Горизонтальное
развитие лидера

Успешные лидеры, которые достигли вершины карьерной лестницы и оказались в кресле СЕО большой корпорации, однажды обязательно задаются вопросом: «Что дальше?» Этот момент для одних оказывается пугающим, другие чувствуют облегчение. Каждый по-своему подходит к переосмыслению успеха: например, лидеры могут сосредоточиться на наследии — влиянии, которое они оставляют в организации, отрасли или обществе.

Многие топ-менеджеры переходят к ролям, связанным с социальным воздействием, таким, как поддержка некоммерческих организаций или инвестиции в стартапы, решающие глобальные проблемы. Об этом тренде пишет Forbes, ссылаясь на данные исследования Bentley-Gallup Business in Society Survey: все больше топ-менеджеров примеряют на себя социальные роли. Другие находят удовлетворение в менторстве, помогая молодым лидерам расти.

Ключевое умение на этом этапе — готовность выйти за рамки привычного. Это может означать изучение новых дисциплин, эксперименты с радикально иными ролями или даже временный уход от профессиональной деятельности для переосмысления приоритетов. Как говорил партнер венчурной фирмы Kleiner Perkins Caufield & Byers Рэнди Комисар в материале для HBR: «Не позволяй карьере управлять тобой — пусть твою жизнь ведет страсть».

С личным кризисом справляется тот руководитель, который понимает, что после фазы «Я всего достиг» — еще не конец, а много новых вариантов — будь то углубление экспертизы, «примерка» новых профессиональных ролей или создание наследия. Впрочем, и рынок труда в целом эволюционирует так быстро, что требует гибкости если и не от всех, то уже от многих, и в этом смысле топ-менеджер мало отличается от других трудящихся.

Край крыши, тупик или профессиональное плато?

Раньше было все понятно: идешь от специалиста к начальнику, потом — в топ-менеджмент. Показатели успеха — должность, деньги, статус. Ты знал, чего ждать. Но сегодня мир работает иначе: циклы сокращаются, знания устаревают, рынки рушатся быстрее, чем человек успевает обновить резюме. Линейная карьера, по которой десятилетиями двигались поколения лидеров, почти умерла. «Почти», потому что ее отголоски еще звучат в корпоративных культурах и головах тех, кто боится признать, что вершина — это иногда просто край крыши.

Как сказано в исследовании McKinsey 2024 года, уже более половины руководителей заявили, что им приходится пересматривать профессиональные навыки каждые 3—5 лет. Успешным становится не тот, кто идет вверх, а тот, кто умеет замедлиться, прыгнуть в сторону и двигаться дальше, но уже в горизонтальном направлении.

Кроме того, руководящие позиции не имеют иммунитета от карьерных тупиков — это состояние, когда дальнейший рост невозможен из-за ограничений текущей роли, организационной структуры или личных факторов. Признаки тупика включают стагнацию, отсутствие новых вызовов и снижение вовлеченности. Например, руководитель среднего звена в крупной корпорации может обнаружить, что путь в высшее руководство закрыт из-за внутренней конкуренции или дефицита вакансий. Преодоление тупика требует активных действий: саморефлексии, обучения, нетворкинга, карьерных экспериментов.

Для многих лидеров достижение высшей руководящей позиции воспринимается как вершина карьеры. Но эта вершина часто приносит неожиданный вызов — профессиональное плато. Этот кризис возникает, когда лидер ощущает, что исчерпал возможности текущей роли для роста, влияния или удовлетворения. Симптомы включают потерю мотивации, чувство рутины и внутренний вопрос: «Это все?»

По исследованию Deloitte, 77% профессионалов столкнулись с выгоранием на текущей работе, 60% старших руководителей отметили, что их психологическое состояние ухудшилось из-за работы в последний год. Кризис плато усугубляется внешними факторами: быстрые изменения в отрасли, необходимость осваивать новые технологии, применять искусственный интеллект или давление со стороны более молодых «цифровизированных» конкурентов. Руководитель, который десятилетиями совершенствовал навыки в одной отрасли, может обнаружить, что его экспертиза теряет актуальность.

По данным доклада ВЭФ о будущем рабочих мест (2025), к 2030 году 22% профессиональных сфер претерпят существенные изменения из-за технологического прогресса. Этот кризис — не просто профессиональный, но и экзистенциальный, заставляющий лидеров переосмысливать свою идентичность и цели.

Плато может быть не «персональным», а распространяться на всю компанию — в бизнесе такое происходит по нескольким причинам. Во-первых, компания может исчерпать прежний источник роста — например, из-за насыщения рынка или устаревшей продуктовой линейки. Во-вторых, неэффективные процессы, такие как бюрократия, низкая автоматизация или плохая координация между отделами, тормозят развитие. В-третьих, усиление конкуренции, когда новые игроки или более сильные конкуренты перехватывают клиентов, также приводит к стагнации.

Еще одной причиной может быть отсутствие инноваций: если компания не внедряет новые технологии или бизнес-модели, она теряет динамику. Также плато часто связано с выгоранием команды: сотрудники теряют мотивацию, если нет четких регламентов, KPI или перспектив роста. Наконец, кризис управления, когда руководитель не видит стратегических ошибок или сопротивляется изменениям, усугубляет ситуацию.

Моно- и мультикарьера: баланс глубины и разнообразия

Современные карьерные траектории можно разделить на монокарьеру (глубокая специализация в одной области) и мультикарьеру (работа в разных ролях, отраслях или даже профессиях). Монокарьера подходит для тех, кто стремится к экспертизе в одной сфере. Например, главный инженер, который всю жизнь совершенствует технологии в аэрокосмической отрасли, может стать топ-менеджером профильной компании.

Но новые реалии делают мультикарьеру все более популярной среди руководителей. Для того чтобы оставаться востребованными в будущем, им приходится осваивать новые навыки и роли. Так, лидеры, которые переходят из корпоративного менеджмента в стартапы, а затем на роль консультантов и менторов, развивают адаптивность и широкий кругозор. Исследование McKinsey 2024 года показывает, что руководители с разнообразным опытом на 35% чаще демонстрируют инновационное мышление и лучше справляются с кризисами.

Руководитель теперь — не функция. Это человек с несколькими ролями: стратег/ментор /родитель /предприниматель /инвестор /волонтер. Так называемые «слэш-карьеры» — это не хаос, а новая форма устойчивости.

Тем не менее, мультикарьера сопряжена с рисками: отсутствие глубокой экспертизы в какой-либо области может затруднить конкуренцию с узкими специалистами, а частые переходы из одной сферы в другую — восприняты как проявление нестабильности. Ключ к успеху — в стратегическом выборе ролей, которые дополняют друг друга, и в развитии «переносимых» навыков, таких как лидерство, стратегическое мышление и управление изменениями.

Если вертикаль себя исчерпала: четыре варианта для топ-менеджера

Когда перспектива вертикального карьерного роста больше не вдохновляет, а горизонтального уже не пугает — возникает пространство архитектуры. Не одна траектория, а система возможных движений. Вот четыре маршрута, которые может выбрать зрелый руководитель.

1. Снова сесть за парту

Во взрослом возрасте идут получать образование не для галочки и не чтобы «догнать молодых», а чтобы подумать иначе. Часто для этого выбирают философские магистратуры, специальности или курсы, связанные со сценарным мышлением, цифровой этикой, нейронаукой. Если это бизнес-образование, то Executive MBA. Новое образование помогает разобрать свой путь, увидеть другие модели лидерства и в целом бизнес и общество с другого ракурса. А еще учеба — это смена круга общения, что тоже помогает построить для себя иное будущее. Но здесь важно не относиться к образованию как к палочке-выручалочке по автоматическому перезапуску карьеры: «Получу диплом — и я опять в игре!».

2. Присоединиться к венчурной или стартап-среде

Когда хочется движения и драйва, общения с принципиально другими, то можно уйти из корпоративного мира в предпринимательство. Обычно топы пробуют роли эдвайзеров, менторов, инвесторов или трекеров в акселераторах. Это не только «отдавать» опыту — это быть рядом с будущим.

Формат гибкий: можно остаться в своей отрасли, а можно выйти за пределы, можно примерить роль инвестора, активного или «спящего». Здесь важен не масштаб позиции, а свежесть мышления. Мир стартапов быстро показывает, что из твоего багажа по-настоящему ценно, а что — просто статусная обертка. Важно, что этот трек можно совмещать с основным.

3. Преподавать и курировать — осмыслить, а не просто делиться

Преподавание и наставничество — это не просто передача знаний, а способ глубже осмыслить собственный опыт и навыки. Руководители начинают вести модули в бизнес-школах, участвовать в образовательных проектах, создавать свои авторские программы. Иногда — читают курсы по стратегии для владельцев бизнеса, иногда — фасилитируют курсы по лидерству в нестабильности. Во многом с переходом крупных практиков из бизнеса в преподавание связана история таких институций, как, например, Школа управления «Сколково» или НИУ ВШЭ. Именно с переходом таких фигур, как, например, бывшие министры экономического развития Евгений Ясин или Александр Шохин из практического управления в преподавание, было во многом связано рождение ВШЭ. Примерно так же появилась и школа «Сколково».

Преподавание — это возможность упаковать опыт в форму, которая работает на других и возвращает энергию тебе. Потому что, пока объясняешь другим, сам слышишь, как звучит твой собственный путь. Основной вызов — упаковать свой опыт в продукт. Сюда же можно добавить выход в публичное пространство. И это уже про влияние и след в истории.

4. Отказаться от роли первого лица

Этот путь не так очевиден, и многие топы побаиваются на него ступать. Этот путь редко лежит на поверхности — и потому пугает. Смена не только компании, но и самой логики роли. Не «еще один CEO», а новый тип лидерства. Посмотрите на позиции, которые еще 10 лет назад казались экзотикой, а сегодня становятся ключевыми: директор по цифровой трансформации, по устойчивому развитию, по человеческому капиталу, по культуре. В этом варианте первому лицу необходимо мужественно отказаться от роли первого и договориться с собой про то, что это не дауншифтинг, а эволюционное и очень интересное развитие своих навыков.

С чего начать? От аналитики — к действию: чек-лист

Если вы читаете это — возможно, вы в точке развилки. Вот несколько шагов, которые могут вернуть ясность.

1. Проведите аудит себя. Какие роли вас наполняют? Какие — опустошают? Спросите: что я еще не пробовал?

2. Начните микродвижение. Речь не о том, чтобы начать планировать увольнение. Запустите сайд-проект, смените контекст, наймите коуча.

3. Перестаньте бояться выглядеть странно. Лидеры будущего будут странными — только они и выживут.

Важно помнить, что карьерная зрелость — это не про стаж. Это про способность выбирать себя, когда все ждут, что ты останешься прежним. Это про свободу менять направление без необходимости все объяснять.

И да, вопрос «Я все достиг — и что теперь?» — это не тупик. Это шанс. Вы не обязаны быть CEO всю жизнь. Вы можете быть кем угодно. Главное — не потерять того, кто выбирает. Себя.