Уроки непреодолимой силы

Кризисы часто называют «моментами истины» — в это время люди сбрасывают традиционные маски и демонстрируют свое истинное лицо. Чем сильнее кризис, тем глубже получаемые инсайты. Масштабы COVID-19 трудно переоценить, последствия невозможно представить, но всем понятно, что они будут очень болезненными для мировой экономики.

На фоне нынешнего кризиса отчетливо проявились некоторые традиционные черты российского лидерства и одновременно возникли новые. В этой статье мы хотим поделиться наблюдениями о том, чему лидеры и их компании научились за последние недели и что изменится в управлении бизнесом после ­завершения пандемии. В основу текста легли более сотни интервью с владельцами и руководителями крупных и средних российских компаний из 15 регионов страны.

Первая реакция

В начале марта 2020 года прилетевший в Москву из Западной Европы член совета директоров крупной индустриальной компании пытался избежать рукопожатия и предложил здороваться локтями. Российские коллеги к предложению отнеслись скептически, пошутили, что «в нашем климате коронавирус не выживает», и демонстративно пожали друг другу руки. На этом разговор о коронавирусе на ­заседании, продолжавшемся пять часов, завершился.

Нынешний кризис в очередной раз продемонстрировал, что краткосрочный взгляд, надежда на «авось» или на чудо, вера в исключительность местного контекста остаются фирменными чертами российского лидерства. Лишь малая доля наших собеседников начала всерьез заниматься проблемой коронавируса до середины марта. Многие признались, что для них переломным моментом стало выступление президента страны. Для других это были действия партнеров. «Мы осознали, что происходит, не сразу и упустили возможности. Толчком стал фидбэк от наших партнеров и подрядчиков о снижении их маржинальности. Мы поняли, что нужны радикальные меры и надо сушить организацию на 50%», — говорит руководитель компании финансового сектора.

«Мы следили за Китаем, у нас была рабочая группа. Но все равно мы не верили, что пандемия нас быстро накроет. А когда один из крупнейших банков отменил все внешние встречи, мы наконец поняли, чем все это грозит», — рассказывает менеджер производственной компании.

Некоторые управленцы в начале пандемии продемонстрировали еще несколько присущих российским лидерам качеств — концентрацию на задаче, мобилизацию ресурсов для ее решения, скорость, решительность, умение работать с высокой интенсивностью. Хотя были и те, кто оказался в плену распространенных в период кризиса психологических защит — отрицания, прокрастинации, поиска виноватых и «козлов отпущения», ожидания внешней помощи. Как сказал руководитель региональной компании: «Я считаю, что все это раздуто, мы никаких особых мер не принимали. А сейчас, когда правительство не дает нам возможности работать, оно должно нам помочь».

Поняв, что коронавирус — это серь­езно, большинство наших собеседников развили бурную деятельность и мобилизовали свои организации для противостояния пандемии. Возникли штабы для управления в кризисном режиме, были разработаны планы, включающие немедленную изоляцию пожилых сотрудников, перевод максимального числа работников в удаленный режим, меры по социальному дистанцированию на производстве. Крупные компании закупили тесты и организовали тестирование.

Многие российские лидеры рассчитывают, что выход из кризиса будет таким же резким, как и вход. Хотя действия правительств стран, которые начали страдать от COVID-19 раньше других, говорят об обратном — постепенном, длительном возвращении к докризисному режиму с сохранением социального дистанцирования и других ограничений на многие месяцы.

НОВЫЕ КАЧЕСТВА

Мобилизация на борьбу с коронавирусом продемонстрировала три тренда, которые не вписываются в традиционное представление о российском лидере как прагматике, ориентированном на достижение финансового результата любой ценой, не испытывающем сантиментов в отношении сотрудников, консервативном и закрытом, сосредоточенном на своем бизнесе, регионе, стране.

1. Практически все наши собеседники говорили о здоровье своих работников как о главном приоритете. Многие руководители распространяют эту заботу на членов семей сотрудников, а также на жителей городов и поселков, в которых находится их бизнес. «Для работающих на производстве мы ввели профилактические меры — маски, санитайзеры, измерение температуры. Сохраняем зарплаты тем, кто на карантине, пожилым людям. Больше половины сотрудников мы ­отправили на ­удаленный режим в первую же неделю», — говорит руководитель индустриальной компании.

«Многие тревожатся, работая из дома, это стресс. Поэтому мы сделали в сети интранет службу психологической поддержки. Сотрудник из любого города имеет доступ к психологу онлайн или по телефону. В нашем канале в Telegram мы публикуем новости о ситуации, правила, в серьезной и шутливой форме», — рассказывает топ-менеджер из нефтегазового сектора.

В одной ИТ-фирме сотрудникам, выведенным на карантин, предоставили десятидневный отпуск, чтобы они могли обустроить рабочее пространство дома. А компания из сферы промышленности организовала доставку продуктов пожилым работникам, находящимся на карантине, с помощью волонтеров. Руководитель другой крупной производственной компании рассказал, что в нескольких регионах строит больницы для своих сотрудников: «Это наилучшее решение сейчас. Потом передадим клиники городу или региону». Московские девелоперы финансируют проживание и питание десятков тысяч иностранных рабочих, нанятых их подрядчиками, когда стройки остановлены из-за пандемии. На вопрос, откуда такое внимание к сотрудникам и жителям городов присутствия, один из наших собеседников философски ответил: «Конечно, мы жесткие и требовательные, но в глубине души любим своих людей, и когда их здоровью угрожает опасность, делаем все, чтобы их защитить». О подмеченной им амбивалентности российского лидерства мы еще скажем ниже.

2. Еще одна черта, которую демонстрируют многие бизнес-лидеры – любознательность, открытость, желание экспериментировать, отказываться от старого и быстро учиться новому. Российские управленцы не замыкаются на своем регионе или стране, а активно ищут знания и решения по всему миру. Многие руководители привлекают в качестве консультантов и советников ученых, врачей, специалистов по чрезвычайным ситуациям. Некоторые обращаются к знаниям и опыту своей организации. Один топ-менеджер рассказал, что создал неформальную группу из рядовых сотрудников, людей с высоким уровнем доверия и авторитетом, с которыми он советуется.

Кризис и взаимодействие в онлайне, когда нет огромных кабинетов, ожиданий в приемных, галстуков и костюмов, заметно сократили властную дистанцию между лидерами и их организациями. Совещания и встречи один на один стали демократичнее, короче, продуктивнее. Генеральный директор девелоперской компании признался: «Я заметил, что стал говорить более человеческим языком, и кажется, меня лучше понимают».

3. Третий тренд — активное внутри- и межотраслевое сотрудничество между бизнес-лидерами в области охраны здоровья, поддержания своих бизнесов и улучшения макроэкономической ситуации. Для этого они используют существующие форматы и создают новые. В РСПП, например, были созданы рабочие группы, объединяющие экспертизу и ресурсы крупных компаний для противостояния пандемии и экономическому кризису. Руководители и специалисты компаний изучают опыт других стран, формируют предложения по государственным мерам поддержки экономики.

Операторы такси превращаются в курьеров по доставке еды для ресторанов, которые, в свою очередь, помогают сотрудникам устроиться водителями в транспортные компании, в курьерские сервисы или в распределительные центры онлайн-ритейлера.

Бизнес-лидеры самостоятельно и с помощью консультантов создают виртуальные группы, в которых владельцы и руководители компаний из разных отраслей ищут ответы на вопросы о том, как управлять бизнесом сегодня и после пандемии. Нынешний кризис продемонстрировал, что российские руководители могут быстро и эффективно взаимодействовать с малознакомыми коллегами. По словам президента сервисной компании, «кризис подтолкнул нас в объятия друг друга, в “мирной жизни” мы конкурировали, а сейчас научились сотрудничать». То же самое происходит и в отношениях между бизнесом и властью. Как сказал гендиректор крупной индустриальной компании: «Мы каждый день разговариваем с губернатором, мы помогаем ему, он — нам. Сегодня все готовы слушать друг друга. Формальные барьеры, которые существовали еще месяц назад, исчезли».

ВЕРНОСТЬ ТРАДИЦИЯМ

В кризис проявляются и традиционные черты российского лидерства — например, его дуальность, о которой писал еще Василий Ключевский. С одной стороны, большинство руководителей вводят решительные и довольно строгие меры социального дистанцирования в организациях, с другой — свободно относятся к следованию этим, да и введенным властями, ограничениям. Многие ­управленцы­ ездят на работу, совершают длительные пробежки, катаются на велосипеде по городу, посещают подпольные спортзалы. И в кризис продолжает действовать практика двойных стандартов: «кесарю — кесарево, а богу — богово».

Лидеры компаний проявляют искреннюю заботу о пожилых сотрудниках и жителях городов и в то же самое время на 50% сокращают вознаграждение работающим. Интересно, что почти все наши собеседники называли в качестве важнейшей цели сохранение здоровья сотрудников, но ни один не сказал о сохранении рабочих мест для всего персонала как о своем приоритете.

Амбивалентное поведение лидера может посылать противоречивые сигналы организации и увеличивать ощущение неопределенности, однако амбивалентное мышление дает возможность глубже понять ситуацию и найти оригинальные решения. В кризисе российские лидеры видят и «не-кризис», это позволяет им сохранять спокойствие и принимать рациональные решения. Например, об обмене персоналом между компаниями из разных секторов, когда незанятые сотрудники одной организации оперативно перебрасываются туда, где требуются дополнительные рабочие руки. Еще одна практика — осуществление транзакций без заключения формальных контрактов.

В целом, по нашим оценкам, очень небольшая часть российских руководителей была ментально и организационно подготовлена к масштабному кризису в середине марта, но примерно две трети управленцев в течение нескольких недель справились с первоначальным стрессом и рацио­нально, инновативно управляют своими организациями. Примерно треть руководителей по-прежнему испытывают высокий уровень стресса и ведут себя реактивно, непоследовательно, увеличивая риски негативного сценария для их компаний. Владелец одной крупной фирмы единолично принял решение о немедленной ­ликвидации совета директоров, состоявшего из экспертов высшего уровня. Генеральный директор рекламного агентства отправил в неоплачиваемый отпуск 80% сотрудников, треть из которых тут же получила и приняла предложения о работе у конкурентов.

ЧЕМУ НАУЧИЛИСЬ ЛИДЕРЫ

советуем прочитать

Кадры: анализировать, чтобы преуспевать

Деи?венпорт Томас,  Харрис Джин,  Шапиро Джереми

Учеба без отрыва от смартфона

Тимур Батыров

Климатический вопрос: почему открытость в вопросах изменения климата важна для бизнеса

Кала Вишванатан,  Кэролайн Фламмер,  Майкл Тоффел

Когда гибкость лучше пунктуальности

Эрин Мейер