Отставить
командный тон

Было время, когда люди начинали успешную карьеру в основном с того, что осваивали необходимые навыки – профессиональные или технические. Хорошо работал тот, у кого были правильные ответы на вопросы. Если человек мог доказать свою профпригодность, то продвигался по карьерной лестнице и в конце концов начинал руководить людьми. На этом этапе он должен был следить, чтобы у подчиненных появились точно такие же ответы на вопросы. Руководитель знал, что нужно делать, обучал этому других и оценивал их успехи. Суть игры состояла в командовании и контроле, а цель — в том, чтобы направлять и развивать сотрудников, которые понимают, как работает бизнес, и способны поддерживать его показатели на должном уровне.

Сегодня все иначе. Теперь норма — стремительные, непрерывные подрывные изменения, а то, что было залогом успеха в прошлом, не гарантирует процветания в будущем. У руководителей ХХI века просто нет (да и не может быть!) правильных ответов на вопросы. В этой новой реальности компании переходят от традиционных принципов командования и контроля к совершенно иной модели: теперь менеджеры не раздают инструкции, а поддерживают и направляют сотрудников, те же в свою очередь учатся приспосабливаться к постоянным переменам так, чтобы пробудить в себе новые силы, инновационность и желание трудиться на благо организации.

Если вкратце — роль руководителя приближается к роли наставника.

Эта перемена гигантская и фундаментальная, и происходит она на наших глазах. Мы наблюдаем ее уже десять лет, изучая, как компании трансформируются при переходе в цифровую эпоху. Мы заметили, что именно об этом сдвиге зачастую говорят наши студенты-руководители и клиенты, когда рассказывают о лидерских навыках, которые они хотели бы развить в себе и в своих подчиненных. И мы видим, что все больше организаций, с которыми мы сотрудничаем, вкладывается в то, чтобы превратить своих топ-менеджеров в наставников. Все чаще коучинг вплетается в ткань обучения — ведь это тот навык, который должен культивировать в себе и применять любой хороший руководитель.

Заметим, что, говоря о наставничестве, или коучинге, мы имеем в виду нечто большее, чем деятельность наемного консультанта, помогающего менеджерам развивать их личные и профессиональные навыки. Такая работа тоже важна, порой даже жизненно важна, но она временная и выполняет ее человек со стороны. А коучинг, о котором говорим мы — который вырабатывает в компании привычку к постоянному обучению, — происходит непрерывно, и проводят его люди из самой организации. Это работа, которую должен выполнять каждый руководитель — все время и со всеми подчиненными, так, чтобы формировать культуру компании и воплощать ее миссию. Грамотный босс-наставник задает вопросы, а не дает ответы, поддерживает сотрудников, вместо того чтобы судить их, и способствует их развитию, не диктуя при этом, что делать.

Эта концепция отражает эволюцию коучинга. Он перестал быть просто способом добровольно делиться знаниями с менее опытными людьми или подчиненными, хотя и это до сих пор остается существенным. Теперь коучинг подразумевает еще и умение формулировать вопросы так, чтобы на собеседника снизошло озарение. Как выразился сэр Джон Уитмор, один из ведущих бизнес-тренеров, суть умелого коучинга в «раскрытии потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности». Лучшие наставники освоили обе части процесса — в некоторых ситуациях они могут делиться знаниями, а в некоторых — помогать людям самостоятельно что-то узнавать.

Одно дело — стремиться к такому виду наставничества, другое — превратить его в повседневную практику, которой придерживаются сотрудники на всех уровнях организации. В большинстве компаний между стремлением и практикой по-прежнему зияет пропасть, и эта статья призвана помочь читателю перекинуть через нее мостик. Сначала мы поговорим о том, как развить индивидуальный навык коучинга, а затем — как перенести его на организацию.

ВАМ ДАЛЕКО ДО ИДЕАЛА

Лидерам, которые привыкли влиять на эффективность работы, указывая людям, что делать, подход, основанный на коучинге, зачастую кажется слишком «мягким». Он даже может вызывать у них психологический дискомфорт, поскольку лишает их привычного орудия руководителя — возможности проявить авторитет. Поэтому менеджеры не хотят прибегать к коучингу, и если ­позволить им и дальше пользоваться своим орудием, они даже не подумают что-либо менять. «Я занят», «есть дела поважнее, лучше займусь ими», «мои подчиненные не поддаются коучингу» — вот их типичные отговорки. В классическом исследовании Дэниела Гоулмана о стилях лидерства, опубликованном в HBR в 2000 году, руководители поставили наставничество на последнее место в своем рейтинге подходов: многие сказали, что у них нет времени на эту медленную и нудную работу — обучать людей и подталкивать их к развитию.

При том что у многих менеджеров коучинг не вызывает энтузиазма, большинство считают себя неплохими наставниками. На деле им зачастую далеко до идеала. В одном исследовании 3761 руководителю предложили оценить собственные навыки коучинга, а потом их ответы сопоставили с оценками, которые давали им коллеги. Результаты совпали не полностью. 24% опрошенных значительно переоценили свои способности, поставив себе отметку «выше среднего»: по откликам коллег они попали только в нижнюю треть рейтинга. Это несовпадение говорит о многом. «Если вы полагаете, что вы хороший наставник, а окружающие с вами не согласны, — писали авторы работы, — наши данные показывают, что вы справляетесь еще хуже, чем вам кажется».

Даже самым компетентным руководителям, которыми движут благие намерения, может быть трудно исполнять роль наставника. Эрминия (одна из авторов), которая ведет курс для топ-менеджеров, год за годом утверждается в этой мысли. На ее занятиях руководителям дают прочитать кейс и просят примерить на себя образ менеджера, которому надо решить, уволить подчиненного, не оправдывающего надежд, или обучать его. По сюжету кейса сотрудник допускает явные ошибки, но начальник значительно усугубляет проблему, то игнорируя его, то контролируя каждый его шаг.

Прочитав такой сценарий, девять из десяти топ-менеджеров заявляют, что хотели бы помочь подчиненному работать лучше. Но когда их просят разыграть с ним диалог, выступая от лица коуча, то становится заметно, что многим есть к чему стремиться. Да, они знают, что нужно «задать вопрос и слушать», а не навязывать свой план. Но это выходит неестественно, потому что они уже решили для себя, как надо действовать, еще до разговора с подчиненным. Так что все коучинговые потуги сводятся к тому, чтобы просто вытянуть из человека согласие с тем, что они уже придумали. Наставничеством это не назовешь, поэтому и результаты оказываются плачевными.

Диалог строится примерно так: руководитель задает открытый вопрос, например: «Как, по-вашему, идут дела?», и неизбежно получает не такой ответ, которого ждал. Тогда он формулирует вопрос иначе, но и это не приводит к желаемому ответу. Уже начиная нервничать, он переходит к наводящим вопросам: «А не кажется ли вам, что ваш стиль работы лучше подойдет для другой должности?» Сотрудник принимается защищаться, и это еще больше снижает вероятность того, что он даст ожидаемый ответ. В конце концов начальник понимает, что беседа ни к чему не ведет, и переходит в режим «указаний», чтобы наконец донести до подчиненного свою мысль. По итогам упражнения получается, что ни один из участников не узнал ничего нового ни о ситуации, ни о себе.

Вам это знакомо? Такой «коучинг» встречается чаще, чем хотелось бы, и это мешает организациям перейти в категорию самообучающихся. Но есть и хорошая новость: при наличии нужных инструментов, поддержки, четкой методики, практики и обратной связи, по большому счету, каждый может улучшить свои навыки наставничества.

ПОМОГАТЬ МОЖНО ПО-РАЗНОМУ

Чтобы руководители задумались о самой природе коучинга, особенно о том, как им заниматься в контексте самообучающейся организации, мы обычно показываем им матрицу 2х2, которая представлена ниже. Это простой, но действенный инструмент. Одна ось отображает информацию, советы или экспертный опыт, которыми наставник делится к сотрудником. Другая — энергию мотивации, которую он высвобождает в собеседнике, открыв доступ к его собственным идеям и решениям.

В верхнем левом квадранте (1) расположен директивный стиль коучинга, который по большей части основан на «диктовке». В эту категорию попадает и менторство. Все знают, чего ожидать при таком подходе: руководитель охотно делится накопленными знаниями с молодым сотрудником, который внимает ему в надежде усвоить столько, сколько сможет. При множестве плюсов, которые позволяют рекомендовать такой подход, у него есть и минусы. Поскольку человеку постоянно диктуют, что и как делать, это почти не высвобождает в нем энергию, а может и полностью подавить мотивацию. Предполагается также, что босс знает какие-то вещи, а обучаемый нет, — что не всегда верно в сложной и меняющейся рабочей обстановке. Кроме того, лидерам этот стиль позволяет делать то, что им и так всегда удавалось (решать проблемы за других), а это не повышает потенциал организации.

Коучинг — не всегда панацея. Бывают моменты, когда все члены команды продуктивно трудятся, и лучший ­способ ими руководить — оставить их в покое. Такой стиль мы назвали либеральным, и он представлен в квадранте 2.

В квадранте 3, внизу справа, находится недирективный коучинг. Те, кто прибегает к нему, слушают, задают вопросы и воздерживаются от оценок. Руководитель стремится раскрыть в обучаемом его собственную муд­рость, идеи, креативность, чтобы тот научился решать проблемы и справляться с трудностями самостоятельно. Такой подход высвобождает в человеке много энергии, но большинству руководителей кажется неестественным: им привычнее действовать в режиме «диктовки».

Идеальный метод, исходя из нашей схемы, представлен в верхней правой части, в квадранте 4 — это ситуативный коучинг. В самообучающейся организации каждому менеджеру стоит стать экспертом в этом виде коучинга, который, как следует из названия, исходит из конкретной ситуации и основан на тонком балансе между директивным и недирективным стилями. Работая с опытными руководителями, мы пришли к выводу, что поначалу менеджерам стоит в совершенстве освоить недирективный коучинг — и только потом начинать аккуратно, когда это действительно требуется, чередовать этот подход с директивным.

МОДЕЛЬ GROW

Один из лучших способов развить в себе навык недирективного коучинга — пытаться строить разговор по модели GROW, которую в 1980-е годы разработал сэр Джон Уитмор с соавторами. Название GROW («расти») сложено из первых букв четырех шагов, образующих модель: цель (goal), реальность (reality), варианты решений (options), воля к действию (will). Модель легко понять, но использовать сложнее, чем кажется: для этого нужно научиться по-­новому воспринимать свою роль и ценность как лидера. Рассмотрим четыре перечисленных выше шага.

Цель. Начиная обсуждать с человеком какую-либо тему, четко определите, чего он хочет добиться в данный момент. Не то, каковы его цели на весь проект или вообще на этой должности, а то, что он хочет вынести из конкретного разговора. Это понимание не всегда приходит само собой, многим нужна помощь, чтобы осознать свои цели. Для начала можно задать, например, такой вопрос: «Что вы хотите получить в результате?»

Реальность. Когда цель разговора установлена, задавайте вопросы «что?», «когда?», «где?», «кто?». Чтобы ответить на них, человеку придется спуститься с небес на землю и сосредоточиться на конкретных фактах. Это переводит разговор в реальную и конструктивную плоскость. Вы, возможно, заметили, что мы не включили сюда вопрос «почему?»: дело в том, что он побуждает людей думать о мотивах и причинах поступков, а не о фактах. Это может привнести в разговор нотки осуждения или заставить человека оправдываться, а ни то, ни другое не продуктивно.

На этом этапе стоит задать вопрос, связанный с реальностью: «Что нам необходимо знать?» Внимательно следите, как собеседник отвечает. Может быть, он упускает из виду что-то важное? Говорит о проблемах в работе, но забывает о человеческом факторе или наоборот? Когда вы просите его подумать об этих вещах не спеша, он может на какое-то время погрузиться в размышления — но потом его озарит, и он с новыми силами и энтузиазмом бросится самостоятельно решать проблему. Это очень важный шаг, он не дает людям забывать о существенных деталях и торопиться с выводами. Ваша задача — сформулировать правильные вопросы и отойти в сторону.

Варианты решений. Часто люди приходят к вам за советом, потому что оказываются в тупике. Они говорят: «Я ничего не могу с этим поделать». Или: «У меня только один реальный вариант». Или: «Я разрываюсь между А и Б».

В этот момент ваша цель — помочь им мыслить шире и глубже. Иногда для этого достаточно спросить: «Если б у вас была волшебная палочка, что бы вы сделали?» Удивительно, но этот вопрос дает людям небывалую свободу, и они сразу начинают думать по-новому, продуктивно. Теперь, когда они стали смотреть на вещи шире и видеть новые решения, ваша задача — помочь им мыслить глубже. Для этого можно, скажем, посоветовать им изучить преимущества и недостатки каждого варианта, а также риски, которые они в себе таят.

Воля к действию. Не у каждого в ходе разговора возникает намерение действовать, так что и на этом этапе людям требуется поддержка. Этот шаг состоит из двух частей. Вначале вы спрашиваете: «Что вы будете делать?» Это сподвигнет человека обратиться к плану действий, который родился в процессе беседы. Если разговор прошел хорошо, собеседник должен ясно понимать, как быть дальше. В противном случае придется вернуться к предыдущим шагам модели GROW и помочь человеку решить, как подступиться к его проблеме.

На втором этапе вы интересуетесь намерением действовать. Можно попросить: «Оцените свою готовность по шкале от 1 до 10». Если ответ 8 или больше, то человек, скорее всего, достаточно мотивирован и приступит к делу. Если вы услышите 7 или меньше, то велика вероятность, что он не сделает того, что нужно. В этом случае также стоит вернуться к предыдущим шагам и постараться найти такое решение, которое ваш собеседник выполнит с большей охотой.

Само собой, коучинг на работе проходит не на формальных сессиях. Чаще всего руководителя просят о помощи, и он отвечает вопросом: «А у вас какие мысли на этот счет?» или «Что самое важное в этом деле?» Если такие короткие разговоры происходят все чаще — и вы замечаете, что менеджеры задают все больше вопросов, проявляют искренний интерес и не боятся признать, что чего-то не знают, — вы на верном пути.

КОУЧИНГ КАК РЕСУРС ОРГАНИЗАЦИИ

До сих пор мы говорили о наставничестве как о навыке, которым должен обладать руководитель. Овладеть этим навыком — важный шаг, но, чтобы организация стала самообучающейся, необходимо пойти дальше. Коучинг должен стать ресурсом компании, который органично вплетается в ее корпоративную культуру. Для этого следует внести изменения в саму культуру, действуя по изложенному ниже плану.

Объясните, зачем это нужно. Менеджеры и специалисты — люди занятые. Если коучинг покажется им очередным модным веянием, которое HR старается повсюду протолкнуть, они закатят глаза и будут соблюдать новые требования по минимуму. Если вы хотите, чтобы они поняли: наставничество — это не только личный навык, но и сильная сторона корпоративной культуры, придется объяснить им, в чем важность этой идеи для бизнеса и для их собственного успеха.

Хорошее объяснение связывает коучинг с миссией компании. Посмотрим, что происходило в юридической фирме Allen & Overy. Когда Дэвид Морли, в то время старший партнер, решил сделать наставничество ключевым элементом культуры компании, он обратился к топ-менеджерам с речью о жизненно важных разговорах. Морли — выпускник одного из наших (точнее, проведенных Энн) лидерских тренингов. «Вот что я сказал коллегам, — поведал он нам. — Как руководители высшего звена вы каждый год проводите примерно сотню важнейших бесед, которые меняют либо вашу жизнь, либо жизнь человека, с которым вы общаетесь. Мы хотим помочь вам овладеть навыками, необходимыми для таких переговоров. Они позволят вам увидеть проблемы, которые раньше были не заметны, откроют перед вами новые возможности, приведут вас к озарениям». Это вызывало отклик. Почти все, кто занимал ключевые должности в фирме, признались, что им трудно было вести такие беседы и что им действительно не хватало навыков.

Разъясняя, зачем нужен коучинг, можно рассказывать и о неожиданных преимуществах его использования. Это сработало в международной консалтинговой компании Berkeley Partnership: многие партнеры, которые прошли у нас тренинг по коучингу, сказали, что он помог им работать с клиентами. По словам одного из основателей компании Марка Ферна, партнеры Berkeley стали лучше справляться с запросами, выходящими за рамки услуг фирмы, — когда проблема, с которой обращается клиент, крупная и порой трудноопределимая. Укрепив навыки коучинга, партнеры стали распознавать ситуации, в которых от них не требуется ответа — когда важнее выслушать клиента, задать нужные вопросы и поддержать его, пока тот сам вырабатывает подходящее решение. «Мы стали специалистами в коучинге, — говорит Ферн. — Поэтому теперь мы иногда даем клиенту свободу, чтобы он поразмышлял и сам пришел к ответу».

Будьте примером для других. Чтобы идея коучинга проникла в сердца людей, вы должны сами проникнуться ею. Идеальный пример — гендиректор Microsoft Сатья Наделла. В кейсе, написанном Лондонской школой бизнеса (одним из авторов выступила Эрминия), рассказывается, что когда в 2014 году Наделла принял бразды правления, он был всего лишь третьим гендиректором компании за четыре десятилетия ее истории. Его предшественник Стив Балмер был у руля 14 лет, за это время доходы Microsoft выросли втрое, а прибыль удвоилась, но к концу его правления фирма стала сбавлять обороты. В то время там было принято все инспектировать и оценивать, а у руководства была установка — судить о подчиненных по тому, как они осваивают навыки и демонстрируют показатели, которые позволяют воспроизводить прежние успехи компании.

В прошлом такая культура помогла Microsoft возглавить список производителей ПК. Однако со временем технологический сектор увлекся смартфонами и облачными технологиями, и старые практики менеджмента начали мешать прогрессу. Когда Наделла вступил в должность, компания старалась избегать рисков, ее внутренняя политика препятствовала сотрудничеству между отделами, руководство не хотело иметь дела с открытым исходным кодом, а акции не росли в цене. Кроме того, технологии менялись так стремительно, что менеджеры не поспевали за ними, работали по старинке и передавали молодым сотрудникам устаревший подход — просто потому, что по-другому не умели.

Наделла быстро понял, что культура Microsoft нуждается в переменах. Чтобы восстановить позиции и заявить о себе как о сильном игроке в новом пространстве, компании нужно было отойти от укоренившегося стиля управления и выработать вместо него то, что стэнфордский психолог Кэрол Двек назвала «установкой на рост» — когда каждый человек в организации открыт непрерывному обучению и риску. Как выразился сам Наделла, руководителям из «всезнающих» нужно было превратиться во «всему обучаемых».

Понимая, что начинать нужно с себя, Наделла стал показывать пример поведения, которое хотел бы видеть у менеджеров Microsoft. Он интересовался мнением каждого собеседника и внимательно выслушивал все, что тот хотел сказать. Задавал недирективные вопросы, демонстрируя, что его задача — не оценивать, а поддерживать. Призывал людей открыто говорить о своих ошибках и учиться на них. «Чувствуется, что он весь внимание, — говорил топ-менеджер Жан-Филипп Куртуа. — Это заметно даже по языку тела. Не важно, руководитель ты или простой продажник, — он прислушивается ко всем одинаково».

Личный пример — мощный инструмент: он демонстрирует, что руководитель подтверждает слова делом. Он вдохновляет других, призывает их развиваться. Ученые заметили: если люди не знают, как правильно себя вести, они подражают окружающим — особенно тем, кто обладает властью и статусом. Поэтому неудивительно, что в эпоху стремительных перемен, которые вызывают ощущение неопределенности, сотрудники ждут подсказок, глядя на лидера. Если они видят, что тот поощряет обучение и совершенствуется в тонком искусстве разговора, то поступают так же.

Взращивайте этот навык во всей организации. После того как Наделла возглавил Microsoft, корпоративная культура компании изменилась, а производительность резко выросла. Но это не только его заслуга: в организации, штат которой превышает 130 тыс. человек, Наделла полагался на поддержку топ-менеджеров, которые подстраивали общую установку на рост под требования своих подразделений. Куртуа, ставший в ­­2016 году президентом по международным продажам, маркетингу и операционной деятельности Microsoft, должен был скорректировать методы управления персоналом и перейти от командования и контроля к коучингу.

Поскольку Эрминия подробно изучила период возрождения Microsoft, мы хорошо представляем себе, как все происходило. Объясняя переход к коучингу, Куртуа апеллировал к новой стратегии Microsoft, ориентирующейся на облачные технологии. Экономика облачных вычислений основана на том, что потребители платят только за те ресурсы, которые задействуют (время использования сервера, объем трафика и т. д.). Теперь рост доходов стал напрямую зависеть от того, как пользователи работают с продуктами Microsoft. Поэтому всем в компании пришлось научиться разговаривать так, чтобы что-то для себя выяснять — например, как ­удовлетворять новые потребности клиентов. С определенного момента все получили доступ к мощным цифровым инструментам, позволяющим своевременно отслеживать ключевые показатели, — и руководители перестали тратить время на контроль над персоналом. После того как сотрудники отделов продаж получили технические и профессиональные навыки для работы с клиентами, переходящими в облако, Куртуа занялся обучением менеджеров. Чтобы они начали использовать коучинг при управлении подчиненными, он предоставил им все необходимые инструменты, а также организовал специальные семинары и онлайн-курс.

«Если хочешь провести изменения на всех уровнях организации, — говорил он, — самое сложное — “перезагрузить” мышление топ-менеджеров. Управлять людьми — отдельная работа. Вы не просто руководите продажами — то есть работаете на ограниченной территории с определенными клиентами, партнерами, достигаете заданных целей. Ваша миссия — разглядеть важные качества и развить необходимые навыки у сотрудников и мотивировать людей, чтобы вывести взаимодействие с клиентами на максимальную высоту».

Устраняйте преграды. Как и в других организациях, ритм жизни руководства Microsoft задавали квартальные отчеты. Особо выделялось ежегодное собрание, которое проходило в январе: это была яркая демонстрация культуры командования и контроля.

С годами это собрание превратилось в корпоративный спектакль, во время которого топ-менеджеры устраивали руководителям со всех концов земли допрос с пристрастием по поводу их достижений и планов. По отзывам одного из участников, такой «прицельный опрос» стал «вызывать у людей приступы страха: они ожидали, что на собрании их будут оценивать лично». «Поэтому — рассказывал он, — всем казалось, что надо расписать все в лучшем свете, ни в коем случае не упоминая ошибок и неудач». Ходило множество историй о том, как люди судорожно начинали готовиться к собранию задолго до рождественских праздников. Иными словами, пытаясь представить все в выгодном свете, важнейшие специалисты компании тратили больше месяца на подготовку к внутреннему отчету!

Переходя к культуре обучения, Куртуа уже призывал коллег отказаться от допроса и освоить формат, напоминающий коучинг, — задавать вопросы вроде «Чего вы пытаетесь добиться?», «Какие методы действуют?», «Какие не действуют?», «Как мы можем вам помочь?» Но от старых привычек не так просто избавиться. Серьезность намерений Куртуа все поняли, лишь когда он отменил январское собрание, тем самым устранив существенную преграду на пути изменений.

Похожая история произошла в Allen & Overy — в компании, где ежегодная аттестация превратилась в бессмысленный ритуал. На пути трансформации фирма признала, что процедура оценки персонала мешает руководителям искренне разговаривать с сотрудниками и оказывать им необходимую поддержку. Между тем, такие разговоры нужны людям, поскольку помогают им развиваться в профессии и трудиться на благо компании. Так что Allen & Overy отказалась от системы оценки персонала и теперь учит партнеров постоянно вести с подчиненными «коучинговые беседы», давая им обратную связь в режиме реального времени. Сотрудники отмечают, что благодаря этому диалог о профессиональном развитии выходит на качественно новый уровень. Не забываем и о неожиданных плюсах: хотя программа создавалась для внутреннего использования, благодаря ей руководству стало проще общаться не только с подчиненными, но и с важными клиентами — а это, в свою очередь, привело к росту доходов и укрепило связь с заказчиками.

Мы живем в мире, где все постоянно меняется. Успешные руководители должны регулярно учиться новому, а заодно развивать эту способность в подчиненных. Прошли те времена, когда начальник мог просто командовать людьми и контролировать их. Не приведет к успеху и старая стратегия — поощрять сотрудников за безупречное выполнение заданий, с которыми они и так хорошо справляются. Вместо этого при полной поддержке со стороны компании лидерам стоит пересмотреть свою роль и взять на себя обязанности коуча, чья задача — пробудить в людях, с которыми они работают, энергию, креативность и желание учиться.

Об авторах

Эрминия Ибарра (Herminia Ibarra) — преподаватель организационного поведения в Лондонской школе бизнеса. Автор книг «Действуй как лидер, думай как лидер» и «Обретая Я. Неординарные стратегии, изменяющие карьеру».

Энн Скаулер (Anne Scoular) — сооснователь компании Meyler Campbell, которая учит руководителей высшего звена использовать приемы коучинга. Научный сотрудник Бизнес-школы Саида Оксфордского университета, автор Financial Times Guide to Business Coaching.