Почему агрессивных лидеров чаще наказывают
за ошибки

В 2009 году тогда еще президент Барак Обама выдвинул кандидатуру Тимоти Гайтнера на должность министра финансов, а Тома Дэшла — на пост министра здравоохранения и социальных служб. Гайтнер был известным лидером в финансовой сфере и, будучи президентом Федерального резервного банка Нью-Йорка, сыграл важную роль в преодолении финансового кризиса 2007—2008 годов. Дэшл был известной фигурой в политических кругах: многие годы он был сенатором от Южной Дакоты, успевшим побывать лидером как меньшинства, так и большинства в сенате. Примерно в то же время обоих политиков обвинили в указании ложных данных в налоговых декларациях.

И Гайтнер, и Дэшл утверждали, что это была непреднамеренная ошибка. Однако последствия скандала для двух кандидатов были совершенно разными. Гайтнер стал 75-м министром финансов; Дэшлу же пришлось отозвать свою кандидатуру из-за растущей негативной реакции общественности на обвинения. Оба были одинаково влиятельны в своих областях; им ставили в вину аналогичные нарушения; пытаясь оправдать себя, политики давали похожие объяснения; тем не менее только один из них столкнулся со всей тяжестью последствий. Как же объяснить эту разницу?

В идеальном случае наказания за одинаковые нарушения не должны различаться, но это не всегда так. Бизнес-лидеров это тоже касается. Например, управляющий фондом Bayou Hedge Fund Group был приговорен к двадцати годам тюремного заключения за мошенничество и обман клиентов на сумму более $400 млн. Однако руководители Olympus, также обвинявшиеся в корпоративном мошенничестве на сумму $1,7 млрд, смогли избежать тюремного заключения.

Почему некоторые лидеры сталкиваются с более негативной реакцией и более тяжелыми последствиями, тогда как другие остаются безнаказанными? По данным нашего исследования, недавно опубликованного в журнале Academy of Management Journal, это связано с тем, как лидеры добивались своего статуса.

Наша теория — и как мы ее проверяли

В социальной психологии существует теория о том, как лидеры достигают статуса и влияния в группах. По сути есть два главных источника лидерства: либо доминантное поведение, либо престиж и авторитет. Наше предположение заключается в том, что тяжесть наказания лидеров за нарушения может зависеть от способа, которым они добились своего положения.

Лидеры, достигающие статуса путем доминирования, настойчиво и убедительно выражают свое мнение и не преминут использовать тактики, основанные на принуждении и запугивании, чтобы повлиять на окружающих. Из-за их активной позиции окружающие считают их участие важным для успеха группы. Стив Балмер, бывший генеральный директор Microsoft, был известен своим жестким стилем управления и может служить примером доминирующего лидера.

В противоположность этому — лидеры, статус которых обусловлен их авторитетом, выступают в роли учителей, делящихся своими знаниями, навыками и опытом с другими членами группы. Поскольку они помогают окружающим учиться и повышать компетентность, такие лидеры тоже воспринимаются как способствующие успеху группы. Яркий пример авторитетного лидера — Сатья Наделла, нынешний генеральный директор Microsoft, известный своим основательным подходом к работе и умением сотрудничать.

Мы предположили, что в случае нарушений или ошибок, в которых злой умысел не может быть точно доказан (например, заполняя налоговую декларацию, человек мог или преднамеренно исказить информацию, чтобы меньше платить, или действительно ошибиться из-за слишком сложного налогового законодательства), воспринимаемая степень ответственности и, следовательно, наказание обычно суровее по отношению к лидерам, чей статус основан на доминировании. Напротив, что касается лидеров, чей статус основывался на престиже, их злой умысел ставится под сомнение, и они с большей вероятностью могут избежать наказания. На это есть две причины. Первая связана с тем, насколько действия нарушителей представляются преднамеренными. Если окружающие уже считают поведение доминирующего лидера эгоистичным и неэтичным, убедить их в том, что нарушение действительно было случайной ошибкой, а не сознательным проступком, будет очень трудно. Так как люди, чье лидерство основано на престиже, воспринимаются как менее заинтересованные в собственной выгоде, в случае аналогичных нарушений и попыток объяснить их обычной погрешностью им с большей вероятностью поверят.

Во-вторых, пользующиеся уважением лидеры также известны своим альтруизмом и моральными качествами. Благодаря этому совершенные ими нарушения воспринимаются как менее «неправильные», менее неэтичные и менее аморальные как раз из-за их незапятнанной репутации. Проще говоря, если проводить сравнение с банковским счетом, то у лидеров, чей статус основывается на престиже, на нем достаточно средств, чтобы защититься от негативных последствий нарушений, о которых сложно судить. Доминирующие лидеры, напротив, обычно не ассоциируются с такими моральными качествами, в результате чего их поступки оцениваются как более неправильные и безнравственные.

Эти идеи наводят на мысль, что по сравнению с теми, чей авторитет основан на престиже, доминирующие лидеры обычно получают более суровое наказание за «честные ошибки». Мы проверили эту гипотезу в ходе нескольких исследований. Первое из них мы провели среди профессиональных хоккеистов в Национальной хоккейной лиге (НХЛ) и проанализировали статистику штрафных минут. Двухминутные удаления часто трудно расценивать, судьи выносят решение за доли секунд — нередко под влиянием репутации игрока. На основе информации, собранной в течение двух сезонов, мы проанализировали почти 1300 случаев нарушений. Мы обнаружили, что высококлассные (и высокооплачиваемые) хоккеисты, соответствующие скорее доминантному типу, получали больше двухминутных удалений, а те, кого скорее можно отнести к лидерам в силу престижного статуса, — меньше. (Разница составила примерно 13%, то есть доминантные игроки за сезон получали в среднем на 4,33 минуты больше штрафного времени.)

Дополнительное подтверждение мы получили в ходе еще одного эксперимента, в котором профессиональный актер с группой пяти-шести участников должен был решить определенную задачу. В конце задания члены группы должны были обнаружить ошибку, которая могла произойти или из-за сбоя компьютера, или из-за того, что лидер нарушил правила ради собственной выгоды. При любом раскладе группа обычно наказывала того лидера (прекращая сотрудничество с ним), чей авторитет был выстроен (на подготовительных этапах эксперимента) на доминировании, а не на престиже.

Еще несколько исследований также показали, что поступки доминирующих лидеров окружающие воспринимают как более преднамеренные, и в плане моральных качеств они в глазах общественности уступают лидерам, чей статус основан на престиже. Мы также провели аналогичный эксперимент с участием женщины-лидера, чтобы исключить любые основанные на гендерных признаках различия; результаты оставались неизменными, и это доказывает, что зависимость последствий от характера статусности лидера в равной степени проявляется вне зависимости от пола. Важно, однако, что целью эксперимента было установить зависимость реакций не от пола, а именно от типа статусности. Еще одно исследование показало, что женщины-лидеры часто сталкиваются с более жесткими по сравнению с мужчинами последствиями ошибок и неудачных решений. И все же главный вывод касается того, что неоднозначные нарушения имеют намного более серьезные последствия именно для доминантных лидеров.

Выявленные закономерности на практике могут оказывать существенное влияние. Например, всеми уважаемому бывшему генеральному директору Johnson and Johnson Джеймсу Берку простили разрушительный кризис с препаратом Tylenol в 1982 году — его действия в сложившейся ситуации были высоко оценены. Напротив, в период кризиса в BP после разлива нефти в Мексиканском заливе генеральному директору Тони Хейворду немало доставалось от СМИ и общественности — он вел себя излишне прямолинейно, не выражал сочувствия и больше заботился о собственных интересах. Все это привело в конечном итоге к его отставке.

Выводы для организаций и их руководства

Во-первых, результаты исследований показывают, какие типы лидеров с большей вероятностью сталкиваются с негативной реакцией на их ошибки. Заявления о неправомерных действиях внутри фирмы негативно сказываются на ее популярности, стоимости акций и будущих доходах. Защищать репутацию фирмы часто предстоит именно ее лидеру, но, согласно результатам нашего исследования, эффективность этой стратегии во многом зависит от его характера и статуса.

Во-вторых, для организаций с доминантным руководством наше исследование предлагает модель поведения в условиях кризиса. Если это возможно, на первый план борьбы с последствиями кризиса лучше выдвинуть руководителя, больше соответствующего образу авторитетного лидера, чтобы минимизировать возможные негативные реакции. Кроме того, наши выводы помогут организациям реагировать быстрее, правильно формулировать извинения и обосновывать свое поведение, опираясь на релевантные аргументы.

Наконец, наши выводы важны для регулирующих органов, специалистов, ответственных за соблюдение нормативно-правовых требований, и корпоративных омбудсменов, которые обычно несут ответственность за установление наказаний за нарушения. Они должны помнить о том, как черты лидеров и характер их статуса влияют на их способность беспристрастно принимать решение.

Об авторе. Хемант Каккар (Hemant Kakkar) — преподаватель кафедры менеджмента и организаций в Школе бизнеса Фукуа при Университете Дьюка. На базе социально-психологических и эволюционных теорий статуса исследует суждения и поведение отдельных лиц и групп в рамках социальных иерархий. Изучает склонность сотрудников к позитивному и негативному девиантному поведению.