Чтобы завоевать людей, обращайтесь к их нуждам
и потребностям

Активная эмпатия дается нам нелегко, ведь приходится выйти за пределы своей зоны комфорта, чтобы понять точку зрения другого человека. Однако без эмпатии не будет и влияния.

Таким способом влияют на нас великие актеры: они погружаются в характер своего персонажа, в непривычный способ жить и действовать. Порой эксперимент с самоидентичностью актера становится частью сюжета, как в фильмах «Быть Джоном Малковичем», «Аватар» или «Тутси».

В «Тутси» Дастин Хоффман пережил такой опыт, поставив себя на место женщины, что и 30 лет спустя чуть не расплакался, припомнив в интервью для Американского института киноискусства, как он решился играть эту роль.

Прежде, чем он согласился участвовать в фильме, Хоффман сделал несколько проб, проверяя, сумеет ли он изобразить женщину, и когда понял, что она получится, только будет некрасивой, он счел себя обязанным участвовать. Жене он объяснял: «Мне кажется, я [т.е. Дороти Майклз] интересная женщина, но если бы я встретил такую на вечеринке, я бы не стал с ней общаться, потому что она не соответствует критериям, которые мы применяем к женщинам, за которыми собираемся ухаживать… Скольких интересных женщин я пропустил в своей жизни из-за этой дурацкой установки». Эмпатия сделала игру Хоффмана и фильм в целом намного сильнее и убедительнее.

То же самое постоянно происходит и в бизнесе. Когда вы уговариваете команду перейти на новый метод работы, ищете инвесторов, убеждаете клиентов покупать ваш новый продукт, обращаетесь за пожертвованиями, успех зависит от вашей способности постичь желания и потребности людей, с которыми вы общаетесь. В моей фирме мы убеждались в этой истине снова и снова, когда готовили презентации по заказу и учили клиентов эффективно выступать. Если люди чувствуют, что их готовы выслушать, они и сами готовы внимательно слушать. И вместе с тем, прислушавшись, вы получите новую информацию, узнаете, что людям нужно на самом деле (а не что вы думаете об их нуждах), и уже на этом основании сможете выстроить долгосрочные отношения.

Как развить в себе способность к эмпатии? Помогают упражнения, и они применяются во многих сферах. Например, в розничную торговлю запускают «тайного покупателя», и тот внимательно наблюдает за процессом покупки. Разработчики продуктов анализируют варианты использования и опрашивают клиентов, чтобы понять, как им понравится новая вещь. Переговорщики проводят ролевые игры, чтобы заранее вникнуть в точку зрения другой стороны.

Как только вы начнете развивать в себе эмпатию, вы сумеете включить ее в любую свою работу.

Например, попробуйте рассмотреть точки зрения различных заинтересованных сторон, как это сделал гендиректор Airbnb Брайан Чески со своей командой. В статье «How Snow White Helped Airbnb's Mobile Mission» описывается, как они провели раскадровку всех процессов — для гостя, для хозяина квартиры, для сотрудников — на манер диснеевских фильмов. Они составили список ключевых моментов для каждой из трех ролей и затем развили самые важные и самые эмоциональные из них в полноценный нарратив. Соучредитель компании Нейтан Блечарзик говорит, что это их многому научило: «Раскадровка показала, какие элементы общей картины мы упускаем… Оказалось немало существенных аспектов, по которым мы ничего не предпринимали». В итоге это помогло компании выработать мобильную стратегию и даже ввести новые опции, чтобы общаться с путешествующими клиентами, где бы те ни оказались.

Также необходимо выслушать все заинтересованные стороны и убедиться, что вы их правильно понимаете. Посредники делают это, чтобы понять задачи обеих сторон, и лишь потом пытаются предложить им какое-то решение. Новые руководители часто проводят циклы бесед (вернее, выслушиваний) с сотрудниками и клиентами, чтобы разобраться в проблемах и возможностях.

Так поступил Лу Герстнер в 1990-х, когда IBM пригласила его в совет директоров спасать близкую к банкротству корпорацию. Он дал менеджерам три месяца на то, чтобы выяснить у клиентов, какие у них проблемы и как компания может им помочь. Результаты бесед менеджеры должны были отражать в кратких отчетах. Сам Герстнер ежедневно звонил клиентам и поддерживал своих сотрудников: постоянно приезжал в различные филиалы компании, проводил собрания, на которых люди могли делиться идеями и решить проблемы. Он проводил полуторачасовые сеансы ответов на вопросы, охватив таким образом 20 000 сотрудников корпорации.

«Я внимательно слушал и не спешил с выводами», — вспоминает Герстнер.

Это был важный этап в процессе формирования стратегии: руководители сумели выработать план и вернуть IBM ее былое значение на рынке и конкурентоспособность. Но в самой корпоративной культуре организации произошел еще более существенный сдвиг, благодаря чему IBM преобразовалась из обращенной вовнутрь бюрократической машины в рыночно ориентированного инноватора.

Так какой же вывод мы сделаем из этой истории? Проникнитесь эмпатией к людям, которых надо убедить приобрести ваш товар или услуги или поработать на вас. Когда начнете слушать, у вас появятся хорошие идеи, так что потраченное время, безусловно, окупится. А если те люди, с которыми вам предстоит работать, в свою очередь проникнутся к вам эмпатией, то у вас сложатся подлинные и прочные отношения.

Читайте по теме:

• Хорошие лидеры не боятся быть эмоциональными
• Руководители, которые не прощают
• Перестаньте защищаться — правила общения для слишком бдительных