Кто вы — бюрократ или поджигатель? Ответ — в новой книге
Ицхака Адизеса

Книга Ицхака Адизеса «Сила коллективного лидерства» (The Power of Collaborative Leadership) предлагает альтернативу распространенному представлению об «идеальном руководителе-универсале». Адизес утверждает, что эффективное управление возможно лишь через команду лидеров, чьи управленческие стили взаимодополняют друг друга.

В основе книги — разработанная автором модель PAEI, описывающая четыре ключевые функции менеджмента: производство (Producer), администрирование (Administrator), предпринимательство (Entrepreneur) и интеграция (Integrator). Сбалансированное присутствие этих функций в команде делает организацию устойчивой и жизнеспособной. Автор делится инструментами для диагностики стилей управления, прогнозирования поведения, формирования рекомендаций по развитию, подбора кадров и построения здоровой организационной структуры.

Книга опубликована в России издательством «Альпина Паблишер», «Большие идеи» представляют отрывок из нее.

PAEI-классификация стилей управления

PAEI-классификация — своего рода краткое обозначение стиля человека. Его PAEI-код прямо указывает на то, чего можно ожидать от него в той или иной ситуации. Код и та степень, в которой человек способен исполнять различные роли, позволяют судить, кто перед нами — эффективный или неэффективный менеджер или лидер.

Для эффективной работы менеджер должен исполнять все четыре роли хотя бы в минимальной мере, необходимой для его должности в организации. Когда одна или несколько PAEI-ролей не исполняются в объеме, требуемом для решения задачи или урегулирования ситуации (мы обозначаем их прочерками, число которых в экстремальных случаях может доходить до трех), мы имеем дело с неэффективным стилем менеджмента.

Вот экстремальные варианты: P---, -A--, --E-, ---I — Герой-одиночка; Бюрократ; Поджигатель; Горячий сторонник. Чем больше прочерков в коде, тем более неэффективен менеджмент.

У эффективных менеджеров нет прочерков в коде; они, кроме того, могут особенно успешно исполнять одну или несколько PAEI-ролей. Скажем, менеджер может быть прирожденным производителем (P) и просто компетентным в других ролях. Я обозначаю такой стиль как Paei, где прописная P означает отличное исполнение соответствующей роли, а строчные буквы — просто компетентность в исполнении (a — роли администратора, e — роли предпринимателя, i — роли интегратора).

Другой менеджер может оказаться великолепным организатором (pAei), третий — чутко улавливать будущие тенденции (paEi), четвертый — отлично взаимодействовать с людьми (paeI). Но есть и люди, прекрасно исполняющие две роли, скажем PaEi. Обычно это основатели компаний и вожди революций. Личность типа pAeI — человечный и открытый администратор, активно привлекающий других к общему делу. Человек типа PAei, скорее всего, окажется «надсмотрщиком», который вечно указывает подчиненным, что и как делать, лишая их самостоятельности и не интересуясь, согласны ли они с его распоряжениями. Между тем paEI-лидеры нередко становятся государственными деятелями, сплачивающими страну для достижения мечты о будущем, которую поддерживает народ.

Не забывайте — общее количество энергии не безгранично. Чем больше одна из букв кода, тем меньше остальные. Скажем, у того, кто превосходно справляется с производством, администрированием и предпринимательством, элемент интеграции будет стремиться к нулю. У того, кто прекрасно исполняет роли производителя, предпринимателя и интегратора, неизбежно хромает администрирование. Так распределяется энергия — ее никогда не хватит на полноценное исполнение четырех ролей сразу.

Любая вариация в исполнении этих четырех ролей (допустим, мы оцениваем качество исполнения каждой из них по шкале от 1 до 100) создает особый стиль. В сущности, вариантов тут неисчислимое количество — столько же, сколько людей на Земле. Мы все похожи, однако вариаций несметное число. Лидер, в отличие от менеджера, должен отлично исполнять две или более ролей, одна из которых непременно интеграция (I). При этом остальные роли также необходимо выполнять на приемлемом уровне.

Существует множество стилей лидерства (только представьте, сколько комбинаций можно составить из четырех букв), например Тренер малой лиги (PaeI), Государственный деятель (paEI), Демократичный администратор (pAeI). Эффективность того или иного стиля руководства определяется спецификой поставленных задач, которые также можно классифицировать по системе PAEI.

Неэффективен лидер, отлично справляющийся с двумя ролями, — интеграция (I), но имеющий пробелы в остальных аспектах деятельности. Вот примеры неэффективных лидеров:
• P--I — такой руководитель умело мобилизует людей и сплачивает их вокруг производственных (P) задач, однако ему недостает упорядоченных систем (A) и видения будущего (E).
• -A-I — руководитель такого типа интегрирует коллектив с помощью административных (A) процедур, однако не фокусируется на текущих и будущих потребностях клиентов.
• --EI — подобного лидера можно назвать демагогом: он сплачивает людей вокруг некой идеи, но не в состоянии воплотить свои обещания в жизнь из-за отсутствия навыков в P- и A-сферах.

Индивидуальные особенности определяются врожденной PAEI-ориентацией, которая обусловлена генетически. Медицинские исследования указывают на связь каждой PAEI-роли с определенной железой внутренней секреции или доминированием того или иного участка мозга. Стиль проявляется в устойчивых моделях поведения, сформированных под влиянием как наследственности, так и среды, включая профессиональную деятельность.

Поведение — это сиюминутные действия человека. Психически здоровая личность способна исполнять все четыре PAEI-роли, пусть и с разной степенью мастерства, адаптируясь к различным ситуациям. Так, прирожденный предприниматель (E) может проявлять административные (A) качества на работе, а дома быть интегратором (I) в общении с детьми. Чем гармоничнее личность руководителя, тем эффективнее он справляется с проблемами, даже если они не соответствуют его природным склонностям. Талант лидера заключается в умении подстраиваться под новые ситуации и задействовать те PAEI-роли, которые необходимы в данный момент.

Таким образом, если индивидуальные особенности в большей степени определяются генетикой, то поведение во многом диктуется текущей ситуацией. В нашем определении индивидуальные особенности, стиль и поведение свободны от ценностных суждений, то есть от этических соображений. Когда поведение или стиль определяется также и ценностными установками, речь идет о характере.

Функцию — то, что вы должны делать на рабочем месте, то, чего от вас требует организация, — тоже можно охарактеризовать с помощью PAEI-кода, однако в этом случае порядок букв в коде меняется. Например, отделу маркетинга требуется сотрудник для исполнения Ep-ролей, способный анализировать будущие потребности, которые должна удовлетворять компания. Я меняю последовательность обозначений ролей в коде, чтобы показать: в данном случае E-роль подчинена P-роли — скажем, предполагает введение инноваций для улучшения производства и продаж. В последовательности pE уже производство подчинено предпринимательству: pE-сотрудник, например, может активно заниматься маркетинговыми исследованиями. Если сотрудник имеет стиль paEi, он подходит для такой работы.

Однако, как уже говорилось, поведение человека может меняться в зависимости от ситуации. Интересно отметить особенность ситуативного поведения: когда два ярко выраженных Предпринимателя взаимодействуют в процессе принятия решений, тот, кто сильнее в этой роли, будет ее исполнять, а другой автоматически берет на себя A- или P-роль — ту, в которой первый слабее. Иными словами, такая ситуация требует комплементарного взаимодействия, при котором сильные стороны одного гармонично сочетаются со слабыми сторонами другого. Если же оба откажутся действовать вопреки своей природе и будут настаивать на E-роли, то неизбежен конфликт.

Психологические тесты способны многое поведать о чертах личности, но они необязательно показывают, как человек будет вести себя в различных ситуациях, а ведь это не менее важно знать. Это различие имеет огромное значение. Нанимая нового сотрудника, необходимо оценить его индивидуальные особенности, чтобы определить соответствие профилю должности. Для анализа удовлетворенности сотрудника следует наблюдать за стилем человека и сравнивать его с индивидуальными особенностями. Расхождение может указывать на неверный выбор профессии. Чтобы эффективно взаимодействовать с сотрудником в тот или иной момент, нужно наблюдать за текущим поведением, абстрагируясь от стиля и индивидуальных особенностей. Например, человек предпринимательского (E) склада может демонстрировать P-стиль, если работает в отделе продаж. Если в текущий момент сотрудник проявляет административные (A) качества, требуя точности и порядка, для конструктивного общения следует воспринимать его именно в этом ключе.

Таким образом, при подборе персонала ориентируйтесь на индивидуальные особенности, при развитии сотрудников — на рабочий стиль, а для эффективной коммуникации — на текущее поведение.

При дальнейшем рассмотрении стилей лидерства и менеджмента следует учитывать, что описание неэффективных менеджеров, исполняющих лишь одну роль из четырех, — своего рода преувеличение: в большинстве реальных случаев дело обстоит не столь драматично. Однако подобного рода аномальный менеджмент тоже полезно обсудить. Изучение экстремальных проявлений позволяет лучше понять, что считать нормой. Ведь нормальный человек — это, можно сказать, разбавленная версия аномального. Зная, как ведут себя аномальные люди, можно лучше понять, как управляться с нормальными. Психологи изучают патологии для понимания нормы, так как в этом случае процессы более очевидны. Мы делаем то же самое. Я описываю «экстремальные» стили неэффективного менеджмента, поскольку «нормальный» неэффективный менеджмент, по сути, такое же поведение, просто менее интенсивное или с меньшим количеством зашкаливающих переменных. Иными словами, разбавленная аномалия.