renchen.ru
Время большой игры
Яков Сергиенко
Для руководителя и его компании кризис — это не просто репутационный вызов и проверка на прочность, но и большая игра с решающими ставками. Игра, в которой победу от поражения часто отделяют кажущиеся на первый взгляд мелкими и совсем незначительными детали поведения и особенности коммуникации с коллегами и стейкхолдерами.
Кризис для человека и бизнеса — особая точка времени и пространства, в которой действуют специфические законы поведения и восприятия. Кризис почти всегда и в каждом (хотя и в разной степени) «включает» механизмы страха, выводя на передний план вопросы безопасности — личной, семейной, корпоративной. И одновременно он полностью «выключает» (или значительно ослабляет) такие необходимые при сильном стрессе качества, как спокойствие, здравый смысл, креативность.
При многофакторном стрессе, которым является кризис, люди в большинстве своем ведут себя совсем не так умно и профессионально, как в «обычной жизни». В кризисе мы склонны полагаться не на интеллект, а на древний «рептильный» мозг с его простыми инстинктивными решениями вроде «бей или беги». У людей возникает меньше хороших идей, они становятся более консервативны, а в сложных случаях иногда просто «замирают».
Как ни странно, особенно трудно мужчинам: они боятся выглядеть испуганными, им непросто признать в себе чувство тревоги, и лишь психологическая поддержка и понимание «со стороны» позволяет восстановить нарушенную энергетику.
В этом контексте естественное и обязательное для СЕО действие — восстановление не только личного, но и общекорпоративного «психологического баланса». Проще говоря, нужно успокоиться самому и сбить панику у коллег. Даже если руководитель будет просто более спокоен и рассудителен, чем его подчиненные, он уже нормализует процессы вокруг. Обеспокоенные сотрудники ждут именно этого: чтобы появился тот, кто увереннее остальных, именно этот человек — настоящий «главный».
Спешка, диалоги на повышенных тонах, судорожные попытки вести несколько десятков процессов одновременно — всегда признаки проблем, если не будущего поражения. И наоборот, если на сложном совещании в решающий момент самый рассудительный и взвешенный — генеральный директор, на мой взгляд, это важнейший победный маркер. Уверенность и визионерство руководителя становится уверенностью компании в настоящем и будущем.
Проявляйте эмпатию
Если вы спросите подчиненных, чего они ждут от CEO во время кризиса, то самым честным и объективным ответом будет «Мы ждем защиты». Психологическая адаптация к новой ситуации проходит по-разному, но сложно у всех, поэтому важная функция CEO — не только ясная артикуляция сокровенного знания о «пути из ада», но и эмоциональная близость к соратникам на этом пути, трансляция уверенности в том, что «выход вверх» существует и возможен.
Я лично знаю руководителя, который начинает кризисные совещания не с положения дел в бизнесе, а с вопроса к собравшимся о том, как дела у них — о детях, о здоровье, о семьях. «Как вы себя чувствуете?» — не банальная вежливость, а демонстрация приоритетов генерального директора, который в конечном счете работает на создание неформального, но бесконечно ценного «статуса вождя». Еще один российский CEO рассказал мне: «Я и мой топ-менеджмент начинаем рабочий день с выяснения того, все ли нормально у тех, с кем мы работаем, чем им помочь, если что-то не так. В результате все работают спокойно и эффективно, никто не опасается за тылы».
Будьте проще
