«Полностью локальная компания способна стать глобальным бизнесом
класса люкс»

Прекрасно помню тот день в 2001 году, когда я решил, что наша небольшая семейная фирма Canada Goose, которая досталась мне от родителей, сделает своим кредо производство пуховиков именно внутри нашей страны — Канады. Я сидел в офисе на верхнем этаже нашей единственной на тот момент фабрики в Торонто, просматривал заголовки утренних газет и обратил внимание, что сразу два североамериканских швейных производства ­переносятся на зарубежные фабрики. Руководители этих компаний приводили две причины. Во-первых, дороговизна рабочей силы снижает прибыль, так что имеет смысл искать регион подешевле. Во-вторых, покупателю безразлично, где производится товар, важны только бренд и качество.

Я сразу подумал: это не так.

Я считал и продолжаю считать, что наращивать объемы продаж за счет ценовой конкуренции — путь не к преуспеванию, а к превращению своего продукта в ширпотреб. Для создания устойчивого глобального бизнеса необходимо, чтобы рост был основан на подлинной ценности — а значит, на приоритете качества.

Поездив в юности по международным торговым ярмаркам, я быстро понял: множеству клиентов в Европе и Азии принципиально важно происхождение товаров — особенно дорогих. Я видел, насколько люди ценят верхнюю одежду высокого качества, произведенную в Канаде (ведь мы, канадцы, знаем о холоде все!), и уже тогда предполагал, что со временем этот фактор станет для потребителя еще более значимым. А если лейбл «Сделано в Канаде» будет стоить дорого, то, оставшись среди немногих местных швейников, мы получим огромное конкурентное преимущество.

Сегодня Canada Goose — одна из самых известных канадских марок одежды. У нас широкий ассортимент курток-парок и многих других товаров в ценовом диапазоне от $295 до $1695. Мы торгуем через фирменные физические и интернет-магазины и располагаем сетью розничных партнеров по всему миру. Мы запустили целый тренд — создавать и воссоздавать инфраструктуру швейной промышленности в Канаде: у нас три фабрики в Виннипеге, три в Торонто и еще две в Квебеке. Плюс швейные училища во всех этих городах. Приобретение нами легендарного канадского бренда обуви Baffin еще раз подтвердило мое давнее убеждение: полностью локальная компания способна стать глобальным бизнесом класса люкс.

СЕМЕЙНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ

В далеком 1957 году будущую Canada Goose основал мой дедушка по матери, польский иммигрант. Это была ­маленькая фабрика теплой одежды под гордым названием Metro Sportswear. Рабочих на ней было мало — тем приятнее, что некоторые из них до сих пор с нами: так любят компанию, что не хотят уходить на пенсию!

В 1970-х годах в компанию пришел и мой папа, быстро доросший до должности президента. Именно он изобрел пухонабивную машину, благодаря которой мы повысили производительность и расширили продуктовую линейку, и создал внутренний бренд Snow Goose, поставлявший куртки армейским частям в провинции Онтарио и ставший в Арктике культовым из-за непревзойденной способности сохранять тепло. В то время основную выручку мы все еще получали от проектов по брендированию — изготавливали верхнюю одежду с логотипами других организаций.

Но подобные заказы были разовыми, недостаточно крупными и нерегулярными, а мои родители мечтали держать постоянный штат сотрудников. Приходилось брать невыгодные подряды, чтобы не останавливать производство. Родители не желали мне такой обузы. «Ты должен стать профессором, адвокатом или инженером и иметь предсказуемый доход, — говорили они. — Управлять фабрикой слишком тяжко».

Я был с ними полностью согласен. Я не хотел всю жизнь торговать куртками и слышать за спиной, что занял теплое местечко только благодаря родителям. Впрочем, советом стать специалистом с предсказуемой зарплатой я не воспользовался, а получив диплом по литературе, стал писать рассказы. Но прежде чем с головой уйти в сочинительство, я захотел отдохнуть от учебы и поездить по миру. Это был 1996 год.

На путешествия нужны были деньги, и я попросился поработать на фабрике месяца три, получая $12 в час. Я совершенно не собирался оставаться в фирме и уж конечно не догадывался, что вступил на путь всей своей жизни. Но зарабатывать своим трудом мне понравилось, и я быстро понял, что мы не просто торгуем куртками — мы приносим реальную пользу людям. Наша продукция была для покупателей не просто очередной тряпкой.

Поработав, я начал видеть, чт? в компании стоило бы улучшить. Например, тогда уже появились электронная почта и интернет, а мы их не использовали. Я сам завел нам почту и создал первый сайт. Три месяца работы переросли в шесть, потом в несколько лет… а теперь и в более чем два десятилетия.

Уже в 1998 году я начал ездить по торговым выставкам в разных странах. Я обнаружил, что в Японии и Европе, где мы выступали под брендом Canada Goose (название Snow Goose было уже кем-то занято), наша небольшая семейная марка не оставалась незамеченной. Клиентам было важно, что нашу одежду носят люди, живущие и работающие едва ли не в самом холодном регионе мира. Мне стало понятно, что наша репутация аутентичной фирмы может стать фундаментом для построения культовой марки.

Но чтобы сделать это, предстояло перестать брать заказы по брендированию, отказаться от названия Snow Goose и полностью перейти на Canada Goose.

ПОСТРОЕНИЕ БРЕНДА

В 2001 году я заявил родителям, что, если у них есть ко мне доверие, я готов возглавить компанию и серьезно реформировать ее. Мой отец по складу характера был производственником, далеким от вопросов брендинга, но он принял мои идеи (наверняка в душе посмеявшись над тем, как изменился его сын: в детстве я так ненавидел любые лейблы, что срез?л крокодильчики со своих рубашек от Lacoste!). Так или иначе, он передал мне власть и не мешал делать из Canada Goose выдающуюся марку, о которой я грезил.

Медленно, но верно я уходил от заказов для сторонних фирм и сосредотачивал усилия на бренде Canada Goose. Параллельно я много ездил по Европе и Азии, чтобы лучше понять, что нужно потребителю. Конечно, главным критерием оказалось качество. Люди мечтали о ладно скроенной и крепко сшитой, очень теплой одежде из наилучших материалов. Тому же учили меня мои родители: даже если для этого приходилось ­копить, они всегда приобретали только очень качественные вещи, которые служили им долго, и избегали дешевых ненадежных товаров. Покупатели также обращали большое внимание на страну происхождения. Для многих купить куртку Canada Goose — как будто прикоснуться к самой Канаде. За такое люди готовы дорого платить.

Это был еще один фактор, убедивший меня строить бренд на принадлежности к конкретной стране, из которой другие компании спешно выводили производство. Я понял: да, мы не можем позволить себе шить в Канаде куртки за $299, которые люди будут покупать раз в десять лет. Чтобы это стало надежным бизнесом, нужен рынок, где верхняя одежда будет восприниматься как предмет роскоши, престижа и коллекционирования, подобно часам и автомобилям. В Швейцарии есть Rolex, в Великобритании — Range Rover, а в Канаде будет Canada Goose!

При нашем тогдашнем размере мы еще не могли позволить себе стимулировать узнаваемость и спрос рекламой в глянцевых журналах, так что выбрали другой — может, даже более мощный — вид маркетинга: сарафанное радио и реальные истории. Если к Северному полюсу отправлялась экспедиция и о ней писали в National Geographic, мы старались, чтобы участники были одеты в наши куртки. То же самое с теле- и киносъемками в отдаленных арктических районах с низкими температурами. Мы обеспечивали людям, жившим и работавшим в самых суровых условиях на планете, лучшую защиту, а затем рассказывали об их впечатлениях.

НОВЫЕ ПОКОЛЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

О нас стали узнавать, продажи начали расти, пришла пора наращивать производство. Мы переехали в здание большей площади в Торонто, а потом обросли еще семью фабриками.

Где взять столько надежных работников? Все удивляются, но большинство операций мы до сих пор выполняем вручную. Если среди предыдущих поколений канадцев, особенно иммигрантов, многие отлично шили, на сегодняшнем рынке это, увы, уходящий навык. Специалистов в нужном количестве просто не существует. Что же делать? Воспитать собственных! В наших училищах люди учатся работать на промышленных швейных машинах — вшивать молнии и выполнять целый ряд других операций. В Виннипеге нас поддержали местные власти и агентства по трудоустройству: теперь они направляют к нам учеников. В этом городе у нас было уже 1250 сотрудников, а за прошлый год мы обучили и наняли еще более 770 человек со всей провинции Манитоба. В целом по стране наш штат превышает 3,5 тыс. человек.

Мы до сих пор сугубо канадская компания, производящая парки только внутри страны: это принцип нашего бизнеса и бренда. Большинство компаний в швейной индустрии работают с иностранными субподрядчиками, а мы продолжаем активно инвестировать в создание продукции премиум-класса в Канаде — стране, не перестающей нас вдохновлять. Зарплаты в Канаде чуть ли не впятеро выше, чем на фабриках третьего мира. И мы верим, что наши производства и сотрудники являются основным преимуществом Canada Goose на международной арене и в сердцах потребителей.

При этом, добавляя в ассортимент новые категории товаров, мы решили изготавливать их там, где сможем получить наилучшее качество в нужном количестве, независимо от затрат на оплату труда: в этом вопросе мы за ценой не постоим. Когда мы начали производить трикотаж (впервые выйдя за рамки верхней одежды), то после долгих исследований выбрали для производства Италию и Румынию. Мы убеждены: инвестиции в рост мощностей и инфраструктуры ради удовлетворения глобального спроса не мешают нашей решимости производить свои легендарные пуховые куртки исключительно на канадской земле.

ПРОТИВ ТЕЧЕНИЯ

Я много лет мечтал открыть фирменный магазин. Даже сотрудничая с лучшими розничными сетями, мы хотели создать что-то свое — место, где можно было бы показать нашу историю и полный ассортимент, где покупатель погрузится в мир Canada Goose.

В 2016 году эта мечта сбылась: мы открыли первые магазины в Торонто и Нью-Йорке. К тому времени у нас уже был интернет-магазин для Северной Америки, так что мы имели опыт работы в рознице. Но появление физических магазинов — тем более в момент, когда конкуренты бросились закрывать свои, — конечно, сместило акценты в работе почти всех наших департаментов. Сегодня фирменные магазины Canada Goose открыты в 12 городах по всему миру, а интернет-продажи вышли на международный уровень.

Стремление прежде всего обеспечить исключительную функциональность и удобство своих изделий не так давно навело нас на мысль создать в магазинах «морозильники», где можно протестировать одежду при -25 °С. Это и нестандартно, и полностью в нашем духе, и позволяет клиенту быть уверенным в покупке.

В 2017 году мы акционировались — я решил, что это едва ли не важнейшая возможность рассказать миру нашу историю. Люди со всего света теперь приобретают частичку Canada Goose и становятся нашими друзьями. Меня пугали, что публичность изменит нашу компанию, подчинит ее капризам инвесторов. Но мы сразу дали понять: мы так не работаем. Я и сегодня руковожу фирмой, следуя тому же долгосрочному видению, с которым вступал в должность гендиректора.

Перед IPO, на роуд-шоу, нас закидали вопросами, не является ли мода на Canada Goose просто очередным хайпом и не боимся ли мы излишней популярности. Я слышу эти фразы буквально каждый год, и они меня жутко веселят. Нашему бренду более 60 лет, и последние 15 или даже больше мы постоянно растем — при этом во многих аспектах все еще новички. Ко мне регулярно подходят люди, которые узнали о нас совсем недавно и уже успели полюбить нашу продукцию. Молодые и старые, канадцы и гости издалека, арктические первопроходцы и модники — всем им близка наша любовь к качеству, наша искренность, наша верность себе. Именно благодаря этим свойствам мы сохранили лицо в условиях быстрого роста и развития бренда.

Я не устаю повторять вновь и вновь: в нашем бизнесе есть ценности, которые не обсуждаются. Canada Goose всегда останется лейблом «Сделано в Канаде». Это конкурентное преимущество неподвластно времени.

Об авторе. Дэни Рейсс — гендиректор компании Canada Goose.