Говард Шульц, Starbucks: «Я вливаю сердце в каждую
чашку кофе»

От редакции. 26 июня Говард Шульц, дважды возглавлявший знаменитую кофейную сеть Starbucks в статусе CEO и занимавший пост председателя совета директоров, покидает компанию. Редакция «Harvard Business Review — Россия» публикует фрагменты из книги Шульца «Как чашка за чашкой строилась Starbucks» и предлагает перечитать несколько материалов нашего издания о Starbucks и ее легендарном руководителе.

Холодным январским утром 1961 года мой отец на работе сломал себе лодыжку. Мне в то время было семь лет, и битва в снежки на заднем дворе школы была в самом разгаре, когда мать высунулась из окна нашей квартиры на седьмом этаже и помахала мне рукой. Я побежал домой. — С отцом случилось несчастье, — сказала она. — Я еду в больницу.

Мой отец, Фред Шульц, лежал дома с задранной кверху ногой больше месяца. Я никогда прежде не видел гипса, поэтому поначалу он был для меня чем-то диковинным. Но прелесть новизны быстро исчезла. Как и многим другим его собратьям по социальному положению, отцу не платили, когда он не работал. До несчастного случая он работал водителем грузовика, собиравшего и развозившего пеленки. Долгие месяцы он горько жаловался на их запах и грязь, утверждая, что эта работа — худшая на свете. Но теперь, когда он потерял ее, по-видимому, ему хотелось вернуться.

Моя мать была на седьмом месяце беременности, поэтому не могла работать. У семьи не было ни дохода, ни страховки, ни профсоюзных компенсаций — рассчитывать было не на что. Я и моя сестра молча ели за обеденным столом, а родители спорили о том, у кого и сколько денег им придется одолжить. Иногда по вечерам звонил телефон, и мать настаивала, чтобы трубку снял я. Если звонили по поводу долгов, я должен был говорить, что родителей нет дома.

Мой брат Майкл родился в марте, им пришлось снова занять, чтобы оплатить больничные расходы. Хотя с тех пор прошло много лет, образ отца — ничком на диване, с ногой в гипсе, не способного работать — нисколько не стерся в моей памяти. Сейчас, оглядываясь назад, я проникаюсь глубоким уважением к своему отцу. Он не окончил среднюю школу, но был честным человеком и не боялся работы. Временами ему приходилось работать на двух или трех работах только для того, чтобы вечером было что поставить на стол. Он хорошо заботился о своих детях, а по выходным даже играл с нами в бейсбол. Он обожал Yankees.

Но он был сломленным жизнью человеком. Одну «синеворотничковую» работу он сменял на другую: водитель грузовика, рабочий фабрики, таксист, но так и не смог заработать больше $20 000 в год и никогда не мог позволить себе купить собственный дом. Мое детство прошло в Projects, домах, субсидируемых государством, в Канарси, Бруклин. Подростком я осознал, какой это был позор. Став старше, я часто вступал в стычки с отцом. Я был нетерпим к его неудачам, к недостатку ответственности. Мне казалось, он мог бы достичь намного большего, если б только попытался.

После его смерти я понял, что был к нему несправедлив. Он старался стать частью системы, но система раздавила его. Обладая низкой самооценкой, он был неспособен выбраться из ямы и как-то улучшить свою жизнь. День, когда он умер (от рака легких), в январе 1988 года, был самым печальным днем в моей жизни. У него не было ни сбережений, ни пенсии. Более того, будучи уверен в значимости труда, он так ни разу и не ощутил удовлетворения и гордости от выполняемой им работы. В детстве я и понятия не имел, что когда-нибудь стану главой компании. Но в глубине души знал, что никогда не оставлю человека «за бортом», если это будет зависеть от меня.

Родители не могли понять, что именно привлекло меня в Starbucks. В 1982 году я бросил хорошо оплачиваемую, престижную работу ради того, что тогда было маленькой сетью из пяти кофеен в Сиэтле. Но я видел Starbucks не такой, какой она была, а какой могла бы быть. Она мгновенно пленила меня сочетанием страсти и подлинности. Постепенно я осознал, что если она разрастется на всю страну, романтизируя итальянское искусство приготовления эспрессо и предлагая свежеобжаренный кофе в зернах, то сможет изменить представление о товаре, который знаком людям уже много веков, и понравиться миллионам столь же сильно, как она полюбилась мне.

Я стал генеральным директором Starbucks в 1987 году, поскольку выступил как предприниматель и убедил инвесторов поверить в мое видение компании. На протяжении последующих десяти лет, собрав команду умных и опытных менеджеров, мы превратили Starbucks из местечковой фирмы с шестью кофейнями и менее чем 100 сотрудниками в национальный бизнес с 1300 кофейнями и 25 000 служащих. Сегодня нас можно найти в городах всей Северной Америки, в Токио и Сингапуре. Starbucks стала повсюду узнаваемым и признанным брендом, что позволяет нам экспериментировать с новаторскими продуктами. Прибыль и объем продаж росли более чем на 50% в год в течение шести лет подряд.

Но Starbucks — не просто история роста и успеха. Это история о том, что компанию можно построить по-другому. О компании, совершенно не похожей на те, в которых работал мой отец. Это живое доказательство того, что компания может жить по велению сердца и лелеять свой дух — и притом зарабатывать деньги. Это показывает, что компания способна на долгое время обеспечить акционерам стабильный доход, не жертвуя своим стержневым принципом — относиться к сотрудникам с уважением и достоинством, потому что у нас есть команда лидеров, которые считают, что это правильно и потому что это наилучший способ ведения бизнеса.

Starbucks задевает эмоциональную струну в людских душах. Люди делают крюк, чтобы выпить утренний кофе в нашем кафе. Мы стали таким характерным символом современной американской жизни, что знакомый логотип с изображением зеленой сирены часто мелькает в телешоу и художественных фильмах. В 1990-е мы привнесли в американский лексикон новые слова, а в общество — новые ритуалы. В некоторых районах кафе Starbucks стали «третьим местом» — уютным уголком для сборищ и общения в стороне от дома и работы, как бы продолжением крыльца, ведущего к парадной двери.

Люди встречаются в Starbucks, потому что смысл нашей деятельности оказывается близок им. Это больше, чем отличный кофе. Это романтика ощущений от кофе, чувство теплоты и общности, которое люди испытывают в кафе Starbucks. Тон задают наши бариста: пока варится эспрессо, они рассказывают о происхождении разных видов кофе. Некоторые приходят в Starbucks, имея не больше опыта, чем было у моего отца, и все же именно они создают это волшебство.

Если есть достижение в Starbucks, которым я горжусь больше всего, это, пожалуй, отношения доверия и уверенности между людьми, работающими в компании. Это не пустая фраза. Мы позаботились об этом благодаря способствующим сближению программам, таким как, например, программа по охране здоровья, даже для сотрудников, занятых частично, и фондовые опционы, дающие каждому возможность стать совладельцем компании. Мы относимся к рабочим складов и самым младшим продавцам и официантам с таким уважением, какое большая часть компаний проявляет только к высшему руководству.

Такие политика и отношение противоречат общепринятой в деловом мире традиции. Компания, ориентированная только на выгоду держателей акций, считает своих сотрудников «расходным материалом», издержками. Руководители, активно сокращающие должности, часто вознаграждаются временным поднятием цены на свои акции. Однако в перспективе они тем самым не только подрывают мораль, но приносят в жертву инновации, дух предпринимательства и искреннюю преданность тех самых людей, которые могли бы поднять компанию на большие высоты.

Многие бизнесмены не понимают, что это не игра с нулевой суммой. Благожелательное отношение к сотрудникам должно считаться не дополнительными издержками, которые сокращают прибыль, а мощным источником энергии, способным помочь предприятию разрастись до таких масштабов, о которых ее руководитель не мог и мечтать. Люди Starbucks менее склонны уйти, они гордятся местом своей работы. Теку честь кадров в наших кафе в два с лишним раза ниже, чем в среднем по отрасли, что не только экономит деньги, но и укрепляет связь с клиентами.

Но преимущества даже глубже. Если люди привязаны к компании, в которой работают, если они связаны с нею эмоциональной нитью и разделяют ее мечты, они отдадут свое сердце, чтобы сделать ее лучше. Когда сотрудники обладают самооценкой и самоуважением, они могут сделать больше для своей компании, семьи и всего мира.

Безо всяких намерений с моей стороны Starbucks стала воплощением памяти о моем отце.

Поскольку не все способны взять судьбу в свои руки, власти предержащие несут ответственность перед теми, благодаря чьей повседневной работе предприятие живет, начальники должны не только рулить в правильном направлении, но и быть уверенными, что никто не остался за бортом…

Это история о команде людей, построивших успешную компанию на основе таких ценностей и ведущих принципов, которые редко встречаются в корпоративной Америке. В ней говорится, как мы усвоили несколько важных уроков бизнеса и жизни. Они, я надеюсь, помогут тем, кто строит свой бизнес или реализует мечту своей жизни.

Моей конечной целью… было внушить людям смелость быть настойчивыми, следуя велениям своего сердца, даже когда над ними смеются. Не позволяйте пессимистам сломать себя. Не бойтесь пытаться, даже если шансы ничтожно малы. Какие были шансы у меня, мальчишки из бедного квартала?

Можно выстроить большую компанию, не потеряв при этом страсти к делу и индивидуальности, но это возможно только в том случае, когда все нацелено не на прибыль, а на людей и ценности. Ключевое слово — сердце. Я вливаю сердце в каждую чашку кофе, так же поступают и мои партнеры по Starbucks. Когда посетители чувствуют это, они отвечают тем же.

Если вы вкладываете свое сердце в работу, которую делаете, или в любое стоящее дело, можно воплотить такие мечты, которые другим кажутся невозможными. Вот что делает жизнь стоящей.

Говард Шульц, «Как чашка за чашкой строилась Starbucks» (переведено и опубликовано на русском языке издательством «Альпина Паблишер»)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:

Интервью Говарда Шульца: «Я просил прощения за наши решения»

«Преподносить плохие вести можно по-разному. Мы решили, что должны выступить перед нашими сотрудниками, и объявили об увольнениях и закрытии кофеен на общем собрании. Я стоял и отвечал на вопросы. Я просил прощения за решения, которые разрушали, по мнению многих, отношения, что мы строили много лет. Старался объяснить, что мы сделали это ради сохранения целого. Еще я сказал, что мы очень сочувствуем тем, кому придется уйти. Надо быть честным и искренним, не прятаться. По-моему, сейчас руководитель должен вести себя как обычный человек, у которого груз проблем, и он их не скрывает. Тогда ему поверят — а не потому, что формально он «выше»…

Сейчас, к сожалению, господствует посредственность — везде и во всем. Да и былой вежливости, воспитанности уже нет. Нас, как потребителей, везде обслуживают люди, которым нет никакого дела до нас с нашей жизнью, проблемами и чаяниями. Их интересует только наш бумажник — сколько денег мы готовы выложить. А репутация нашего бренда зависит от качества кофе, но также, и это главное, от отношений между бариста и посетителем, от того, чувствует ли человек, что его здесь ценят и уважают». Читать полностью ->

Тони Шварц: «За что я люблю Starbucks»

«Меня более всего заинтересовали те меры, с помощью которых Шульц сумел вернуть сотрудникам вдохновение и вновь обрести связь со своими клиентами.

Два мощных примера.

Шульц увидел, что в погоне за количеством компания принесла в жертву качество фирменного продукта. И он решил закрыл на день все кофейни до единой и провести заново обучение 135 000 барист, чтобы те вспомнили, как делать идеальный эспрессо. В 5 часов вечера, во вторник, в феврале 2008 года была проведена эта беспрецедентная операция.

«Если бариста перестает думать о качестве и варит слишком слабый или горький эспрессо, — пишет Шульц, — значит, Starbucks утратила тот смысл, в поисках которого мы создавали эту компанию 40 лет назад… Это всегда был не просто кофе, но без лучшего в мире кофе нас не будет».

Закрытие кофеен обошлось компании в шесть миллионов недополученной прибыли, немилосердные отклики в прессе, существовал риск отпугнуть клиентов подобными действиями. Но Шульц был уверен, и я склонен соглашаться с ним, что это стало поворотным моментом, когда в компанию вернулось стремление к совершенству и покупатели увидели, что в итоге они получают действительно лучший кофе.

Второй пример — конференция по лидерству, собравшая 10 000 сотрудников. Корпорация организовала это мероприятие в октябре 2008 года, через месяц после падения фондовых рынков, в пострадавшем от наводнения Новом Орлеане. Многие в компании советовали отложить эту традиционную, проводимую раз в два года конференцию и сэкономить 30 миллионов долларов, но Шульц настаивал: только вперед, и считал правильным вложить средства в Новый Орлеан.

Первый день конференции посвятили волонтерству. Сотрудники Starbucks вложили 50 тысяч часов своего труда на восстановление пострадавшего города — красили, сажали траву, прочищали водостоки и даже восстанавливали детские площадки. Остальные дни посвятили мотивации коллектива.

«Где-то на своем пути мы начали терять ту любовь, которой прежде пользовалась Starbucks, — пишет Шульц. — Но в Новом Орлеане мы сумели ее вернуть». Читать полностью ->