимали, что для завоевания российского рынка электронной торговли главное — организовать доставку товаров клиентам. Подобный шанс выпадает раз в жизни, и я обеими руками ухватилась за него.

Новый рынок, новые — задачи

Ozon часто обвиняют в том, что компания просто скопировала модель, по которой построен Amazon. И это понятно. Мы тоже начали с книг, затем добавились музыка и фильмы. Позже мы занялись электроникой и, наконец, стали предлагать самые различные потребительские товары, за исключением продуктов питания. Сегодня в нашем ассортименте 3,5 млн наименований. В основном это наши прямые продажи, однако в последнее время растет число сторонних компаний, торгующих через наш сайт. Так же, как и Amazon, мы предоставляем интернет-платформу независимым розничным компаниям. У нас даже есть свой аналог сервиса Zappos: Sapato.ru, представляющий собой интернет-магазин обуви.

И все же своим успехом мы обязаны вовсе не копированию Amazon.Бизнес-среда России очень сильно отличается от американской или европейской. Когда я пришла ?в Ozon, здесь не было сколько-нибудь надежной инфраструктуры и никакие интернет-сервисы не помогут, если покупателю не вовремя доставили товар или не доставили вовсе. Когда мы начали предоставлять нашу площадку сторонним компаниям, те в 50% случаев не могли обеспечить своевременную доставку товара, поскольку работали через государственную поч­ту — другого экспедитора попросту не было, по крайней мере в масштабе всей страны.

Кроме того, в России принято иметь дело с наличными. Никто не хочет оплачивать покупку, пока не получит ее в руки. То есть не доставил — ничего не получил, и нужно постоянно оперировать огромными суммами наличных. В 2010-м на кэш приходилось 82% покупок, и сегодня эта цифра ненамного меньше — 75%. Когда торгуешь на кэш, трудно отслеживать покупки клиентов и выявлять обман. Многие полагают, что Amazon идентифицирует пользователей по логину и паролю. Однако это не совсем так, ведь любой человек может зарегистрироваться под разными именами сколько угодно раз. Единственное, чего нельзя сделать, — это использовать один и тот же номер кредитной карты для двух аккаунтов. Так что именно он и есть ваш уникальный идентификатор.

А еще россияне нередко предпочитают живое общение, так что одного виртуального контакта часто недостаточно. До сих пор мы получаем 5—10% заказов по телефону, а сайт покупатели используют скорее как каталог продукции. На момент моего прихода в компанию наш колл-центр работал с 9 утра до 6 вечера по московскому времени. Поначалу я намеревалась его закрыть — пусть все пользуются сайтом, однако, понаблюдав пару дней за его работой, я пришла к выводу, что, наоборот, лучше перейти на круглосуточное обслуживание звонков.

Чтобы завоевать российский интернет-рынок, мало одних технических усовершенствований. И в основу нашей стратегии развития мы положили логистику и систему поддержки клиентов. Мы должны были убедить покупателей, что делать покупки через интернет быстрее и надежнее, чем отыскивать нужное в обычном магазине. Надо было только придумать, как без потерь вести наличные расчеты, как общаться с клиентами вживую и как собирать информацию об их покупках, запросах и предпочтениях. Одним словом, нам предстояло построить всю инфраструктуру с нуля.

Создаем свой FedEx

Для совсем еще юного стартапа задача могла показаться неподъемной. Когда я заняла пост директора по продажам и маркетингу, в нашей службе доставки работало всего 100 человек. Одно подразделение отвечало за Москву и Санкт-Петербург, второе — за все остальные регионы, причем ИТ-системы для отслеживания заказов у них были разные. Мы доставляли заказы и через обычную почту. Компания подумывала, не отказаться ли совсем от прямых доставок и не передать ли их DHL и региональным российским экспедиторам, а самой сфокусироваться на контакте с клиентами и изучении покупательского поведения.

После долгих споров мы все же решили сделать солидные инвестиции в развитие собственных логистических возможностей. Это должно было дать нам конкурентное преимущество, которое нашим конкурентам не так-то просто было бы нагнать. Передав доставку на сторону, мы ослабили бы свою связь с клиентами, а без нее трудно говорить о лояльности бренду: тогда покупатель доверял бы DHL, но не Ozon. Еще нужно было побыстрее решить проблему региональных доставок, а мы только теряли драгоценное время, пытаясь договориться с множеством мелких операторов. И, наконец, мы предпочитали сами получать наличные от клиента — так, во-первых, выгоднее, а во-вторых, надежнее.

Для начала решили создать единую службу доставки. К 2012 году у нас должно было появиться две тысячи пунктов выдачи заказов по всей стране. Как правило, мы заключали ?с владельцами удобно расположенных торговых точек соглашения по типу франшизы. За процент от продаж они брали на себя доставку заказов ?и получали деньги от покупателей, ?а мы затем по установленному ­графику забирали ­у них причитавшиеся нам суммы. Мы также договорились с авиаперевозчиками ?о доставке наших грузов в региональные аэропорты, а дальнейшую наземную транспортировку организовывали сами. Для этого потребовалось нанять и обучить новых сотрудников и взять ?в аренду автомобили.

Однако обслуживать две тысячи пунктов выдачи не так-то просто. Чтобы наладить быструю и надежную доставку, нам требовалось увеличить свои обороты по крайней мере в пять раз. Если отправлять отгрузки на самолете каждый день (а то и два-три раза в день), заказчик и не заметит, что вы пропустили какой-то рейс. Но если отгрузка осуществляется раз ?в неделю, то один пропущенный самолет означает недельную задержку с доставкой. Чтобы справиться с этой задачей, нужно было увеличить объемы транспортировки за счет грузов партнеров, использующих площадку Ozon.ru. Заодно мы бы решили их проблемы с доставкой заказов, привлекли бы новых партнеров и обеспечили им больше клиентов.

Однако с технической точки зрения сделать это было совсем непросто. Нам требовалась совершенно новая система для отслеживания сторонних отгрузок. И следует отдать должное нашим системщикам — они разработали и в сентябре 2013-го успешно запустили программу ИТ-поддержки курьерских услуг, оказываемых Ozon. И это еще раз подтверждает, что своими успехами компания обязана команде. Все, чего мы сумели достичь за последние три года, — заслуга всех без исключения сотрудников и акционеров Ozon, ибо каждый работал не за страх, а за совесть.

Обеспечиваем коммуникацию стратегии

Реализация нашей стратегии про­явилась, прежде всего, в бурном росте числа сотрудников. Сегодня у нас ?в штате 2400 человек (когда я пришла, было всего 900). Помимо этого на нас трудятся тысячи независимых агентов. Это работники пунктов выдачи и те, кто доставляет им посылки из ­аэропортов­. Все они тоже представляют бренд Ozon, и от качества их работы зависит наше будущее на российском рынке.

В современном технократическом мире о людях зачастую вспоминают в последнюю очередь. Однако тот же Facebook* или Google уделяют управлению персоналом не меньше внимания, чем своим сверхсовременным технологиям. Сегодня успешно противостоять конкурентам можно, только если ваши сотрудники действительно любят работу и готовы выкладываться на все 100%. Иногда для этого приходится вставать в 3 часа утра или выходить на работу в выходные, чтобы ликвидировать какую-то проблему. И хотя трудовой героизм, которого требуют авральные ситуации, — очень важная составляющая успеха, еще важнее, чтобы каждый контакт с нашим клиентом оставлял у него приятное впечатление. Если у покупателя всегда есть выбор, ?у компании его нет. Поэтому приблизительно 40% своего рабочего времени я посвящаю тому, чтобы создать ?в компании обстановку, когда каждый вкладывает в работу свою душу. Очень важно, чтобы люди гордились своей фирмой, восхищались тем, что делают, но компании интернет-торговли об этом почему-то редко вспоминают.

Одна из проблем — правильно формировать ожидания сотрудников ?в том, что касается продвижения по службе и карьерного роста. Ozon растет очень быстро, и мы без труда привлекаем талантливых сотрудников, которые хотят расти вместе с компанией. По мере того как они набираются опыта, у них растет и зона ответственности, и, разумеется, оклад. Однако не каждый способен расти так же быстро, как растет компания, и иногда тот, кто еще год назад отлично справлялся со своей работой, сегодня уже не соответствует требованиям времени. И может случиться так, что ожидаемое повышение получает не он, а какой-то другой сотрудник, и ему придется работать ?у того под началом. Сообщить человеку об этом не так-то легко.

Мы учим сотрудников работать ?в условиях неопределенности, и как гендиректор я уделяю этому немало времени. Ситуация на рынке развивается так быстро, что многим может показаться, будто у компании постоянно меняются приоритеты. Один год, к примеру, вы делаете ставку на увеличение прибыли, а другой — на снижение себестоимости. При этом если нашей топ-команде понятно, как одно следует из другого, простые сотрудники могут этого не понимать. Поэтому очень важно постоянно держать их ?в курсе происходящего, и в этом я тоже вижу одну из своих главных задач. Прежде всего каждый месяц я прихожу на встречу с новыми сотрудниками ?и отвечаю на любые их вопросы. Однако главное событие — это квартальное собрание всего коллектива. Все собираются в одной из московских гостиниц, и мы, топ-менеджеры Ozon, со сцены рассказываем о стратегии, что мы делаем для ее реализации ­и в чем она изменилась. Затем в течение часа отвечаем на вопросы — обычно их много, и зачастую они очень непростые.

Почему мы не смогли достичь той или иной цели? Почему мы не открываем дополнительные пункты выдачи в том или ином городе? Эти вопросы мы собираем заранее, однако приходят они к нам в анонимном виде. Иной раз мне приходится признавать ошибки, и хотя это и ударяет по самолюбию, зато показывает окружающим, что человек всегда должен отвечать за свои поступки. Именно такое отношение к работе мы и стремимся прививать.

Мне трудно оценить, насколько мы близки к созданию той корпоративной культуры, к которой стремимся, однако я могу точно сказать, что это один из наших главных приоритетов.

Планируем будущий рост

Даже распространясь на разные страны, мы намерены четко фокусироваться на российском рынке. Потенциал роста у него пока огромный: из 140 млн человек 60—70 млн пользуются интернетом, из них 20 млн делают через интернет покупки. Конечно, мы открываем точки в Латвии и Казахстане, однако главным для нас всегда будет внутренний рынок.

Мы ищем новые возможности для партнерства, и хороший пример тому — проект Sapato. Может показаться странным, что мы решили работать с подобным монобрендом. Почему бы нам не торговать обувью непосредственно как Ozon.ru (что мы и делаем на самом деле)? Причина ?в том, что для потребителя по-прежнему важен бренд товара, который он приобретает, в том числе и в интернете. Те, кто покупает модные туфли на Sapato, скорее всего, не купят их как товар Ozon. При этом проект Sapato дает существенный синергетический эффект.

Выход в смежные сегменты — это путь к уверенному росту. У нас уже есть Ozon.travel, наш вариант Expedia, и впереди множество других интереснейших возможностей. К примеру, ?в ситуации, когда у тебя есть покупатели и ты получаешь от них наличные, сам собой напрашивается такой вид деятельности, как предоставление потребительского кредита. К тому же это позволит нам больше узнать о наших клиентах, а это очень важно для развития электронной торговли. У одной из наших компаний-акционеров, японского интернет-магазина Rakuten, есть свой банк, и она сможет нам помочь в освоении этого сегмента.

Когда я пришла в Оzон, главными задачами, которые мне предстояло решить, были, как мне казалось, организация розничной торговли и логистики. Но чем дольше я здесь работаю, тем яснее понимаю, что главное — это наши технологии и наши люди. Это умная система, позволяющая отслеживать выполнение заказов и обеспечивать их своевременную доставку. Это технологии, которые позволяют нам добывать, хранить и использовать данные о наших клиентах. И, поскольку процесс по наращиванию этого технологического потенциала развивался при моем непосредственном участии, в какой-то момент я обнаружила, что буквально влюблена в ИТ. Это было по сути то же самое, чем я занималась в Boston Consulting Group: у ее клиентов тоже были ответы на насущные вопросы бизнеса — и им нужно было лишь помочь ?с разработкой структуры, чтобы все поставить на место. Так было и в Ozon: надо было только создать бизнес-модель и собрать команду, способную расти и меняться вместе с компанией, чтобы начать осваивать безграничные возможности, которые открыты перед ней.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена