Недоразвитые боги: почему ваши руководители почти ничему
не учатся

На мой взгляд, лучший способ, позволяющий быстро оценить шансы успеха любой компании, — присмотреться к менеджерской команде. В больших компаниях нужно смотреть на команду топ-менеджеров, или, как я люблю их называть, корпоративный Олимп. Всё, что мы знаем о менеджменте и лидерстве, говорит о том, что именно эти «олимпийские боги»: а) своим поведением создают корпоративную культуру компании; б) задают стратегический вектор ее развития; в) принимают важные и очень судьбоносные решения. Таким образом, в наш динамичный век, когда все быстро и непрерывно меняется, их знания и умения важно и нужно непрерывно развивать на благо компании. Перефразирую Уоррена Баффета: нам нужны эксперты по завтрашнему дню, а кругом только эксперты по вчерашнему.

Но как бы логично и очевидно все это ни звучало, в действительности с «богами» работать исключительно сложно или даже невозможно. В Восточной Европе в целом и в России частности эти «олимпийские боги» часто считают, что они знают все или почти все. Побочный результат такого мышления выражается в том, что они с неохотой присоединяются к корпоративными программам, в которых участвуют менеджеры уровня ниже «Олимпа» (хотя, участвуя именно в этих программах они смогут слышать правильные мысли сотрудников, понимать вектор изменения корпоративной культуры и калибровать свою систему корпоративных координат для повышения эффективности компании). По их мнению, если им что-то и можно давать, так это что-то невиданно-неслыханное, к примеру, индийского йогина, раскрученного спикера с основным посылом «всегда начинай со слова «привет» и/или самую раскрученную бизнес-школу, в которой им расскажут нечто такое мега-сверх-супер-стратегически умное, но нисколько не применимое в действительности, особенно в российских условиях. И еще один нюанс: до восхождения на корпоративный Олимп «боги» могли не только работать в разных местах, но и учиться в разных бизнес-школах. По этой причине они говорят, скорее всего, на разных языках и плохо понимают друг друга.

Многие восточно-европейские бизнес-лидеры (и не только) стараются излучать имидж сверхважности и боятся потерять лицо. По этой причине мало кто из них честно и смело скажет: «Да, я бы хотел знать/уметь делать это лучше». Они считают, что из-за такого признания испортится имидж, пропадет аура важности и значимости, перестанут уважать и даже могут перестать бояться. Так, глядишь, и карьеру можно разрушить. Часто (но к счастью, не всегда) «олимпийские боги» работают скорее не как слаженная команда равных, а как группа конкурентов, которые борются за внимание и одобрение «главного бога» со всеми проистекающими для компании и результатов ее деятельности последствиями. И да, есть еще одна проблема: у них, в отличие от нас, смертных, нет времени!

Можно ли это изменить, как развивать «богов»? Вот четыре совета.

1. Давление сверху!

На мой взгляд, постоянное развитие (как всей команды топ-менеджеров, так и отдельных ее членов) должно быть в поле зрения владельцев бизнеса напрямую или через совет директоров. Совет директоров должен не только следить, но и требовать от топ-менеджмента рефлексировать на предмет своих и командных сильных и слабых сторон, чтобы непрерывно развиваться.

2. Давление снизу

Безусловно, также требуется профессиональный и сильный HR, который не боится давать «олимпийским богам» правдивую обратную связь. Это зеркало правды, в котором они могут объективно разглядеть себя и наметить возможные зоны развития. Есть много разных способов и инструментов, которые позволяют с помощью фактов показать «богам», что до совершенства им еще далеко. Для такой цели нужен HR, который держит удар и не теряется сразу, как только встречает сопротивление высокопоставленных сотрудников.

3. Интегрированные программы обучения

В моей практике наиболее эффективные программы обучения для топ-менеджмента всегда интегрированы в некую общую архитектуру обучения всех сотрудников компании. В таких программах топ-менеджмент участвует вместе с другими менеджерами, активно вовлечен в проектные работы, которые объединяют сотрудников разных функционалов и уровней, получает знания и умения, напрямую связанные с конкретными вызовами компании. Именно интегрированные программы позволят всем менеджерам заговорить на одном языке, помогут «Олимпу» увидеть мир глазами менеджеров среднего звена, а менеджерам среднего звена понять, какие стратегические задачи решает топ-менеджмент.

4. Командность

Нужно помнить, что звезды в команде и звездная команда — это две очень разные вещи. Индивидуальных знаний и высочайшего профессионализма недостаточно для создания высокоэффективной команды. Значение командности, духа товарищества, взаимоуважения, взаимной поддержки и доверия очень сложно переоценить. По данным McKinsey, 90% инвесторов при выходе компаний на IPO считают их самым важным нефинансовым критерием именно качество менеджерской команды.

Всем стейкхолдерам компании и, в первую очередь, ее акционерам и сотрудникам очень важно понимать не только, кто же собственно сидит там на «Олимпе» и что они умеют, но и как системно и часто они развивают свои знания и умения и как слаженно они работают вместе. Мысль Оливера Кромвеля «Тот, кто перестает стремиться быть лучше, перестает быть хорошим» распространяется на всех, включая корпоративных «богов».

Об авторе. Петер Зашев (Peter Zashev) — адъюнкт-профессор в бизнес-школе Hanken&SSE Executive.