«В Starbucks я делаю то, что приносит
мне радость»

Как Кевин Джонсон, многие годы руководивший компаниями из сферы технологий, стал генеральным директором Starbucks? Эта история началась в 2012 году, когда у Джонсона, тогда генерального директора Juniper Networks, диагностировали рак кожи. Несколько месяцев он постоянно отменял и переносил визиты к врачу, а потом наконец спросил себя: «Почему я ставлю деловые обязательства выше проблем со здоровьем, которые могут оказаться летальными?» Он уволился с работы и стал проводить больше времени с женой, семьей и друзьями.

В ходе беседы с главным редактором американского Harvard Business Review Ади Игнейшесом Джонсон сказал, что именно тогда он установил для себя новое правило: впредь он будет делать только то, что приносит ему радость. Несколько лет спустя Говард Шульц, в то время генеральный директор Starbucks, пригласил Джонсона пообедать. Вскоре после этой встречи Джонсон стал работать в Starbucks, а в 2017 году занял посты гендиректора и президента компании. «И вот я в Starbucks. Делаю то, что приносит мне радость, с людьми, которых люблю», — говорит Кевин Джонсон.

HBR: Скажите, а часто ли вам говорят: «Конечно, вам все легко далось, ведь до этого вы были генеральным директором большой технологической компании. А вот у меня так не выйдет»? Может ли стремление к радости стать ведущим принципом жизни для всех людей из мира бизнеса вне зависимости от позиции, которую они занимают?

ДЖОНСОН: Я думаю, добиться этого может каждый. Но к такому результату действительно ведет путь самопознания. Чтобы стать по-настоящему искренним с самим собой и жизнью, придется проявить уязвимость, а процесс изменений должен начаться изнутри. Важно разобраться, почему вы ведете себя так, а не иначе, какой жизненный опыт вас сформировал и что для вас по-настоящему важно. И лишь после того, как вы дойдете до этой точки, наступит освобождение. По крайней мере, так было в моем случае.

Каково было стать преемником генерального директора и одновременно основателя компании, особенно такого известного, как Говард Шульц?

Зачастую самый значительный переход, который предстоит совершить любой компании, это переход от жизни с лидером-управленцем к жизни с лидером-вдохновителем. Конечно, когда это происходит с культовым мировым потребительским брендом, которым управляет харизматичный лидер, переход дается сложнее. А если этим всемирно известным потребительским брендом руководит харизматичный лидер, который еще известен как лицо компании, уровень сложности возрастает в десять раз.

Около трех лет назад, в тот самый вечер перед публичным объявлением о том, что Говард покинет пост генерального директора и его место займу я, мы пораньше закрыли кафе на Пайк Плейс. Оно было первым Starbucks в Сиэтле. Мы с Говардом и всей командой руководителей сидели на деревянном полу, по которому десятилетиями ходили миллионы клиентов и партнеров Starbucks, и делились воспоминаниями. В какой-то момент Говард встал и вытащил из кармана ключ. Он сказал: «Кевин, это мой личный ключ от кафе на Пайк Плейс. Я носил его с собой десятки лет. Я дарю тебе этот ключ как символ свершившегося перехода». Теперь и я всегда ношу его с собой. Потому что этот ключ — символ возложенной на меня ответственности. Я должен бережно хранить важные находки прошлого и смело переизобретать будущее, потому что если мы не будем переизобретать и переосмысливать, мир оставит нас далеко позади.

У многих сложилось впечатление, что Говард принимал решения скорее интуитивно, зато вы, возможно, из-за инженерного бэкграунда, склонны опираться на логику. Так ли это?

Я, действительно, более рассудительный человек, и я это признаю. Говард работает в этой отрасли три с половиной десятилетия, я же не могу таким похвастаться, да и не пытаюсь притвориться, будто располагаю подобной экспертизой. Я принимаю решения на основании данных, но еще я верю в модель распределенного лидерства. Так что речь идет не обо мне, а обо всей нашей команде. Мы обслуживаем более 100 млн клиентов в неделю, поэтому выстроили модель управления с четко распределенной ответственностью, в рамках которой мы опираемся на аналитику и данные при принятии решений.

Назовите одно или два решения, которые дались вам сложнее всего с момента вступления в должность?

Мы существенно оптимизировали компанию, чтобы сосредоточиться на наиболее важных приоритетах, и это потребовало целого ряда решений. Например, у нас было две чайные марки. В результате мы продали чай Tazo компании Unilever, а сами сделали упор на Teavana. Мы приняли решение закрыть 300 фирменных магазинов под брендом Teavana и продавать этот чай только в сети Starbucks. Мы также перевели часть наших рынков на лицензионную модель, что позволит им расти гораздо быстрее.

С самым сложным решением я столкнулся около года назад. Чтобы оптимизировать компанию и ускорить темпы внедрения инноваций, нам пришлось объединить некоторые позиции и упразднить часть рабочих мест. Безусловно, это самое трудное решение, которое доводится принимать руководителю.

В Китае вы открываете в среднем по одной торговой точке каждые 15 часов. Вы, конечно, крупная сеть, но ведь у вас там есть и множество конкурентов, включая одного довольно сильного игрока — Luckin Coffee. Как вам удается выигрывать в условиях столь жесткой конкуренции?

В Китае мы выигрываем тем же способом, что и на всех остальных рынках, включая США. Мы строим свой сервис на человеческих связях и в конечном итоге делаем ставку на свой кофе. На мастерство, которое мы в него вкладываем. На комфорт, который предоставляем в наших заведениях, все больше развивая технологии мобильного заказа и доставки.

В Китае мы знакомим чайную культуру с кофейной. Такой рынок привлекает конкурентов. Во многом это только ускоряет развитие кофейной культуры в Китае, что полезно для индустрии и выгодно для Starbucks. У китайского рынка великолепные долгосрочные перспективы.

Как вы считаете, может ли на вас негативно сказаться напряженность между США и Китаем в области торговли? Starbucks — глобальная компания, но она же является символом Америки.

На сегодняшний день мы не ощутили какого-либо существенного давления, связанного с геополитической торговой ситуацией между США и Китаем. Тем не менее мы пониманием, что не застрахованы от возможных изменений. Мы приняли стратегическое решение и намерены придерживаться его в долгосрочной перспективе.

Почему вы не так активно развиваете свое присутствие в Индии? После успешного запуска вы открыли всего около 150 точек в 11 городах. Почему вы не стремитесь расширяться?

Мы вошли на индийский рынок в рамках совместного предприятия с Tata Group. Они были отличными партнерами. И мы продолжаем расти и расширяться. Должен отметить, что два месяца назад я был в Китае, где мы отмечали двадцатилетие своего присутствия на китайском рынке. Мы вынесли много уроков в том, как вывести бренд Starbucks на рынок принимающей страны, чтобы он при этом резонировал с потребителями. В данном случае мы делаем ставку на долгосрочную перспективу. Думаю, через 20лет мы посмотрим назад и назовем Индию одним из важнейших рынков для Starbucks.

Опираясь на свой технический бэкграунд, можете ли вы рассказать, как Starbucks будет использовать новые технологии, например, искусственный интеллект и виртуальную реальность, и одновременно с этим сохранять искреннее, человечное отношение к своим клиентам, о котором мы говорили ранее?

Современная розничная торговля строится на двух новых элементах. Во-первых, вы должны обеспечивать такой уровень обслуживания, который привлечет покупателей в реальные заведения. Во-вторых, вам нужно распространить свой тип обслуживания на цифровую среду. Если вам не удастся реализовать и то, и другое, бизнесу придется туго.

У нас в Starbucks есть проект, который мы называем Deep Brew. Наша техническая команда создает алгоритм на базе машинного обучения, который персонализирует предложение для каждого клиента на его мобильном устройстве. Если клиент выберет пункт самообслуживания, Deep Brew даст ему персональные рекомендации на цифровой панели меню.

Сейчас мы также используем технологии машинного обучения для планирования технического обслуживания кофемашин, отслеживания продуктов в холодильниках, а также для управления запасами и доставкой. Все наши новшества в плане автоматизации дают нашим партнерам больше времени на общение с покупателями. Это ключевая составляющая диджитал-стратегии Starbucks.

Как вы справляетесь с дилеммой между правильным выбором и необходимостью обеспечивать определенный уровень финансовых показателей?

Во-первых, наша цель как компании выходит далеко за пределы погони за прибылью. Starbucks была одной из первых компаний, предоставивших медицинскую страховку работникам с частичной занятостью от 20 часов в неделю и более. Всем своим сотрудникам мы даем долю в компании. Мы называем их партнерами. Мы прислушиваемся к своим партнерам, чтобы лучше инвестировать в них. Мы делаем все, чтобы создавать для них возможности.

Во-вторых, мы нацелены на то, чтобы сделать кофе первым устойчивым сельскохозяйственным продуктом, поэтому мы инвестируем в исследования в области агрономии и делимся результатами с фермерами, выращивающими кофе по всему миру. К тому же мы работаем над тем, чтобы использовать биоразлагаемые стаканчики и избавиться от пластмассовых соломинок. Мы в целом стремимся к тому, чтобы все наши заведения функционировали на устойчивой основе.

И я хотел бы отдать должное Говарду и всем руководителям, работавшим в компании до меня. Именно они заложили эти ценности, и именно поэтому я всегда буду делать все возможное, чтобы соответствовать их миссии.

Вы уже получили какие-либо доказательства того, что ваша социальная программа и есть тот отличительный фактор, который выводит вас в лидеры?

Скажем, мы знаем, что в Starbucks уровень текучки кадров в среднем ниже, чем по отрасли. А еще мы знаем, что чем дольше партнеры работают с нами, тем лучше они узнают своих клиентов. Это, в свою очередь, укрепляет связь покупателей с заведением, они чаще заходят в Starbucks и покупают больше продуктов.

У вас есть утренний ритуал, связанный с кофе?

Я довольно легко просыпаюсь. Обычно захожу в Starbucks рядом с домом, заказываю тройной эспрессо, немного разбавленный горячей водой. Думаю, технически я пью «Американо», хотя по большей части там один эспрессо. Читаю новости, проверяю утренние показатели продаж и электронную почту. Придя в офис, я обычно завариваю кофе во френч-прессе. Теперь мы начинаем каждое утро с дегустации кофе. Бывает, я пробую по три-четыре образца кофе в день.

Получается, вы сейчас довольно бодры.

Да, думаю, на данный момент я примерно на середине шкалы бодрости.