Лидерство в
трагические времена

Трагические события ставят нас перед проблемой, к которой просто невозможно подготовиться. На ум сразу приходят террористические атаки в сентябре 2011 года, но руководители и их сотрудники сталкиваются с кризисами и в другие времена. Трагедии могут происходить как на индивидуальном уровне — например, у сотрудника диагностируют рак или он теряет члена семьи из-за неожиданной болезни, так и на более масштабном — стихийное бедствие уничтожает целый район города, оставляя после себя сотни погибших, раненых или бездомных. Такие события могут причинить невыразимую боль не только непосредственно пострадавшим, но и тем, кто видит, как несчастье постигло коллег, друзей или даже совершенно незнакомых людей. Эта боль перетекает на рабочее место.

В такие моменты, когда люди ищут смысл и причину верить в будущее, правила классического кодекса управленца не работают. Однако лидеры могут кое-что сделать во времена, когда все испытывают боль и растерянность. В силу самой природы вашей должности вы можете помочь людям и компаниям начать исцеление, предпринимая действия, демонстрирующие ваше собственное сострадание, и тем самым вызывая сострадание во всей организации. Наши исследования, проведенные в лаборатории CompassionLab Мичиганского университета и Университета Британской Колумбии, показали, что, хотя способность человека к состраданию универсальна, в одних организациях она подавляется, а в других создается атмосфера, в которой сострадание не только принято проявлять, но и распространять. (Подробнее о нашем исследовании см. в колонке «Краткая история лаборатории CompassionLab».)

В этой статье мы расскажем о том, какие действия руководители могут предпринять, чтобы обеспечить проявление сочувствия в организации во время травматических событий. Прежде чем мы начнем, стоит отметить, что некоторые наши примеры основаны на событиях 11 сентября 2001 года, поскольку масштабы боли, связанной с этими событиями, были беспрецедентными в истории бизнеса и поскольку их общественный резонанс делает эти истории актуальными для широкой аудитории. Однако боль на рабочем месте проявлялась задолго до сентября прошлого года. Пока у людей есть работа, и индивидуальные, и коллективные травматические события будут продолжать нарушать привычный распорядок дня, порой основательно разрушая жизнь людей.

Больше, чем просто эмпатия

Когда люди думают о сострадании, первое, что приходит им на ум, — это эмоциональное сопереживание, или эмпатия. Но хотя сочувствие может успокаивать, оно не вызывает более широкого отклика и, следовательно, имеет ограниченные возможности для оздоровления всей организации. Вместо этого, как показывают наши исследования, сострадательное лидерство предполагает принятие мер, пусть даже небольших, которые призваны облегчить боль людей и вдохновить других на такие же действия.

Президент и генеральный директор TJX Эдмонд Инглиш, потерявший семь сотрудников на борту одного из самолетов, врезавшихся во Всемирный торговый центр, вскоре после теракта собрал своих подчиненных, чтобы подтвердить имена погибших. В тот же день он вызвал психотерапевтов, работающих с ПТСР, и зафрахтовал самолет, чтобы доставить родственников жертв из Канады и Европы в штаб-квартиру компании во Фрамингеме, штат Массачусетс. Он лично приветствовал семьи, когда они прибыли в полночь 15 сентября. Хотя Инглиш сказал своим сотрудникам, что после терактов они могут взять отпуск, большинство предпочли выйти на работу, как это сделал сам Инглиш, и поддержать друг друга в первые дни после трагедии.

В качестве исторического примера такого же сострадательного лидерства можно привести королеву-мать Великобритании, которая продемонстрировала огромное мужество, отказавшись покинуть Лондон, когда город бомбили во время Второй мировой войны. Она и король Георг посещали места, разрушенные во время «Большого блица» 1940 года, демонстрируя свою самоотдачу, заботу и приверженность делу союзников, а также вызывая восхищение и преданность граждан страны на протяжении всей жизни своим постоянным присутствием.

И напротив, сразу после терактов в Нью-Йорке руководители издательской компании, расположенной недалеко от эпицентра трагедии, отказались нарушить привычный ход дел. На следующий день после терактов компания проводила запланированные собрания и практически не давала людям возможности поделиться своей болью и выразить ее. Одна из редакторов рассказала нам, что рано утром 12 сентября, когда она пыталась помочь своей восьмилетней дочери осмыслить произошедшее накануне, ей позвонили домой и потребовали объяснить, почему она опоздала на встречу. Она отправилась на работу и просидела четыре часа на селекторном совещании, но мысли ее были далеко. Поскольку ей не дали возможности пообщаться с семьей, друзьями и коллегами и не предложили утешения в момент, когда происходила ужасающая и запутанная цепочка событий, она почувствовала, что ее лояльность к компании ослабевает с каждой минутой.

То, что сделали Инглиш и другие лидеры, и то, что не смогли сделать руководители издательской компании, — это содействие проявлению институциональной реакции сострадания на двух уровнях. Первый уровень — это то, что мы называем контекстом смысла: лидер создает среду, в которой люди могут свободно выражать и обсуждать свои чувства, что, в свою очередь, помогает им осознать свою боль, найти или дать утешение и представить себе будущее с большей надеждой. Второй уровень — это контекст для действий: лидер создает среду, в которой те, кто испытывает боль или является ее свидетелем, могут найти способы облегчить свои и чужие страдания. Мы провели глубокие исследования лидеров организаций, столкнувшихся с различными кризисами, и обнаружили, что те, кто умеет проявлять сострадание и эффективно руководить во время кризиса, придерживаются ряда общих практик, которые помогают людям осмыслить ужасные события и позволяют сотрудникам двигаться дальше.

Смысл и хаос

Тяжелая травма, трагедия или беда могут заставить людей заняться интенсивным поиском смысла. Мы не имеем в виду беспокойство и подведение итогов, которые являются естественным и постоянным процессом по мере взросления и карьерного роста; мы говорим о вечных волнующих вопросах, которые влияют на то, как люди проживают свою жизнь. Почему это произошло? Мог ли я предотвратить это? Как мы будем справляться? Почему я? И даже для сотрудников, ставших свидетелями трагического события, но не затронутых им напрямую, — почему не я?

Не ваша задача как руководителя отвечать на эти вопросы. Но в то же время нереально и неразумно просить людей размышлять над этими вопросами только в их личное время, вне офиса. Вместо этого вы можете создать атмосферу, которая позволит людям прорабатывать эти вопросы по-своему, чтобы в итоге они смогли придать событиям смысл и стать на путь исцеления.

Вы можете начать с того, что подадите пример другим, открыто продемонстрировав свою человечность. Вы вполне можете испытывать те же эмоции, что и ваши сотрудники, — от глубокой печали, тревоги, неуверенности, гнева до твердой решимости. Открытое выражение этих чувств может быть очень сильным стимулом для тех, кто становится их свидетелем, особенно в моменты сильной боли. Публичное выражение мэром Рудольфом Джулиани своей скорби после терактов в Нью-Йорке послужило основой для открытого выражения душевной боли по всему городу и в то же время укрепило решимость людей восстановить и вернуть доверие к городу. Когда люди знают, что могут принести свою боль в офис, им больше не нужно тратить силы на то, чтобы игнорировать или подавлять ее, и они могут легче и эффективнее вернуться к работе. Это может иметь эффект взаимного подкрепления, поскольку возвращение к привычному образу жизни целебно само по себе.

Когда люди знают, что могут принести свою боль в офис, им больше не нужно тратить силы на то, чтобы игнорировать или подавлять ее, и они могут легче и эффективнее вернуться к работе.

И наоборот, когда вы ожидаете, что люди будут подавлять свои эмоции, они не знают, как и куда направить свою энергию, и им очень трудно понять, как сосредоточиться на работе. Это также может стать испытанием их преданности компании. Мы опросили сотрудников архитектурного бюро, где один из посетителей внезапно умер в коридоре, несмотря на героические попытки сотрудников привести его в чувство. Руководители компании не признали эту боль публично, в результате чего люди были шокированы и деморализованы, а также не знали, как реагировать, если подобное событие повторится. Некоторых сотрудников мучило чувство вины за то, что они не смогли спасти человеку жизнь. Другие чувствовали себя слабыми и беспомощными, потому что у них не было возможности погоревать в присутствии коллег. Они разделили важный опыт и не могли утешить друг друга или даже выразить признание усилиям коллег, которые пытались оживить пострадавшего. Это событие травмировало не только сотрудников, которые были непосредственно вовлечены в него, но и причинило вред социальной структуре всей компании. Ведя себя так, будто ничего необычного не произошло, руководители компании оставили у людей ощущение, что организация не признает их как людей, что привело к резкому похолоданию отношений между сотрудниками и руководством, ситуация не улучшилась и по сей день.

Казалось бы, простой, но важный аспект демонстрации своей человечности — просто присутствие, физическое и эмоциональное. Оно показывает сотрудникам: компании небезразлично, что происходит и что она сделает все возможное, чтобы помочь своим людям в трудную минуту. В одной ведущей компании, занимающейся маркетинговыми исследованиями, один из руководителей внезапно умер от сердечного приступа. Убитый горем генеральный директор лично посетил каждого члена своей команды управленцев, состоящей из 20 человек, чтобы сообщить новость, и навестил их дома, чтобы разделить горе каждого. Его присутствие не могло отменить смерть их коллеги или заглушить их боль. Но есть огромная сила в том, чтобы просто посидеть с людьми, когда они переживают ужасные события. Не забывайте также, что присутствие не означает, что вы должны навещать людей дома. Посидеть в офисе с человеком, переживающим кризис, может быть не менее действенно.

В такие моменты важны не только слова. Так, настоятель одной из школ богословия рассказал нам, что, когда неожиданно умер его близкий родственник, его больше всего утешила одна пара, которая приехала к нему домой и просто поплакала вместе с ним. По сей день он помнит само их присутствие как мощный импульс исцеления. Однако, к сожалению, для большинства людей простой акт присутствия не дается легко и естественно. Гораздо проще избегать тех, кто испытывает боль. Один из руководителей компании, участвовавший в нашем исследовании, рассказал, что его естественной склонностью было не обращать внимания на личные проблемы людей, пока внезапная смерть собственного сына не открыла ему силу присутствия окружающих.

Можно помочь людям в момент переживания трагедии и позаботиться об их основных потребностях, что даст людям возможность самим осмыслить происходящее и сосредоточиться на преодолении кризиса. Это одна из причин, по которой приносят еду друзьям, пережившим смерть в семье, но это может быть применимо и к организациям. В одной консалтинговой компании, которую мы изучали, дочь сотрудника попала в ужасную автомобильную аварию вдали от дома. Чтобы облегчить жизнь сотрудницы и ее мужа, руководители компании сняли для них квартиру недалеко от больницы. Знание того, что у них есть безопасное место, где они могут остановиться, облегчило стрессовое состояние семьи и позволило им сосредоточиться на здоровье дочери.

Приведем еще один пример: жена смертельно больного сотрудника компании Cisco Systems была настолько загружена заботой о муже, что не могла найти время, чтобы приготовить на его день рождения жаркое, его любимый ужин. Барбара Бек, старший вице-президент компании, решила сама приготовить жаркое и принести семье. Этот жест придал событию видимость нормальности и дал жене сотрудника возможность справиться с болезнью мужа и пережить ее последствия для своей жизни. В другом случае управляющий филиалом банка, чей близкий друг и второй помощник умер от сердечного приступа, взял на себя множество дополнительных обязанностей и клиентов, чтобы у его сотрудников было дополнительное время на траур — даже когда он сам переживал огромное горе.

Этот процесс обретения смысла можно поддержать, распространяя и укрепляя ценности компании — напоминая людям о более важной цели их работы, даже когда они пытаются разобраться в серьезных жизненных проблемах. Когда сотрудники Newsweek пытались пережить неожиданную болезнь и смерть главного редактора и основателя Мейнарда Паркера, главный редактор журнала Ричард Смит сразу же подчеркнул, что их компания стремится быть преданной своему сообществу и оставаться новостным журналом мирового класса. Он создал атмосферу, в которой люди могли выполнять свою работу и в то же время делиться своим горем по поводу проигранной битвы Паркера с лейкемией. Смит ежедневно сообщал о состоянии Паркера и подчеркивал, что компания принимает активное участие в оказании ему высококлассной медицинской помощи. Зная, что у них есть все возможности рассказать о своих чувствах и что Паркер получает наилучший уход, сотрудники Newsweek могли сосредоточиться на выполнении обязательств издания — оставаться ведущим новостным журналом, что было особенно значимо, поскольку Паркер сам с таким энтузиазмом стремился к этой цели. Самое значительное новостное событие года произошло как раз в тот момент, когда Паркер заболел, и Newsweek стал лидером в освещении событий отчасти потому, что сотрудники хотели почтить память Паркера тем способом, который он оценил бы больше всего, — проявив огромную лояльность в отрасли, для которой характерна высокая текучка кадров.

Марк Уитакер, который в то время был ответственным редактором, а затем сменил Паркера на посту главного редактора, размышлял о том, как Смит и другие люди, стоящие во главе организации, давали людям смысл жизни, который мог поддержать их во время кризиса и после него. «Я думаю, это заставило людей понять: «Если, не дай Бог, у меня когда-нибудь возникнет подобная ситуация, эта компания будет рядом со мной. Это неосязаемо, но я думаю, что это очень мощно, — вспоминает Уитакер. — То, как вы справляетесь с трагедиями, болезнями и несчастьями в жизни не только лучших сотрудников, но и всех ваших подчиненных, действительно определяет ваши ценности как организации».

Benjamin Group, компания по связям с общественностью из Кремниевой долины, демонстрирует свои ценности, занимая позицию по отношению к сотрудникам не только со стороны коллег и руководителей, но и со стороны клиентов, поставщиков и других деловых партнеров. Генеральный директор Шери Бенджамин разработала кодекс принципов, который включает в себя утверждение «Мы все вместе в этом деле», и один из подтекстов заключается в том, что если клиент будет постоянно грубо обращаться с сотрудниками компании, то компания откажется от сотрудничества. Несколько лет назад фирма отказалась от контракта на миллион долларов — на тот момент около 20% ее годового дохода. Сотрудники были поражены тем, что компания пошла на такой шаг, но их это и воодушевило. Окрыленные осознанием того, что их компания заботится об их благополучии, они приложили максимум усилий, чтобы привлечь новых клиентов.

И последнее замечание о создании смыслов: символические жесты могут быть очень мощными. Через два дня после терактов 11 сентября королева Англии Елизавета II попросила своих солдат исполнить гимн США во время смены караула у Букингемского дворца. Этот необычный шаг в сторону от вековой традиции, восходящей к 1660 году, дал тысячам американцев вдали от дома, а также сочувствующим трагедии из других стран возможность выразить свое почтение и скорбь.

Действия на фоне агонии

Смысловой контекст — важный фон для создания сострадательной организации, но именно в создании контекста для действий лидеры могут по-настоящему высвободить целительную силу организации. Как лидер, вы можете подать правильный пример, пробудить потенциал проявления сострадания, можете создать организационную инфраструктуру для укрепления и институционализации действий, которые позволяют проявить сочувствие.

Возможно, самый важный шаг, который вы можете сделать, — это моделировать поведение, которое вы хотели бы видеть в других. Часто люди не знают, уместно ли приносить личные вопросы на работу, или они просто не знают, как это сделать. Используя свой статус и авторитет лидера, вы можете показать, как это сделать.

Когда пожар уничтожил часть студенческих жилых помещений в бизнес-школе Мичиганского университета, бывший декан Б. Джозеф Уайт в своей ежегодной речи «О положении дел в школе» — обычно тщательно продуманной и формальной — сделал несколько поразительно личных замечаний. Он заверил студентов-переселенцев, что школа приютит их, и выписал каждому чек, чтобы выразить свою поддержку. Слухи о действиях Уайта быстро распространились, что послужило катализатором для всего кампуса привлечь знаменитых выпускников, преподавателей и сотрудников к поиску жилья, оказанию финансовой поддержки и поиску других ресурсов для студентов, пострадавших от пожара.

Руководители также могут использовать свое влияние, чтобы перераспределить ресурсы для поддержки нуждающихся. Мы беседовали с главбухом одной из больниц, которая считает своим долгом знать объем работы и личные обстоятельства каждого сотрудника своего подразделения; таким образом, она может дать людям поблажку, когда им нужна дополнительная поддержка. Например, когда у мужа одной из сотрудниц отказали почки и он ожидал пересадки, главбух выдала женщине пейджер и организовала команду людей, которые могли бы в любой момент подменить ее. Таким образом, сотрудница смогла бы без промедления отвезти мужа в больницу, если бы почка стала доступной.

После терактов 11 сентября компания MWW Group, специализирующаяся на связях с общественностью и расположенная в Ист-Рутерфорде, штат Нью-Джерси, распределила свои ресурсы так, чтобы сотрудники могли взять отпуск для работы волонтерами в организациях по оказанию помощи пострадавшим. Мы также видели, как руководители перенаправляли средства, предназначенные для других целей, на оплату услуг психотерапевтов во время произошедшей трагедии.

Мы видели, как руководители перенаправляли средства, предназначенные для других целей, на оплату услуг психотерапевтов.

Когда случается трагедия, существующая инфраструктура компании (ее формальные и неформальные сети и порядки) может помочь в поиске полезных ресурсов, генерировании идей, координации групп, которые обычно не связаны между собой, и донесении до людей информации о том, что происходит, и как компания реагирует. Например, после того как два магазина Macy's сильно пострадали от землетрясения в Нортридже (Калифорния, 1994 г.) и не смогли быстро открыться, главный менеджер компании использовал особую систему расчета заработной платы, чтобы быстро доставить наличные деньги сотрудникам, оставшимся без жилья. Компания Macy's выдавала срочные единовременные авансы в размере до $1000, чтобы люди могли обеспечить свои семьи едой, водой и жильем. После оказания срочной помощи команда отдела кадров, используя свои стандартные процедуры, занялась поиском среди магазинов Macy's в Южной Калифорнии возможностей для немедленного возвращения перемещенных сотрудников на работу. Кадровики  быстро определили, где помощь нужна больше всего, а затем, используя свои связи с другими специалистами, организовали перевозку людей на новые места. В течение короткого времени все сотрудники и уцелевшие магазины были снова готовы к работе. Люди часто думают о рутине как о громоздком процессе, который мешает быстрому реагированию. Но в случае с Macy's, как и в других компаниях, которые мы изучали, установленный рутинный порядок действий помог ускорить решение проблемы.

Компании также могут создать новые процедуры или сети, специально предназначенные для быстрой помощи в случае критических ситуаций. После того как у одного из сотрудников Cisco во время поездки в Японию потребовалась неотложная медицинская помощь и он не смог найти англоговорящего медицинского работника, компания хотела быть уверена, что ни один сотрудник не будет чувствовать себя настолько одиноким в подобных пугающих обстоятельствах. Поэтому она создала сеть, обеспечивающую медицинскую помощь любому члену семьи Cisco, выезжающему за границу. Интересно, что эта сеть оказалась полезной в самых неожиданных случаях. Например, в 1998 году массовые беспорядки в Индонезии привели к тому, что сотрудники компании, находящиеся в Джакарте, оказались в эпицентре конфликта. Компания, которую Cisco использовала для оказания медицинских услуг за границей, прислала в штаб-квартиру Cisco в Джакарте машину скорой помощи — скорая могла проехать по тем улицам, где не могла проехать обычная машина. Сотрудников погрузили в машину скорой помощи, укрыли одеялами и отвезли на военный аэродром, откуда ожидавший там самолет доставил их в безопасное место.

Снизу вверх

Важно отметить, что реакция организации необязательно должна начинаться на самом верху. Руководители должны одобрять и поддерживать случаи, когда спонтанная самоорганизация и выражение сочувствия происходят на нижних уровнях компании. Когда организационный контекст подчеркивает и побуждает проявлять сострадание, инициативы снизу вверх могут прижиться и оказать огромное воздействие, меняющее ситуацию коренным образом. Действительно, большая часть помощи после пожара в Мичиганском университете была оказана сотрудниками и студентами. Один студент, который даже не был хорошо знаком с пострадавшими, организовал 40 других студентов, чтобы восстановить все конспекты аудиторных занятий за два года обучения по программе MBA, и доставил учебные материалы пострадавшим в течение недели после пожара.

В больнице Foote в Джексоне, штат Мичиган, сотрудники хотели помочь коллеге, потерявшему трех близких родственников, поэтому они пролоббировали систему, которая позволила бы отдать свой отпуск или личное время тем, кто нуждается в дополнительных выходных. Пожертвование времени стало официальной политикой в Foote — хотя, конечно, пожертвования являются добровольными — благодаря инициативе и новаторскому мышлению людей на уровне персонала организации. Эта программа обрела новую жизнь после терактов в Нью-Йорке и Вашингтоне. Сотрудники Foote пожертвовали более $18 000 своего отпускного времени в фонд помощи Красного Креста — опять же, по собственной инициативе — и администрация больницы внесла столько же.

В Newsweek, когда заболел Мейнард Паркер, один сотрудник организовал акцию по сдаче крови и плазмы, другой занимался домашними делами семьи Паркера, а третий нянчился с его детьми. Другой способ реагирования «снизу вверх» возник, когда Morgan Stanley сильно пострадал от терактов во Всемирном торговом центре и не имел возможности оперативно отследить, кого из его сотрудников затронуло несчастье. Представители службы поддержки клиентов из другого подразделения компании взяли на себя инициативу по организации жизненно важной службы: они собрали информацию о сотрудниках и создали веб-сайт, чтобы помочь компании реагировать на нужды отдельных семей.

Как показывают эти истории, проявление сострадания в организациях может быть заразительным. Действительно, то, что мы называем «позитивными спиралями сочувствия», когда один акт проявления сострадания влечет за собой другой, встречается довольно часто. Например, в Мичиганском университете студенты-магистры организовали сбор средств в поддержку жертв сильного землетрясения в Индии в мае прошлого года. Узнав об этой акции, лидеры нескольких студенческих клубов внесли остатки своих клубных бюджетов в фонд помощи.

Доводы в пользу проявления сострадания

Трудно документально подтвердить положительное влияние проявления сочувствия в организации на сохранение кадров и производительность труда, но очевидно, что работники будут сторицей платить компаниям, которые относятся к ним гуманно. 11 декабря 1995 года пожар уничтожил фабрику Malden Mills в Массачусетсе. Вместо того чтобы получить страховую выплату в размере $300 млн, переехать или уйти на пенсию, владелец компании Аарон Фойерштейн решил восстановить фабрику. Он объявил, что все 3000 сотрудников будут в штате до конца декабря, пока не начнется восстановление предприятия. В январе он сказал, что заплатит им за второй месяц, а в феврале Фойерштейн пообещал заплатить за третий. Его щедрость оказала большое влияние на сотрудников: производительность на фабрике после возобновления ее работы выросла почти вдвое.

И наоборот, отсутствие четкой лидерской позиции и организационной инфраструктуры, помогающей людям справиться с горем, оборачивается значительными потерями. Люди, испытывающие боль, склонны отвлекаться на работе, и если у них нет соответствующих возможностей, они могут стать безучастными и даже избегать общения с коллегами и клиентами. Заразны и сострадание и отстраненность, которая возникает при отсутствии реакции сочувствия. Лояльность к организации снижается не только среди людей, непосредственно переживших трагедию, но и среди их коллег, которые становятся свидетелями отсутствия проявления заботы. Со временем, если организация не хочет или не может поддержать процесс выздоровления, это скажется на текучке кадров.

В одной газете сотрудник отдела новостей потерял жену из-за рака груди. Во время продолжительной болезни жены он не чувствовал сострадания со стороны своего начальника, вместо этого он терпел жалобы на относительно низкий уровень производительности. В первый день возвращения на работу после похорон начальник сказал: «Похоже, ты снова будешь работать по 12 часов в день». Журналист, который стал отцом-одиночкой с двумя маленькими детьми на руках, уволился.

В другом случае сотрудница медицинского учреждения забеременела после долгих лет попыток, но на восьмом месяце родила мертвого ребенка. Когда начальник женщины зашел в ее больничную палату, она решила, что он пришел выразить соболезнования. Вместо этого он пришел спросить, когда она вернется на работу. Шокированная отсутствием сочувствия, женщина подала заявление о переводе в другое отделение, а ее начальник, руководивший очень загруженным большим подразделением, потерял ценного сотрудника с более чем десятилетним опытом работы.

Как однажды заметил один наш коллега, в комнате всегда присутствует горе. Кто-то может испытывать личную боль из-за смерти в семье. Другому невыносимы конфликты на рабочем месте. Еще один сотрудник может наблюдать за тем, как коллега борется с серьезной болезнью, и не знать, как ему помочь. Вы не можете избавиться от таких страданий, равно как и не можете попросить людей оставлять свои эмоции за дверью. Но вы способны использовать свое лидерство, чтобы начать процесс исцеления. Своим присутствием вы можете смоделировать поведение, которое заложит основу для процесса извлечения смысла из ужасных событий. А своими действиями вы дадите людям возможность найти свои собственные способы поддержать друг друга в трагичные времена. Это тот вид лидерства, который мы хотели бы никогда не использовать, но он жизненно необходим, если мы хотим подпитывать ту самую человечность, которая делает людей и организации великими.

Версия этой статьи была опубликована в январском номере журнала Harvard Business Review за 2002 год.