Развитие группового эмоционального
интеллекта

Когда в 1990-х годах руководители впервые услышали о концепции эмоционального интеллекта, с их глаз упала пелена. Основной тезис о том, что эффективность в организациях зависит от эмоционального интеллекта не меньше, чем от умственного развития коллектива, вызвал глубокий резонанс. Люди прекрасно знали об этом и до появления термина, но никогда прежде понятие не было настолько хорошо сформулировано. Важно то, что идея несла в себе потенциал для больших изменений. Вместо того чтобы зацикливаться на том, чем вас наградила природа, можно было предпринять шаги по повышению своего эмоционального интеллекта и повысить свою эффективность и в работе, и в личной жизни.

Действительно, теория эмоционального интеллекта произвела фурор. Единственная проблема заключается в том, что до сих пор эмоциональный интеллект рассматривался только как индивидуальная компетенция, в то время как на самом деле большую часть работы в организациях выполняют именно команды. И если у руководителей и есть одна насущная потребность, то это поиск способов, как заставить команды работать лучше.

Поэтому мы с неподдельным волнением делимся результатами своего исследования: индивидуальный эмоциональный интеллект имеет групповой аналог, который так же важен для эффективности групп. Команды могут развивать эмоциональный интеллект и тем самым повышать свою общую эффективность.

Почему команды должны развивать свой эмоциональный интеллект?

Никто не станет оспаривать важность повышения эффективности работы команд. Однако большинство исследований, посвященных тому, как это сделать, сосредоточены на определении процессов выполнения задач, которые отличают наиболее успешные команды, то есть на определении необходимости сотрудничества, участия, следования целям и т.д. Предполагается, что, выявив эти процессы, можно просто подражать другим командам, добиваясь аналогичного эффекта. Но это далеко от истины. Ученика музыкальной школы можно научить играть менуэт, но он не станет современным Бахом, не зная теории музыки и не умея «играть сердцем». Точно так же реальный источник успеха великой команды кроется в фундаментальных условиях, которые позволяют возникнуть эффективным процессам выполнения задач и заставляют членов команды принимать в них искреннее участие.

Наше исследование показывает, что для эффективной работы группы необходимы три условия: доверие между членами, чувство групповой идентичности и чувство групповой эффективности. При отсутствии этих условий можно сотрудничать и работать в команде, но команда не будет настолько эффективной, насколько могла бы быть, потому что ее члены предпочтут сдерживаться, а не полностью включаться в работу. Для повышения эффективности необходимо создать понятные нормы — установки и поведение, которые со временем превращаются в привычки, — поддерживающие поведение, направленное на укрепление доверия, групповой идентичности и групповой эффективности. Результатом станет полная вовлеченность в выполнение задач. (Подробнее о том, как эмоциональный интеллект влияет на эти условия, читайте в колонке «Модель эффективности команды»).

Три уровня эмоционального взаимодействия

Не заблуждайтесь: если в команде есть люди с высоким эмоциональным интеллектом, это не значит, что команда в целом обладает групповым эмоциональным интеллектом. Команда, как и любая другая социальная группа, приобретает свой собственный характер. Поэтому для создания восходящей, самоподдерживающейся спирали доверия, групповой идентичности и эффективности требуется не только наличие людей, демонстрирующих высокий эмоциональный интеллект. Для этого необходима атмосфера в команде, в которой нормы развивают эмоциональный потенциал (способность конструктивно реагировать в эмоционально некомфортных ситуациях) и конструктивно влияют на эмоции.

Командный эмоциональный интеллект сложнее индивидуального, поскольку команды взаимодействуют на большем количестве уровней. Чтобы понять различия, давайте сначала рассмотрим концепцию индивидуального эмоционального интеллекта, разработанную Дэниелом Гоулманом. В своей книге «Эмоциональный интеллект» Гоулман объясняет основные характеристики человека с высоким уровнем ЭИ: он осознает эмоции и способен их регулировать, причем это осознание и регулирование направлены как внутрь, на самого себя, так и вовне, на других. «Личная компетентность», по словам Гоулмана, возникает благодаря осознанию и регулированию собственных эмоций. «Социальная компетентность» — это осознание и регулирование эмоций других людей.

Группа, кроме того, должна иметь еще один уровень осознанности и регуляции. Ей следует помнить об эмоциях своих членов, о своих собственных групповых эмоциях или настроениях, а также об эмоциях других групп и отдельных людей за ее пределами.

В этой статье мы рассмотрим, как эмоциональная некомпетентность на любом из этих уровней может привести к дисфункции. Мы также покажем, как определенные групповые нормы, которые помогать осознать и регулировать эмоции на этих трех уровнях, могут привести к лучшим результатам. Сначала мы сосредоточимся на индивидуальном уровне — как группы с высоким ЭИ работают с эмоциями своих отдельных членов. Затем рассмотрим групповой и далее уровень, выходящий за границы одной группы.

Работа с эмоциями отдельных людей

Джилл Каспер, руководитель отдела по работе с клиентами, естественно, была приглашена в новую сборную команду, занимающуюся повышением качества обслуживания клиентов: у нее большой опыт работы и настоящая страсть к обслуживанию клиентов. Но ее коллеги считают, что от нее мало пользы. Во время первого мозгового штурма Джилл сидела молча, скрестив руки и закатывая глаза. Как только команда начинала воодушевляться идеей, она говорила, что в прошлом подобная идея ни к чему не привела. Группа оказалась в замешательстве: неужели это и есть та самая звезда клиентского сервиса, о которой они слышали? Они не понимали, что она чувствовала себя оскорбленной самим фактом создания сборной команды. Для нее это значило, что она недостаточно хорошо выполнила свою работу.

Если один из членов команды не вошел в эмоциональный резонанс с остальными, команде необходимо проявить эмоциональный интеллект по отношению к этому человеку. Отчасти это подразумевает просто осознание проблемы. Нормы, поощряющие межличностное взаимопонимание, могут помочь понять, что у Джилл была просто защитная реакция. И улавливать эту реакцию необходимо, если вся команда хочет, чтобы Джилл поняла намерение команды не забраковать работу Джилл, а улучшить ее.

У некоторых получается это сделать естественным образом. Например, в компании Hewlett-Packard мы узнали о команде, которая пыталась провести перекрестное обучение своих членов. Идея заключалась в том, что если каждый член команды может подменить другого, то команда способна направить усилия на решение той задачи, которая требует наибольшего внимания. Но одному из членов команды, похоже, было очень некомфортно осваивать новые навыки и задачи; этого перфекциониста в своем деле раздражало не знать, как сделать работу идеально. К счастью, товарищи по команде заметили его дискомфорт и, вместо того чтобы раздражаться, удвоили свои усилия, чтобы поддержать его. Этой команде помогла старая норма, которая делала упор на межличностное взаимопонимание. Она появилась благодаря пониманию группы того, что моральный дух и готовность к сотрудничеству в группе возрастут, если ее члены точно слышат идеи и понимают чувства и проблемы друг друга.

Многие команды достигают высокого уровня эмоционального интеллекта благодаря тому, что стараются рассматривать вопросы с точки зрения каждого отдельного члена. Подумайте о такой ситуации: команда из четырех человек должна принять решение, трое выступают за одно решение, а четвертый — за другое. В интересах целесообразности многие команды в этой ситуации сразу перейдут к голосованию большинством голосов. Но более эмоционально развитая группа сначала сделает паузу, чтобы выслушать возражения. Также будет задан вопрос, все ли поддерживают решение, даже если кажется, что оно принято единогласно. В такой группе спросят: «Есть ли какие-то точки зрения, которые мы еще не выслушали или не до конца обдумали?»

Учет перспектив — это групповое поведение, которое часто обсуждается экспертами по командной работе, но не с точки зрения его эмоциональных последствий. Многие команды учатся использовать техники учета мнений для принятия решений или решения проблем (распространенным инструментом является построение диаграмм сродства). Но эти техники могут как улучшить, так и не улучшить эмоциональный интеллект группы. Проблема в том, что многие из таких техник специально пытаются исключить эмоции из процесса, собирая и комбинируя точки зрения механическим способом. Более эффективный подход к рассмотрению мнений заключается в том, чтобы члены команды видели, какие усилия приходится прилагать членам команды при рассмотрении разных точек зрения, тогда у команды будет больше шансов создать доверие, которое приведет к более активному участию членов.

Команда руководителей консалтинговой компании Hay Group занимается именно тем видом глубокого изучения разных мнений, о котором мы рассказываем. Команда провела ролевые игры, в ходе которых участники перенимали чужие мнения и стили взаимодействия. Она также использовала технику «раскадровки», когда каждый член команды создавал небольшой постер, на котором представлял себя или свои идеи. Члены команды подтвердят, что эти и другие методы помогли группе укрепить доверие и повысить уровень участия.

Регулирование эмоций отдельных людей

Межличностное взаимопонимание и учет мнений — это два способа, с помощью которых группы могут лучше понять идеи и чувства своих членов. Но помимо понимания не менее важно умение регулировать эти эмоции — оказывать положительное влияние на выражение эмоций и даже на самочувствие отдельных членов группы. Мы не говорим о навязывании группового мышления или другой форме манипулирования — очевидно, что цель должна заключаться в том, чтобы сбалансировать сплоченность команды и индивидуальность ее членов. Мы просто признаем, что люди считывают эмоциональные сигналы окружающих. На первый взгляд человек может казаться расстроенным, но потом окажется, что все не так уж и плохо, или наоборот, хуже в стократ; все зависит от склонности коллег сглаживать неприятности или от их стремления подбрасывать дров в огонь. Наиболее конструктивным способом регулирования эмоций членов команды является установление в группе норм как для открытого высказывания недовольства, так и для проявления заботы.

Предположение, что группа с высоким эмоциональным интеллектом должна открыто выражать свое недовольство, может показаться нелогичным, но это не так. Кто-то из членов команды обязательно переступит черту, но команда не должна чувствовать дискомфорт, если придется указать на ошибку. Член одной исследуемой команды рассказала нам о дне, когда она эгоистично решила продлить свой перерыв. Вскоре один из ее товарищей по команде ворвался в комнату отдыха со словами: «Что ты здесь делаешь? Возвращайся на площадку — ты нужна своей команде!» Женщина перешла границы дозволенного, и ей на это указали. Обиды не было, потому что сотрудница знала, что группа ценит ее вклад.

Юмор тоже помогает указать на неправильное поведение. Например, доброе подшучивание над тем, кто обычно опаздывает на собрания, может дать ему понять, насколько пунктуальность важна для группы. При правильном подходе разногласия могут рассматриваться в позитивном свете, это способ заявить: «Мы хотим, чтобы вы были в группе — нам нужен ваш вклад». И это особенно важно, когда команда должна работать вместе долгое время. Без конфронтаций деструктивное поведение может усугубиться и подорвать чувство доверия в команде.

Установить нормы, укрепляющие заботливое отношение друг к другу, зачастую не так уж сложно, и обычно для этого достаточно сосредоточиться на мелочах. Например, когда человек расстроен, достаточно будет кому-то из группы отметить это. Мы наблюдали такое поведение на встрече, когда один из членов команды пришел рассерженным, потому что время и место встречи были для него очень неудобными. Когда другой член группы объявил о жертве, на которую пошел этот человек, чтобы присутствовать на собрании, и поблагодарил его, гневное отношение кардинально изменилось. В целом ориентация на заботу включает в себя проявление позитивного отношения, признательности и уважения к членам группы с помощью таких форм поведения, как поддержка, одобрение и сочувствие.

Межличностное взаимопонимание, принятие других мнений, открытое высказывание, забота — эти нормы формируют доверие и чувство групповой идентичности между участниками. Если такие нормы не возникают спонтанно, их можно установить. Вы можете спросить: действительно ли оно стоит всех усилий? Имеет ли смысл тратить время руководителя на создание новых норм, чтобы утихомирить несколько обидчивых личностей? Конечно, стоит. Команды — это основа организации, и они не смогут эффективно работать без взаимного доверия и общей заинтересованности в целях.

Работа с эмоциями группы

К своему собственному удивлению, Крис сам попросил о переводе на другую должность. Его команда хорошо справлялась с работой, укладывалась в бюджет и все сроки — хотя и не всегда дела шли гладко. Их руководитель Стэн Эванс только что получил повышение. Так почему же работать в этой команде было так плохо? На последнем совещании, посвященном отчету о состоянии дел, надо было бы наливать шампанское — они так многого достигли. Вместо этого все находились в полном унынии из-за непредвиденной неудачи, которая, как выяснилось позже, не была чемо-то особенным. Казалось, что бы ни происходило, группа не переставала сетовать. Даже повышение Стэна восприняли в негативном свете: «О, похоже, руководство хочет повнимательнее понаблюдать за нами» и «Я слышал, что новый босс Стэна не поддерживает этот проект». У Криса был друг в другой команде, который с радостью замолвил за него словечко. Работа была по сути своей менее интересной — но, по крайней мере, им было весело работать вместе.

Некоторые команды страдают, потому что не осознают эмоций на уровне группы. Например, команда Криса не понимала, чего она достигла, и не признавала своей склонности впадать в уныние. Изучая эффективные команды, мы обнаружили, что наличие норм группового самоанализа эмоциональных состояний, сильных и слабых сторон, способов взаимодействия и процессов выполнения задач — важнейшая часть развития группового эмоционального интеллекта, способствующая повышению эффективности группы. Команды развивают его и через самоанализ своего поведения, и через получение обратной связи от других.

Самооценка может проводиться как в форме отдельного формального мероприятия, так и на постоянной текущей основе. В компании Sherwin Williams группа руководителей приступила к реализации новой инициативы, которая требовала более высокого уровня командной работы. Они наняли консультанта, но до его приезда организовали внутреннюю встречу, чтобы оценить свои сильные и слабые стороны как команды. Они обнаружили, что простое формулирование проблем стало важным шагом на пути к расширению их возможностей.

Гораздо менее формальным методом повышения эмоциональной осознанности группы является деятельность, которую мы наблюдали в Центре лидерства и развития Управления здравоохранения ветеранов. Там руководители выработали норму, согласно которой поощряются высказывания, если возникает ощущение, что группа работает непродуктивно. Например, если после обеда наступило затишье и у людей в команде мало энергии, кто-то может сказать: «А что это нам будто пыльным мешком из-за угла прилетело?» Обратив внимание на унылое состояние, группа постарается переключить внимание.

Группы наиболее креативны, когда их члены искренне и без стеснений работают сообща. Люди перестают сдерживаться, когда возникает взаимное доверие, основанное на эмоционально грамотном взаимодействии.

Эмоционально развитые команды незашорены; они способны воспринимать потенциально сложную информацию и активно интересоваться мнением других о своих процессах выполнения задач, прогрессе и производительности. Для некоторых команд обратная связь может исходить непосредственно от клиентов. Другие обращаются к коллегам внутри компании, подрядчикам или коллегам по профессии. Группа дизайнеров, которую мы изучали, регулярно размещает свои незавершенные работы на стенах по всему зданию с приглашением оставлять комментарии и критику. Аналогичным образом многие рекламные агентства рассматривают ежегодные отраслевые конкурсы как ценный источник отзывов о работе своих творческих групп.

Регулирование групповых эмоций

Многие команды целенаправленно прилагают усилия для укрепления командного духа. Выездные мероприятия ради укрепления сплоченности коллектива, будь то общественные мероприятия или физические испытания в стиле игр на выживание, являются популярными методами формирования чувства коллективного энтузиазма. Происходит это потому, что команды и их лидеры понимают, что могут улучшить общий настрой команды, таким образом они регулируют эмоции на уровне группы. И хотя тимбилдинг часто не имеет прямого отношения к реальной работе группы, польза от него весьма ощутима: растет эмоциональный потенциал и, следовательно, приобретается более высокая способность реагировать на проблемы, связанные с эмоциями.

Самые эффективные из изученных команд выходят далеко за рамки эпизодических простых игр. Они установили нормы, которые укрепляют способность эффективно реагировать на возникающие каждый день эмоциональные проблемы. Наиболее частотные нормы решают три основные задачи: создание ресурсов для работы с эмоциями, способствование созданию благоприятной атмосферы и поощрение инициативного решения вопросов.

Чтобы справиться с групповыми эмоциями, командам нужны ресурсы, доступные всем членам коллектива. Одним из таких важных ресурсов является общий язык. В качестве примера можно привести случай, когда участник группы в Управлении здравоохранения для ветеранов уловил плохое настроение другого участника и сказал ему, что он сегодня просто «капризуля». Термин «капризуля» прижился и стал мягким способом дать понять человеку, что его негатив плохо влияет на группу. Есть и полезные способы выразить свое разочарование. Один опрошенный руководитель рассказал, что в его команде принято выделять время на «стену плача» — несколько минут нытья и стонов по поводу какой-то неудачи. По словам руководителя, высвобождение и признание этих негативных эмоций позволяет группе переключить внимание на те ситуации, которые она может контролировать, и направить свою энергию в позитивное русло. Но иногда для выражения негативных эмоций требуются не только слова. Мы не раз видели, как на рабочем месте, где царит напряженная обстановка, устанавливаются игрушки — например, детские помповые пистолеты, которые используются в играх-стрелялках.

Возможно, самый очевидный способ развития эмоционального интеллекта через регулирование эмоций на уровне команды — это просто создание благоприятной обстановки. Все ценят коллектив, который всегда готов реагировать на любую возникшую проблему. И опять это вопрос наличия правильных групповых норм — в данном случае превалирование оптимизма, положительных образов мышления и интерпретаций над негативными. Не всегда такие установки рождаются естественным образом. По словам одного руководителя из Hay Group, когда внешние условия создают негатив в коллективе, он берет на себя ответственность за изменение общей атмосферы. Он сознательно сопротивляется соблазну присоединиться к жалобам на творящийся хаос и поиску виноватых, а вместо этого пытается обратить цикл вспять с помощью позитивного, конструктивного настроения.

По нашим наблюдениям, одна из самых мощных норм, развивающая способность группы реагировать на эмоционально сложные ситуации, — это акцент на инициативном решении вопросов. Мы видели, как это происходит среди рабочих цеха в компании AMP Corporation. Они не могли жестко контролировать многое из того, что им требовалось для достижения поставленных целей. Но, вместо того чтобы сидеть сложа руки и показывать пальцем, они упорно работали над тем, чтобы получить необходимое от других, а в некоторых случаях брали все дело в свои руки. В одном случае проблема с центровкой на станке приводила к выпуску бракованной продукции. Работники цеха изучили проблему и обратились к группе проектировщиков с собственным предложением по конструкции детали, которая могла бы устранить проблему. Идея сработала, и количество бракованных изделий значительно сократилось.

Такое инициативное решение вопросов ценно по многим причинам. Очевидно, что оно идет на пользу компании, устраняя еще одно препятствие на пути к прибыльности. Но, если говорить о нашем исследовании, оно также показывает, что команда контролирует свои эмоции. Люди не хотели чувствовать себя беспомощными и стремились взять ответственность на себя.

Работа с эмоциями за рамками группы

Джим вздохнул. Команда «Багов» снова взялась за свое. Неужели они не понимают, что пока они поздравляют друг друга и радуются своей впечатляющей производительности, за их действия расплачивается вся организация? На этот раз исходя из железной уверенности в своей мудрости они решили заказать одну деталь с запасом на три месяца. Отсутствие переналадки оборудования означало отсутствие простоев и рекордно низкую стоимость единицы продукции. Но теперь команда, расположенная ниже по технологическому потоку, была завалена ненужными ей запасами и беспокоилась о нехватке чего-то еще. Джим приготовился к вызову на ковер. «Баги» не очень хорошо воспринимали критику; им казалось, что они безупречны, а все остальные просто пытаются сбить с них спесь. И что это вообще за кличка? Какая-то понятная только избранным шутка, догадался Джим. Жаль, что никто другой ее не понял.

Последний вид эмоционального интеллекта, которым должна обладать высокоэффективная команда, связан с отношениями за пределами группы. Как отдельные люди должны следить за своими и чужими эмоциями, так и группы должны смотреть и внутрь себя, и наружу. В случае с «Багами» команда вела себя как клика, создавая тесные эмоциональные связи внутри себя, но игнорируя чувства, потребности и проблемы важных людей и команд в более широкой иерархии организации.

Некоторые команды уже выработали нормы, которые помогают им лучше понимать более широкий организационный контекст. Одна из практик заключается в том, что различные участники группы выступают в качестве связных с прочими важными субъектами организационной иерархии. Многие команды уже состоят из членов, представляющих различные подразделения организации, так что понимание кроссфункциональности возникает само собой. Другим нужно приложить немного усилий. Один коллектив в нашем исследовании понял, что ему важно понять точку зрения своего профсоюза. Поэтому работник отдела кадров приложил немало усилий, чтобы найти правильные каналы для включения члена профсоюза в состав отдела кадров. Понимание кроссфункциональных задач особенно важно в ситуациях, когда работа группы будет оказывать значительное влияние на других сотрудников организации — например, при разработке интранета, который будет обслуживать каждого члена всей организации. Мы не раз сталкивались с ситуациями, когда команда была настолько очарована собственным решением, что не могла понять отсутствие сантиментов у других сотрудников компании, которые не разделяли подобного энтузиазма.

Некоторые наблюдаемые команды с наиболее развитым эмоциональным интеллектом настолько хорошо чувствуют более широкий организационный контекст, что это влияет на формулировку и трансляцию их собственных потребностей и достижений. Например, производственный коллектив химгиганта KoSa считал, что ему необходимо новое производственное оборудование, но высшее руководство не было уверено, что покупка является приоритетной. Зная, что те, кто принимает решения, все еще сомневаются, рабочие решили подчеркнуть преимущества нового оборудования с точки зрения безопасности производства. Для них это был лишь один из аспектов целесообразности обновления материальной базы, но для руководства этот вопрос имел первостепенное значение. На совещании по безопасности на заводе, на котором присутствовали высокопоставленные руководители, рабочие заявили, что оборудование, которое они хотели приобрести, значительно снизит риск травматизации обслуживающего персонала. Через несколько недель пришло новое оборудование.

Иногда надо быть особенно внимательным и осведомленным о потребностях и чувствах другой группы в организации. Мы работали с технологической компанией, где инженеры по аппаратному обеспечению работали отдельно от инженеров по программному обеспечению для достижения одной и той же цели — более быстрой обработки данных и меньшего количества сбоев. У каждой команды был потолок, чего можно было достичь, работая по отдельности. Когда, наконец, руководитель группы аппаратного обеспечения вышел из зоны только своей ответственности и наладил отношения с программными специалистами, обе команды стали сотрудничать и вместе достигли производительности на 20—40% выше, чем изначально планировалось.

Такому положительному результату могут способствовать нормы, поощряющие группу признавать чувства и потребности других групп. Мы увидели эффективные нормы межкомандного взаимодействия в одном из подразделений компании AMP, где каждая команда отвечает за определенный этап производственного процесса и нуждается в других, чтобы завершить работу над продуктом в срок. Руководители команд встречаются утром, чтобы понять потребности, ресурсы и графики каждого. Если одна команда опережает график, а другая отстает, они перераспределяют ресурсы. Члены более быстрой команды помогают отстающим — и делают это в дружеской манере, сопереживая ситуации и налаживая отношения.

В большинстве приведенных примеров команды не только знают, но и способны влиять на потребности и взгляды других людей. Эта способность регулировать эмоции на межсубъектном уровне — групповая версия «социальных навыков», столь важных для индивидуального эмоционального интеллекта. Она предполагает развитие внешних связей и завоевание доверия тех, кто находится за пределами группы, здесь ценится роль посла, а не изоляциониста.

Цеховые рабочие KoSa продемонстрировали очень высокие социальные навыки в работе с командой технического обслуживания. Они понимали, что, когда на заводе возникают проблемы, у отдела технического обслуживания тоже возникает много дел. При прочих равных условиях, что заставило бы отдел техобслуживания считать эту конкретную команду приоритетной? Зная, что хорошие отношения будут одним из факторов, рабочие цеха приложили все усилия, чтобы наладить тесные связи с сотрудниками отдела технического обслуживания. Например, в какой-то момент они продемонстрировали свою признательность, выдвинув отдел технического обслуживания на звание «Команда квартала», а затем написав благодарственные письма и похвалив отдел, что в конечном итоге помогло сотрудникам отдела техобслуживания победить. В свою очередь хорошие отношения с отделом технического обслуживания помогли работникам цеха стать одной из самых высокопроизводительных команд на заводе.

Модель группового эмоционального интеллекта

Мы обсуждали необходимость научиться эффективно направлять эмоции на трех важных уровнях человеческого взаимодействия: команда — отдельный член, команда — сама команда и команда — внешние субъекты. Все изученные нормы помогают группам продуктивно и адекватно работать с эмоциями. Часто подобные нормы есть в группах, в состав которых входят члены с высоким эмоциональным интеллектом, но маловероятно, что какая-либо группа может бессознательно выработать все нормы, которые мы описали. Другими словами, при целенаправленном применении полученной нами модели, любая рабочая группа может извлечь пользу из этой концепции развития группового эмоционального интеллекта.

Как выглядела бы команда с идеально развитым эмоциональным интеллектом? Ближе всего к идеалу находятся группы, которые мы видели в IDEO, знаменитой компании, занимающейся промышленным дизайном. Креативные команды IDEO отвечали за внешний вид и функциональность таких продуктов, как первая мышь Apple, тюбик зубной пасты Crest и персональный цифровой помощник Palm V. Фирма постоянно побеждает в отраслевых конкурсах, получая награды за форму и функциональность своих разработок, и даже ведет бизнес по обучению других компаний креативным методам решения проблем.

Работа в IDEO требует высокого уровня эмоционального интеллекта. Давят сроки и бюджеты, а компания должна предлагать инновационные, эстетически приятные решения, которые могут соотнести человеческие желания с реалиями инженерного воплощения. В IDEO существует глубокое философское убеждение, что великий дизайн лучше всего достигается благодаря творческому тесному сотрудничеству разнообразных команд, а не одиночному стремлению гениальных личностей, поэтому крайне важно, чтобы команды в IDEO слаженно работали. Изучая эти команды, мы обнаружили групповые нормы, поддерживающие эмоциональный интеллект на всех трех уровнях нашей модели.

Во-первых, в IDEO прекрасно понимают эмоции отдельных членов команды и умеют их регулировать. Например, один из дизайнеров был очень расстроен, потому что кто-то из отдела маркетинга настаивал на нанесении логотипа на продукт дизайнера, что, по его мнению, визуально портило работу. На совещании по поводу продукта руководитель проекта заметил, что что-то не так. Дизайнер сидел в одиночестве, все было «не так, как надо». Руководитель проекта разобрался в ситуации, а затем начал переговоры, которые привели к обоюдному решению.

В IDEO принято вызывать на откровенный разговор, если нарушаются нормы. Это часто происходит во время мозговых штурмов, где действует правило, согласно которому стоит оставить оценочные суждения при себе и не отклонять идеи на начальном этапе. Если кто-то нарушает эту норму, команда игриво, но жестко напоминает о правиле (представьте, что вас забрасывают поролоновыми игрушками). Если же кто-то переходит границы дозволенного, принято высказываться и сразу же указывать на нарушение. Если в переговорной находится клиент, то командное взаимодействие будет более тонким: возможно, пнут стул.

В IDEO отчетливо прослеживается эмоциональный интеллект, ориентированный на групповое взаимодействие. Чтобы обеспечить высокий уровень самосознания, команды постоянно собирают обратную связь как внутри организации, так и за ее пределами. Что особенно важно, они очень тесно сотрудничают с клиентами. Если дизайн не соответствует ожиданиям клиентов, команда быстро узнает об этом и принимает меры по его изменению.

Предоставление возможностей для снятия стресса — одна из форм регулирования эмоций группы в IDEO. Здесь верят в силу игры и веселья. По всему зданию расставлены несколько сотен детских пистолетов, стреляющих мягкими снарядами, сотрудники могут взять их и пострелять, когда расстроены. Культура компании приветствует выражение эмоций, поэтому нередко можно увидеть, как сотрудники вскакивают и орут или от счастья, или со злости. IDEO даже создала забавные офисные проекты, над которыми можно поработать, если нужен перерыв в основной деятельности. Например, можно разработать дизайн праздничной открытки компании или дизайн витрин «туристических достопримечательностей», которые видят посетители.

Наконец, в IDEO также действуют нормы, которые позволяют узнать о потребностях и проблемах людей за пределами своего узкого круга, а также использовать эти знания для развития отношений с этими людьми и группами. В IDEO выставлена любопытная модель: игрушечный грузовик с пластиковыми деталями на пружинах, которые выезжают из кузова при нажатии кнопки. Оказывается, эта модель посвящена одному инциденту, из которого извлекли много уроков. В центре истории — команда дизайнеров, которая в течение трех недель работала над созданием очень сложного пластикового корпуса. К несчастью, за четыре дня до понедельника, когда у клиента был крайний срок сдачи изделия, при транспортировке корпуса на покраску он соскользнул с кузова пикапа и разлетелся по дороге на куски. Скорость, с которой ехал пикап, была 70 миль в час. Команда была готова работать в выходные, чтобы восстановить корпус, и если бы не помощь подрядчика-изготовителя части оригинала, они бы не успели закончить в срок. Поскольку команда кропотливо выстраивала хорошие отношения с подрядчиком, его сотрудники вошли в положение и были готовы проявить инициативу и выйти за рамки служебных обязаностей. Смешной грузовичок-экспонат стал способом для членов команды показать тому инженеру, который перевозил корпус, что его простили, и напоминанием остальным членам компании о том, как команда, оказавшаяся в кризисной ситуации, может с небольшой дружеской поддержкой выкарабкаться из любого кризиса.

Откуда берутся нормы?

Не каждая компания так зависит от группового эмоционального интеллекта, как IDEO. Но сейчас мы все чаще наблюдаем, что компании зависят от команд в принятии решений и выполнении задач, которые в другое время были бы делом отдельных личностей. И, к сожалению, мы также видим, что у команды может быть абсолютно все — и самые лучшие, квалифицированные сотрудники, и доступ к ресурсам, и четкая миссия, — но все равно они не достигают результата, потому что команде не хватает группового эмоционального интеллекта.

Нормы, укрепляющие доверие, групповую идентичность и эффективность, — это ключ к работе команды. Они позволяют команде, уже состоящей из членов с высокой квалификацией и обладающих большими ресурсами, реализовать свой потенциал. Если возникнут серьезные проблемы, эти же нормы помогут одержать неожиданную победу. Как же возникают такие мощные нормы, о которых мы рассказали в этой статье? В ходе нашего исследования мы увидели, что нормы внедряются одним из пяти основных факторов: формальными лидерами команды, неформальными лидерами команды, смелыми последователями, в ходе обучения или через более широкую организационную культуру. (Подробнее о том, как установить нормы, описанные в этой статье, читайте «Создание норм для трех уровней группового эмоционального интеллекта».)

В Hay Group, например, именно целенаправленные действия тимлида помогли осознать важность эмоций для общей эффективности группы. Поскольку эта группа состояла из сотрудников из разных слоев корпоративной иерархии, ее руководитель понимал, что не может полагать, будто все члены группы обладают высоким уровнем межличностного взаимопонимания. Чтобы установить эту норму, он стал проводить совещания без сидения за общим столом, устраивал встречи малыми группами, провел инвентаризацию навыков и различных стилей обучения членов группы.

Подобные вмешательства, вероятно, могут быть осуществлены только формальным лидером команды. Способы, которыми неформальные лидеры или другие члены команды повышают эмоциональный интеллект, обычно более тонкие, но зачастую не менее действенные. Любой человек может продвинуть идею — например, высказаться, если ему кажется, что группа игнорирует важную точку зрения или какие-то эмоциональные ощущения, или просто внести свой вклад в создание благоприятной обстановки.

Тренинги также могут значительно повысить осознание своего эмоционального интеллекта и показать людям, как регулировать эмоции. Мы знаем много компаний, которые уделяют внимание вопросам эмоционального роста в рамках курсов по развитию лидерских качеств, семинаров по переговорам и общению, а также программ помощи сотрудникам — например, по борьбе со стрессом. Эти учебные программы могут обратить внимание членов команды на важность установления норм касательно развития эмоционального интеллекта.

И последнее. Возможно, наибольшее влияние оказывает общая культура организации, в рамках которой эмоции сотрудников признаются и поощряются. Это было заметно в IDEO и во многих других компаниях, создающих наибольшую ценность в новой экономике. К сожалению, это самый сложный элемент головоломки, который необходимо внедрить в фирмах, где его еще нет. В организациях с давней историей, где сотрудники оставляют свои эмоции за порогом, изменения могут произойти, но если они и будут происходить, то по одной команде за раз.

Мыслите об эмоциях рационально

Исследование, представленное в этой статье, возникло из одного простого императива: в эпоху коллективной работы необходимо выяснить, что заставляет команды трудиться. Наше исследование показывает, что — как и отдельные люди, так и наиболее эффективные команды — это команды с высоким уровнем эмоционального интеллекта, и любой коллектив может этого достичь.

В этой статье мы попытались изложить модель позитивных изменений, содержащую наиболее важные типы норм, которые группа может создать для повышения своего эмоционального интеллекта. Профессиональные команды, как и все прочие группы, работают в соответствии с такими нормами. Создавая нормы эмоциональных взаимодействий и их регуляции на всех уровнях, команды могут построить прочный фундамент доверия, групповой идентичности и эффективности, необходимый для настоящего сотрудничества и взаимодействия — и высокой производительности в целом.

Версия этой статьи была опубликована в мартовском номере журнала Harvard Business Review за 2001 год.