Чем должен сейчас заниматься настоящий руководитель

У кризиса, связанного с эпидемией Covid-19, как и у любого кризиса, есть начало, пик и конец. Задумайтесь о разнице между прошлым, настоящим и будущим. Прошлое было относительно стабильным и предсказуемым. В настоящем мы видим хаос и дестабилизацию. А будущее пока неясно. Какие-то организации выживут, а для других все закончится катастрофой. Судьба компаний в огромной степени зависит от того, что руководители и их команды будут делать сейчас, в разгар кризиса.

Во время кризисов, когда ситуация так сложна и изменчива, от руководителей требуются как реактивные, так и проактивные действия. С одной стороны, нужно реагировать на проблемы, решать срочные вопросы и распределять ресурсы. События развиваются быстро, и действовать нужно решительно.

Но проактивно вести компанию через кризис к лучшему из возможных исходов — это нечто другое. Для этого нужно думать, что может произойти дальше, и готовиться к событиям заранее. Иными словами, нужно думать не только о текущем моменте, но и о следующих трех, четырех или пяти проблемах.

Вот уже почти двадцать лет мы исследуем, как руководители компаний и ведомств действуют в напряженных кризисных ситуациях. Мы выяснили, что самая распространенная ошибка — думать только о текущем моменте и забывать о будущем. Лучшим лидерам удается избежать препятствий, спасти людей, придать компании новый импульс и помочь городу и стране. Но многие попадают в одну из следующих ловушек.

1. Смотреть на ситуацию слишком узко

Наш мозг устроен так, что если нам угрожает опасность, мы не можем думать ни о чем другом — это эволюционный защитный механизм. Но для руководителей это ловушка.

Нужно сделать шаг назад и постараться, чтобы в ваше поле зрения попадала не только краткосрочная, но и долгосрочная перспектива. Мы называем такой широкий, целостный взгляд на все трудности и возможности мета-лидерством. Из правильного стратегического мета-лидерства следует и правильная тактика.

Контр-адмирал береговой охраны США Питер Неффингер был заместителем федерального руководителя по ликвидации ЧС, когда на платформе Deepwater Horizon произошла утечка нефти. Мы наблюдали за его работой и составили схему решений по всем многочисленным задачам, связанным с утечкой. В их число входили юридические вопросы, политические последствия, устойчивость работы бизнеса, экономическое и социальное состояние региона, влияние утечки на экологию, координация работы ликвидаторов и многое другое.

Проанализировав ситуацию в целом, Неффингер обнаружил, что его главная задача — не собственно ликвидация утечки, а помощь в разборе многочисленных политических последствий, поглотивших федеральных, штатских и местных чиновников. Своей работой он освободил пространство для ликвидаторов, работавших в поле и на море, и тем удалось сделать свою работу.

2. Поддаваться соблазну решать только срочные проблемы

Это и вправду очень соблазнительно для тех, кто поднялся на руководящую должность с нижних ступеней карьерной лестницы: решая срочные проблемы, они возвращаются в свою зону комфорта. Они принимают решения, действуют и испытывают прилив адреналина, поскольку чувствуют, что делают нечто полезное и значимое. Но это удовольствие сродни опьянению — за ним последует похмелье.

Чтобы провести компанию через кризис, нужно думать не только о текущих проблемах, но и о долгосрочной перспективе. Нужно предвидеть, что произойдет через неделю, месяц и даже год, чтобы подготовиться к этим изменениям. Нужно делегировать задачи и доверять своим сотрудникам, когда они принимают решения, поддерживая их и помогая им исходя из своего опыта, но не поддаваясь искушению все сделать самому.

Некоторые компании — например, те, которые работают в энергетике, авиации и других высокорисковых отраслях — понимают, что кризис может грянуть в любой момент, поэтому отдел охраны здоровья, труда, окружающей среды и техники безопасности всегда к нему готов. Если руководитель доверяет тем, кто отвечает в его компании за безопасность, он может сконцентрироваться на долгосрочной работе. А когда доверия нет, руководитель сам контролирует каждый шаг, мешая безопасникам работать в удобном ритме, что в конечном итоге только усугубляет ситуацию.

3. Замыкать все на себя

Во время кризисов, когда ситуация неопределенна и изменчива, растут риск и неопределенность. Тех руководителей, которые хотят контролировать все, ждет ловушка — они только создадут новые бюрократические помехи для мелких решений: компания становится медленнее, и с каждым новым ограничением работать все тяжелее.

Стремиться нужно не к контролю, а к порядку. Порядок — это когда каждый сотрудник знает свои обязанности и обязанности своих коллег. Примите тот факт, что вы не можете контролировать все. Определите, какие решения вы должны принимать лично, и делегируйте все остальное. Установите четкие правила и принципы и откажитесь от соблазна все делать самостоятельно.

Из всех чрезвычайных ситуаций, которые мы изучали, реакция на теракт на Бостонском марафоне была самой слаженной и сплоченной. Одной из причин этого стали мудрые действия тогдашнего губернатора Массачусетса Деваля Патрика. Входя в кризисный штаб, он не раздавал команды другим, а спрашивал, как может помочь. Он понимал, что за расследование отвечает ФБР, за работу на улицах города — мэр Бостона, и почти все решения лучше поручить квалифицированным сотрудникам других организаций.

Патрик понял, что может принести больше всего пользы в качестве посредника и коммуникатора, ободряя людей и поддерживая контакт с Белым домом. Кроме того, он руководил работами по поддержке других городов штата.

4. Забывать о человеческом факторе

Эта мысль может показаться очевидной, но кризисы становятся кризисами, потому что они вредят людям. Однако руководители могут забыть об этом и погрузиться в ежедневные изменения котировок, доходов и расходов. Эти показатели тоже важны, но они только отражают качество работы людей, ведь компании нужны, чтобы делать работу, которую не может делать один человек.

Необходимо объединить сотрудников, дать им общую цель и сделать их членами единой команды. Для этого нужно сначала четко сформулировать миссию, которая придаст их работе смысл, а затем воплотить эту миссию в жизнь, применив инклюзивный подход к лидерству. Каждый должен понимать, что может сделать, и знать, что его вклад будет признан. Это придаст смысл даже самым скучным рутинным делам.

Джеймс «Джимми» Данн был одним из трех управляющих партнеров инвестиционного банка Sandler O’Neill (теперь Piper Sandler), офис которого находился во Всемирном торговом центре. Во время атаки 11 сентября фирма потеряла 40% своих сотрудников, в том числе еще двух партнеров. Данн рассказал нам, что поставил себе цель сохранить компанию — потому что он не хотел, чтобы террористы победили.

Чтобы лучше представить задачи, Данн смотрел на свои руки. Одна рука символизировала работу над бизнесом, а другая — помощь сотрудникам Sandler O’Neill и их семьям. Данн признался, что чем больше помогал своим сотрудникам — лично посещал похороны, продолжал выплачивать зарплаты и премии и так далее — тем больше вопросы бизнеса решались будто бы сами собой. В среде, которую создал Данн, у всех была мотивация стремиться к общему успеху.

***

Представьте, что реактивное и проактивное руководство — это два круга диаграммы Венна. Когда кризис только начинается, эти два круга почти сливаются воедино, однако по мере развития событий расходятся обратно, но никогда не разделяются полностью, ведь настоящее и будущее зависят друг от друга. Лучшие кризисные руководители назначают людей, решающих срочные проблемы здесь и сейчас, а сами ведут компанию, думая о будущем, которое наступит после кризиса.

Об авторах

Эрик Джей Макналти — помощник директора в Программе подготовки руководителей для чрезвычайных ситуаций в Гарварде.

Леонард Маркус — основатель и один из директоров Программы подготовки руководителей для чрезвычайных ситуаций в Гарварде.